Wanneer interne samenwerking slecht Is voor uw bedrijf

wordt interne samenwerking bijna algemeen beschouwd als goed voor een organisatie. Leiders dagen medewerkers routinematig uit om silo ‘ s af te breken, grenzen te overschrijden en samen te werken in teamoverstijgende teams. En hoewel dergelijke initiatieven vaak op weerstand stuiten omdat ze een extra belasting op individuen leggen, zijn de potentiële voordelen van samenwerking aanzienlijk: innovatieve Cross-unit productontwikkeling, verhoogde verkoop door cross-selling, de overdracht van best practices die kosten verlagen.

maar de conventionele wijsheid berust op de verkeerde veronderstelling dat hoe meer werknemers samenwerken, hoe beter het voor het bedrijf zal zijn. In feite kan samenwerking net zo gemakkelijk prestaties ondermijnen. Ik heb het vele malen zien gebeuren tijdens mijn 15 jaar van onderzoek op dit gebied. In één geval, Martine Haas, van Wharton, en ik studeerde meer dan 100 ervaren sales teams bij een groot IT consulting bedrijf. Geconfronteerd felle concurrentie van dergelijke rivalen als IBM en Accenture voor contracten die kunnen worden ter waarde van $ 50 miljoen of meer, teams samenstellen verkoopvoorstellen zou vaak advies inwinnen van andere teams met expertise in, laten we zeggen, een technologie die wordt geïmplementeerd door de potentiële klant. Ons onderzoek leverde een verrassende conclusie op over deze schijnbaar verstandige praktijk: hoe groter de samenwerking (afgemeten aan de uren hulp die een team heeft ontvangen), hoe slechter het resultaat (afgemeten aan het succes bij het winnen van contracten). Uiteindelijk stelden we vast dat ervaren teams meestal niet zoveel van hun collega ‘ s leerden als ze dachten. En wat voor marginale kennis ze ook kregen, werd vaak gecompenseerd door de tijd die ze weghaalden van hun werk aan het voorstel.

het probleem hier was niet de samenwerking op zich; onze statistische analyse bleek dat beginnende teams bij het bedrijf daadwerkelijk profiteerden van het uitwisselen van ideeën met hun collega ‘ s. Het probleem was eerder te bepalen wanneer het zinvol is en, cruciaal, wanneer het niet. te vaak vraagt een bedrijfsleider zich af: hoe kunnen we mensen meer laten samenwerken? Dat is de verkeerde vraag. Het zou moeten, zal samenwerking aan dit project waarde creëren of vernietigen? In feite, goed samenwerken is om te weten wanneer het niet te doen.

dit artikel biedt een eenvoudige calculus voor het onderscheid tussen” goede “en” slechte ” samenwerking met behulp van het concept van een samenwerkingspremie. Mijn doel is ervoor te zorgen dat groepen in uw organisatie worden aangemoedigd om alleen samen te werken wanneer dit betere resultaten oplevert dan wanneer ze onafhankelijk werken.

Hoe kan de samenwerking fout gaan

In 1996 waarschuwde de Britse regering dat de zogenaamde gekkekoeienziekte via de consumptie van rundvlees op de mens kon worden overgedragen. De daaropvolgende paniek en desastreuze gevolgen voor de wereldwijde rundvleesindustrie in de komende jaren deden allerlei levensmiddelenbedrijven nadenken over hun eigen kwetsbaarheid voor onvoorziene risico ‘ s.

het Noorse bedrijf Det Norske Veritas, of DNV, leek goed gepositioneerd om gebruik te maken van de zakelijke kans die dit bood door voedselbedrijven te helpen de voedselveiligheid te verbeteren. DNV, opgericht in 1864 om de veiligheid van schepen te controleren, is in de loop der jaren uitgebreid met een scala aan risicomanagementdiensten via zo ‘ n 300 kantoren in 100 landen.

