vier strategieën voor het maken van concessies in onderhandelingen
ervaren onderhandelaars weten dat strategische concessies op het juiste moment een effectieve tactiek kan zijn in een onderhandeling. In dit artikel, Deepak Malhotra, een professor aan Harvard Business School en Pon-aangesloten lid van de faculteit, stelt vier manieren om uw concessies werken in uw beste voordeel.
Label Your Concessions
in onderhandeling, neem niet aan dat uw acties voor zichzelf spreken. Uw collega ‘ s zullen gemotiveerd zijn om uw concessies over het hoofd te zien, te negeren of te bagatelliseren. Waarom? Om de sterke sociale verplichting te vermijden om wederzijds te zijn. Daarom is het uw verantwoordelijkheid om uw concessies te etiketteren en te laten opvallen aan de andere partij—een verantwoordelijkheid die de fabrikant in het inleidende voorbeeld verwaarloosde.
Bouw krachtige onderhandelingsvaardigheden op en word een betere dealmaker en leider. Download ons gratis speciaal rapport, Negotiation Skills: Negotiation Strategies and Negotiation Techniques om u te helpen een betere onderhandelaar te worden, uit het programma over onderhandelen aan Harvard Law School.
als het gaat om etikettering, zijn er een paar regels te volgen. Ten eerste, laat het bekend zijn dat wat je hebt opgegeven (of wat je bent gestopt met eisen) kostbaar voor je is. Daarmee maakt u duidelijk dat er inderdaad een concessie is gedaan. Bijvoorbeeld, de fabrikant zou het effect van een 3 procent loonsverhoging op de bottom line van zijn bedrijf hebben uitgelegd of besproken hoe moeilijk het zou zijn voor hem om het te rechtvaardigen aan zijn raad van bestuur.
ten tweede, benadruk de voordelen voor de andere kant. Uit mijn eigen onderzoek blijkt dat onderhandelaars concessies doen op basis van de voordelen die ze ontvangen, terwijl ze de neiging hebben te negeren hoeveel anderen opofferen. Een manier voor de fabrikant om te wijzen op de voordelen die hij aan de Unie biedt zou zijn om zijn aanbod te vergelijken met die van vergelijkbare bedrijven (ervan uitgaande dat deze lager zijn).
Ten derde, geef uw oorspronkelijke eisen niet te haastig op. Als de andere kant je eerste aanbod als frivool beschouwt, zal je bereidheid om er afstand van te doen niet gezien worden als concessionair gedrag. Uw concessies zullen daarentegen krachtiger zijn wanneer uw tegenhanger uw initiële eisen als ernstig en redelijk beschouwt. Dienovereenkomstig, besteden tijd legitimeren van uw oorspronkelijke aanbod en gebruik het dan als een referentiepunt bij het etiketteren van uw concessie. De fabrikant zou bijvoorbeeld verstandig zijn geweest om langzaam concessies te doen. Uiteindelijk kon hij erop wijzen dat zijn laatste aanbod dichter bij de oorspronkelijke eisen van de Unie lag dan bij zijn eigen.
vraag en definieer wederkerigheid
het labelen van uw concessies helpt een verplichting tot wederkerigheid te activeren, maar soms zal uw tegenpartij traag zijn om aan die verplichting te voldoen. Om de kans te vergroten dat je iets krijgt in ruil voor je concessie, probeer dan expliciet—maar diplomatiek—wederkerigheid te eisen.Neem bijvoorbeeld de volgende onderhandelingen tussen een IT-dienstverlener en een klant. De klant suggereert dat de kostenramingen van het IT-bedrijf onredelijk hoog zijn; de projectmanager van het IT-bedrijf is van mening dat de kostenramingen accuraat (en misschien conservatief) zijn gezien de complexiteit van het project en de korte deadline. Als de projectmanager bereid is om een concessie te doen, zou ze kunnen zeggen: “Dit is niet gemakkelijk voor ons, maar we hebben een aantal aanpassingen op de prijs om tegemoet te komen aan uw zorgen. We verwachten dat u nu in een betere positie bent om enkele wijzigingen aan te brengen in de projecttermijnen. Een extra maand voor elke mijlpaal zou ons enorm helpen.”
