Waarom is verandering zo moeilijk te bereiken in de overheid?

commentaar door Jeff Neal
oprichter van ChiefHRO.com
& Senior Vice President, ICF International

deze kolom werd oorspronkelijk gepubliceerd op Jeff Neal ‘ s blog, ChiefHRO.com, en werd hier opnieuw gepubliceerd met toestemming van de auteur.

ik neem het altijd met een korreltje zout als ik politici hoor beloven naar Washington te komen en de regering te veranderen. Ze hebben misschien de beste bedoelingen, maar mensen die geen tijd hebben doorgebracht met werken binnen de bureaucratie begrijpen zelden de complexiteit van het veranderen van bestuur, vooral in dit tijdperk van partijdigheid. Voor echte verandering in de overheid is moedig leiderschap nodig, partijen die bereid zijn samen te werken voor het algemeen welzijn, mensen in de overheid die de hefbomen van bureaucratie begrijpen en hoe ze te laten werken, en een beetje geluk.

als al deze dingen samenkomen, is er een goede kans dat er echte veranderingen kunnen plaatsvinden. Als drie van de vier bij elkaar komen, is er een kans. Als er maar één of twee aanwezig zijn, is het misschien tijd om tot St.Judas (de patroonheilige van hopeloze zaken) te bidden. Waarom zo?

grote veranderingen in de overheid zijn ongelooflijk moeilijk te realiseren. De organisatorische inertie die in elke groep bestaat, is vooral aanwezig in de overheid. Hier zijn slechts een paar redenen waarom ik zeg dat:

• de neiging van mensen om op dezelfde plaats te blijven. Ik heb met veel mensen in mijn carrière gewerkt die het grootste deel van hun professionele leven in één organisatie doorbrachten. Het ontbreken van een meer expansieve weergave kan opties die mensen bereid zijn te overwegen beperken. Het beperkt ook de oplossingen die ze kunnen bedenken. Terwijl we allemaal graag denken dat onze beste ideeën uitsluitend onze creatie waren, is de waarheid dat veel van hen zijn gebaseerd op dingen die we eerder hebben gezien. Ze kunnen iets simpels zijn als het repliceren van de oplossing van iemand anders voor een soortgelijk probleem, of iets complexer dat een amalgaam is van vele oplossingen die ze hebben gezien toegepast op vele andere problemen. Als alles wat we weten als hoe een enkele organisatie zaken doet, hebben we minder kans om andere manieren om problemen op te lossen te zien.
• uitdagingen om iedereen die dit moet ondertekenen, zover te krijgen. Het is moeilijk om iemand te vinden die niet zijn favoriete “coördinatie hel” verhaal heeft. Toen ik bij DHS zat zei ik altijd dat coördinatie was waar goede ideeën heen gaan om te sterven. Het is een van de meest effectieve instrumenten van de bureaucraten die geen verandering willen. Hoewel coördinatie een goede zaak zou moeten zijn (het hebben van de mensen die moeten afwegen in het krijgen van de kans om dat te doen), is het vaak ofwel door het ontwerp of bij toeval het ding dat de vooruitgang stopt.
• tijdelijk karakter van politiek en militair leiderschap. De gemiddelde ambtstermijn van een politiek benoemde is ongeveer 18 maanden. In het Ministerie van Defensie, de typische opdracht van een officier is 2-3 jaar. In beide gevallen betekent het dat de mensen die organisaties leiden er vaak niet meer dan 2 jaar zijn. Dat kan leiden tot een heel kortzichtige kijk op de wereld. Mijn ervaring was dat het leger daar minder vaak het slachtoffer van zou worden dan de politici. Wanneer uw baan gaat duren 2 jaar, 6 maanden is een lange tijd, een jaar is een eeuwigheid, en meer dan 2 jaar betekent nooit.