in het najaar van 2002 is DNV begonnen met de ontwikkeling van een dienst die de expertise, middelen en klantenbestand van twee van de business units van het bedrijf zou combineren: standards certification EN risk management consulting. Het certificatiebedrijf had onlangs een praktijk opgezet die grote productieketens van levensmiddelenbedrijven inspecteerde. Het adviesbureau had zich ook gericht op de voedingsindustrie als Groeigebied, met als doel bedrijven te helpen de risico ‘ s in hun toeleveringsketens en productieprocessen te verminderen.

de eerste projecties voor een gezamenlijke inspanning waren veelbelovend: als de twee ondernemingen samenwerkten en hun diensten aan hun klanten op de markt brachten, konden zij tussen 2004 en 2008 een groei van 200% realiseren, tegen 50% als zij afzonderlijk actief waren. De netto kasstroom die voor 2004 tot en met 2008 uit de gezamenlijke inspanning werd verwacht, bedroeg $40 miljoen. (Deze en andere financiële cijfers van DNV worden hier om redenen van vertrouwelijkheid gewijzigd.)

het initiatief werd in 2003 gelanceerd en werd geleid door een team dat de twee soorten diensten aan elkaar verkocht en nieuwe klantrelaties met levensmiddelenbedrijven ontwikkelde. Maar het team had moeite om te profiteren van wat leek op een gouden kans. De inkomsten van individuele business unit uit gebieden waar de bestaande bedrijven sterk waren geweest—Noorwegen voor consulting services, bijvoorbeeld, en Italië voor certificering-bleven groeien en overtroffen de prognoses in 2004. Maar de twee eenheden deden weinig kruisbestuiving in die markten. Bovendien kon het team niet veel tractie krijgen in het Verenigd Koninkrijk en andere gerichte markten, wat vooral teleurstellend was gezien het feit dat de certificeringsgroep in de jaren na het uitbreken van de gekkekoeienziekte goede relaties had opgebouwd met de Britse voedselregelgevers.Toen de nieuwe activiteiten niet tot stand kwamen, begon de consulting group, die onder druk stond van het hoofdkantoor om zijn algemene resultaten op korte termijn te verbeteren, haar focus te verleggen van de voedingsmiddelenindustrie naar andere sectoren die zij eerder had gericht op groei, waardoor de gezamenlijke inspanning afnam. De certificeringsgroep bleef de voedingsindustrie een prioriteit maken, maar met de gecombineerde inkomsten van de twee groepen in de voedingsindustrie die achterbleven bij de prognoses in 2005, heeft DNV het initiatief dat het twee jaar eerder met zo ‘ n optimisme had gelanceerd, opgegeven.

weten wanneer (en wanneer niet) samenwerken

de ervaring van DNV is nauwelijks atypisch. Maar al te vaak worden plannen met samenwerking tussen verschillende delen van een organisatie onthuld met fanfare om later in te storten of uit te bruisen. De beste manier om een dergelijk resultaat te voorkomen is om te bepalen voordat u een initiatief start of het waarschijnlijk een samenwerkingspremie oplevert.

een samenwerkingspremie is het verschil tussen het verwachte financiële rendement van een project en twee vaak over het hoofd gezien factoren—opportuniteitskosten en samenwerkingskosten. In eenvoudige vorm:

Samenwerkingspremievergelijking

het verwachte rendement van een project is de kasstroom die het naar verwachting zal genereren. De alternatieve kosten zijn de cashflow die een organisatie passeert door tijd, moeite en middelen te besteden aan het samenwerkingsproject in plaats van aan iets anders—met name iets dat geen samenwerking vereist. Samenwerkingskosten zijn de kosten die voortvloeien uit de uitdagingen die gepaard gaan met het werken over organisatorische grenzen heen—over business units, functionele groepen, verkoopkantoren, dochterondernemingen in het land, productielocaties. Samenwerking tussen bedrijven betekent meestal meer reizen, werk coördineren en onderhandelen over doelstellingen en het delen van informatie. De resulterende spanning die zich kan ontwikkelen tussen partijen leidt vaak tot aanzienlijke kosten: vertragingen bij het op de markt komen, budgetoverschrijdingen, lagere kwaliteit, beperkte kostenbesparingen, verkoopverlies, beschadigde klantrelaties.