merk op dat met deze verklaring drie doelstellingen worden bereikt. Ten eerste, het labelt de concessie (“Dit is niet gemakkelijk voor ons, maar we hebben een aantal aanpassingen …”). Ten tweede vereist het tactvol wederkerigheid (“we verwachten dat jullie nu in een betere positie zijn om wat veranderingen aan te brengen …”). Ten derde begint het ook de precieze vorm te bepalen die wederkerigheid moet aannemen (“een extra maand voor elke mijlpaal… “). Hoewel elk van deze elementen van cruciaal belang is, vergeten de onderhandelaars vaak de noodzaak om wederkerigheid te definiëren. Vergeet niet dat niemand begrijpt wat je meer waardeert dan jij. Als je niet spreekt, krijg je wat je tegenhanger denkt dat je waardeert of, erger nog, wat het meest geschikt is voor je tegenhanger om te geven.
de strategie van het eisen en definiëren van wederkerigheid speelt zich af in verschillende contexten; degenen die begrijpen hoe het te gebruiken kunnen er enorm van profiteren. Een goed voorbeeld is een tactiek consultants en aannemers gebruiken. Wanneer een klant haar werk prijst, zal een slimme consultant er snel op wijzen dat de persoon die echt graag deze lof zou horen, haar baas is (of andere potentiële klanten). Op deze manier, ze definieert voor de appreciatieve klant hoe het beste te beantwoorden.
voorwaardelijke concessies doen
een kenmerk van een goede werkrelatie is dat partijen elkaar niet op de vingers tikken voor concessies. Integendeel, elke kant leert over de belangen en zorgen van de andere en maakt te goeder trouw inspanningen in de richting van het bereiken van gezamenlijke winsten.
helaas is het wenselijk dergelijke normen te bevorderen, maar is het niet altijd mogelijk. Onlangs, een van mijn studenten in een executive education class legde uit dat hoewel hij meer dan blij zou zijn om deel te nemen aan Wederzijdse geven-en-nemen tijdens zijn onderhandelingen, hij heeft vaak moeite om dit te doen met zijn aannemers en klanten. Sommige zijn duidelijk onbetrouwbaar of volledig zelfinteressed. Deze onderhandelaars zullen waarschijnlijk zijn goede wil uitbuiten door te weigeren iets terug te doen, laat staan op de manier die hij heeft gedefinieerd.
mijn advies aan de executive: als het vertrouwen laag is of als je bezig bent met een eenmalige onderhandeling, overweeg dan om voorwaardelijke concessies te doen. Een concessie is afhankelijk wanneer u verklaart dat u deze alleen kunt doen als de wederpartij ermee instemt een bepaalde concessie in ruil daarvoor te doen. Bijvoorbeeld, als de executive was heronderhandelen over een dienstencontract met een klant, hij zou kunnen suggereren dat een gevraagde concessie is onmogelijk gezien het huidige contract, maar mogelijk onder bepaalde voorwaarden. Hij zou kunnen zeggen, ” we kunnen extra ondersteuning bieden, maar alleen als u akkoord gaat met de aankoop van een aantal van de volgende extra diensten,” of, “dit is letterlijk het beste wat we kunnen doen op prijs op dit moment. Maar als u een aantal van uw eisen kunt aanpassen, kunnen we misschien de prijskwestie heropenen.”
voorwaardelijke concessies zijn vrijwel zonder risico. Zij stellen u in staat de andere partij te laten weten dat u, terwijl u ruimte hebt om meer concessies te doen, misschien onmogelijk kunt toegeven als wederkerigheid niet wordt gegarandeerd. Houd er echter rekening mee dat een te grote afhankelijkheid van voorwaardelijke concessies kan interfereren met het opbouwen van vertrouwen. Als je elke keer dat je een concessie doet onmiddellijke compensatie eist, zal je gedrag gezien worden als zelfbedienend in plaats van gericht op het bereiken van wederzijdse tevredenheid.
concessies doen in termijnen
welke van deze scenario ‘ s zou u gelukkiger maken?