  hoewel ik 31 jaar als carrièremedewerker heb gewerkt, ben ik overgestapt op een politieke aanstelling bij DHS. Een van de beste senior executives in mijn kantoor vertelde me een paar maanden in de baan dat ik met succes een politiek aangestelde was geworden. Toen ik vroeg waarom hij dat zei, zei hij: “je wilt alles onmiddellijk.”Ik moest toegeven dat hij gelijk had. Het hebben van een vervaldatum gestempeld op je voorhoofd verandert hoe je de tijd te bekijken op manieren die niet altijd goed zijn. Mensen in dergelijke posities moeten oppassen voor de neiging om dingen te vermijden die ze niet kunnen afmaken.

  het duurt jaren voordat veel goede ideeën volledig zijn geïmplementeerd. De beste politieke en militaire leiders erkennen dat en nemen beslissingen op basis van wat het beste is voor hun organisatie en de belastingbetalers, in plaats van wat het beste zou kunnen zijn voor hun carrière. De beste carrièremedewerkers zijn bereid om dat aan politieke en militaire leiders te wijzen als ze het vergeten.

• politiek toezicht dat vaak meer gericht is op politiek dan op goed bestuur. Terwijl we hebben gezien hoe de politiek giftiger werd en hoe het publieke discours ontaard werd in ad hominem-aanvallen in plaats van beleidsdebatten, is het nog moeilijker geworden om echte veranderingen door te voeren. Grote verandering gaat altijd gepaard met enig risico. Of het risico nu in de begroting, de kans op mislukking, onvermogen om tijdlijnen, of een andere categorie van risico, het dient als een ontmoediging om van agent te veranderen. Het heeft ook een krachtig effect op de leiders die zeer weinig tijd hebben om dingen gedaan te krijgen, die veel meer risicomijdend kunnen worden.

hoewel verandering moeilijk is, betekent dat niet dat je het niet moet proberen. Er zijn veel goede voorbeelden waar agentschappen een enorm verschil maakten in hoe ze dingen doen, zoals de modernisering van het bedrijfssysteem en HR-transformatieprogramma ‘ s van Defensie Logistics Agency.

om succesvol te zijn, moeten agentschappen zich richten op de dingen die ze kunnen controleren, zoals het hebben van de juiste mensen op het werk en leiders die bereid zijn risico ‘ s te nemen. Ze moeten ook een aantal bewezen strategieën volgen voor succesvolle verandering. Een van de meest krachtige is de toepassing van programma management discipline om belangrijke verandering initiatieven. We zien vaak Project Management kantoren (PMOs) opgericht voor informatietechnologie of grote acquisitie programma ‘ s. Dezelfde beginselen zijn van toepassing wanneer een agentschap een belangrijk beleidsinitiatief of operationele wijzigingen overweegt om de prestaties te verbeteren. Deze inspanningen worden geconfronteerd met veel van dezelfde uitdagingen die ze zouden tegenkomen in een grote overname of IT-programma. Ze kunnen ook falen om veel van dezelfde redenen.

de overheid lijdt (in tegenstelling tot wat vaak wordt gedacht) niet onder een gebrek aan goede ideeën. Er zijn veel slimme mensen in de overheid die geweldige ideeën hebben om hun diensten en activiteiten beter te maken. Waar de overheid vaak tekortschiet, is de uitvoering-meestal om de redenen die ik al heb beschreven.

door het opzetten van een PMO voor belangrijke initiatieven kan een agentschap ervoor zorgen dat zij hun vermogen om veranderingen uit te voeren maximaliseren. De combinatie van discipline in uitvoering, verandermanagement en governance kan grote resultaten opleveren. Wanneer een ervaren projectmanager wordt samengebracht met de juiste vakexperts en wordt ondersteund door de senior leiders van het Agentschap, zijn de meeste agentschappen volledig in staat om het soort transformationele verandering te leveren dat we vandaag nodig hebben in de overheid.

meer commentaar van JEFF NEAL:

het probleem met de directie

de federale overheid als werkgever-Is het glas half vol of half leeg?

vaststelling van het federale aanwervingsproces: Deus ex machina

Vrees niet: The case for shared services in government

Copyright 2014 door Jeff Neal. Alle rechten voorbehouden.