Scenario A:
tijdens het lopen op straat, vindt u een $ 20 biljet.
Scenario B:
terwijl u op straat loopt, vindt u een $ 10-biljet. De volgende dag, in een andere straat, vind je een ander $10 biljet.
het totale bedrag aan Gevonden geld is hetzelfde in elk scenario—toch meldt de overgrote meerderheid van de mensen dat Scenario B hen gelukkiger zou maken. Meer in het algemeen, uitgebreid onderzoek (te beginnen met het werk van de overleden Stanford University professor Amos Tversky en de Princeton University professor en Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman in de jaren 1970) toont aan dat terwijl de meesten van ons de voorkeur aan slecht nieuws in een keer te krijgen, we de voorkeur aan goed nieuws in termijnen.
deze conclusie wijst erop dat dezelfde concessie positiever zal worden ontvangen indien zij in termijnen wordt opgesplitst. Stel je bijvoorbeeld voor dat je onderhandelt over de aankoop van een huis en dat er een grote kloof bestaat tussen je eerste aanbod en de vraagprijs van de verkoper. U bent bereid om uw aanbod te verhogen met een maximum van $ 40.000. Je zult effectiever zijn als je twee kleinere concessies doet, zoals $ 30.000 gevolgd door $10.000, dan als je één $ 40.000 concessie doet.
er zijn andere redenen om concessies te doen in termijnen. Ten eerste verwachten de meeste onderhandelaars dat ze aanbiedingen meerdere malen heen en weer zullen verhandelen, waarbij elke partij meerdere concessies doet voordat de deal wordt gesloten. Als je alles weggeeft in je eerste aanbod, kan de andere partij denken dat je iets achterhoudt, ook al ben je zo gul als je kunt zijn. De fabrikant die een 3 procent loonsverhoging bood aan de werknemersvakbond op voorhand geconfronteerd precies dit probleem.
termijnen kunnen er ook toe leiden dat u niet zo ‘ n grote concessie hoeft te doen als u dacht. Wanneer je een beetje per keer weg te geven, je zou kunnen krijgen alles wat je wilt in ruil voor het verbruiken van uw volledige concessie-making capaciteit. Wat er ook over is, het is aan jullie om te behouden-of te gebruiken om verdere wederkerigheid te bewerkstelligen. In het onroerend goed voorbeeld, je zou kunnen ontdekken dat de eerste $ 30.000 verhoging van uw aanbod was alles wat je nodig hebt om de deal te ondertekenen!
ten slotte vertelt het maken van meerdere, kleine concessies aan de andere partij dat u flexibel bent en bereid bent om naar zijn behoeften te luisteren. Elke keer als je een concessie doet, heb je de mogelijkheid om het te labelen en er goodwill voor terug te halen.
alle bovengenoemde strategieën zijn erop gericht te garanderen dat de concessies die u doet niet worden genegeerd of uitgebuit. Het is echter belangrijk op te merken dat wanneer iemand weigert om terug te geven, de weigering haar vaak net zoveel pijn doet als de partij die de concessie heeft gedaan. Niet-reciprociteit verzuurt de relatie, waardoor het voor onderhandelaars moeilijk is om elkaar te vertrouwen of verdere concessies te riskeren. Zo zorgen effectieve onderhandelaars er niet alleen voor dat hun eigen concessies wederzijds zijn, maar ook dat zij de concessies van anderen erkennen en wederzijds erkennen.