met inbegrip van de kosten voor samenwerking verschilt deze analyse van de gebruikelijke go/no-go-besluitvorming voor voorgestelde projecten. Het is duidelijk dat dergelijke Kosten niet precies kunnen worden gekwantificeerd, zeker niet voordat een project van start gaat. Toch kun je met wat werk tot goede benaderingen komen. Gezien hoeveel tijd managers al besteden aan het schatten van het rendement op een project—en, af en toe, de bijbehorende opportuniteitskosten—is het zinvol om de extra stap van het schatten van de kosten van samenwerking te nemen, vooral omdat ze een project kunnen doom.

als u, na het doorlopen van deze oefening, geen samenwerkingspremie voorziet—of als een collaboratiestraf waarschijnlijk is—moet het project niet worden goedgekeurd. Inderdaad, dit soort analyse zou hebben geholpen DNV te sturen uit de buurt van een veelbelovende maar uiteindelijk dure business venture.

samenwerking vermijden die waarde

vernietigt bij het berekenen van de samenwerkingspremie is het belangrijk om verschillende veelvoorkomende fouten te vermijden.

overschat het financiële rendement niet.

of het nu gaat om enthousiasme voor samenwerking of het natuurlijke optimisme van managers, veel bedrijven hechten ten onrechte veel waarde aan samenwerking. Vooral wanneer het werk van een team lijkt een model van samenwerking-de partijen vrij middelen te delen en samen te werken bij het oplossen van verschillen, terwijl het bedenken van handige ideeën-het kan gemakkelijk zijn om over het hoofd te zien dat het werk eigenlijk genereert weinig waarde voor het bedrijf. Vergeet nooit dat het doel van samenwerking geen samenwerking is, maar eerder bedrijfsresultaten die zonder samenwerking onmogelijk zouden zijn.

in tal van bekende gevallen, samenwerking premies niet te materialiseren. Daimler ‘ s $ 36 miljard overname van Chrysler in 1998 – met haar belofte van synergieën tussen de twee autofabrikanten—en de verkoop negen jaar later van 80% van Chrysler voor een zielige $1 miljard vormen slechts de meest opvallende recente voorbeeld. Maar de voordelen van samenwerking worden meestal overgewaardeerd in veel meer alledaagse omgevingen. Bedenk hoe de ervaren verkoopteams van het IT—adviesbureau dat Martine Haas en ik als vanzelfsprekend deelden aan de voorbereiding van projectvoorstellen-nooit stoppen om serieus na te denken of ze er wel baat bij hadden.

negeer opportuniteitskosten niet.

leidinggevenden die een voorgesteld bedrijfsproject evalueren, moeten rekening houden met de mogelijkheden die zij zullen missen door middelen aan dat project te besteden. Als het project samenwerking vereist, is het belangrijk om alternatieve niet-collaboratieve activiteiten met potentieel hogere opbrengsten te overwegen. De alternatieve kosten zijn de geschatte cashflow van het meest aantrekkelijke project dat niet is uitgevoerd.

DNV overschatte het potentiële financiële rendement van zijn voedselinitiatief niet, maar gaf geen inschatting van de alternatieve kosten. “Er was geen consensus op het hoogste niveau dat voedsel interessant of een prioriteit was,” zei een senior manager. “We hadden de voedingskans niet vergeleken met andere industriesegmenten.”In feite, food was slechts een van de verschillende sectoren—met inbegrip van informatietechnologie, gezondheidszorg, en de overheid—die DNV consulting unit had gericht in 2001 als het aanbieden van groeipotentieel voor haar risico-management diensten. De mogelijkheden die de consulting unit in haar eentje had kunnen benutten, hadden ongetwijfeld meer mogelijkheden. De eenheid boekte in 2004 vooruitgang bij het genereren van nieuwe activiteiten in deze sector, maar werd beperkt door een tekort aan gekwalificeerde consultants, van wie sommige verbonden waren met het food initiative. Om het food-initiatief voort te zetten, moest de consulting unit afzien van extra activiteiten van de IT-kans. Ik schat de kosten van deze gemiste kans op $25 miljoen of meer aan verloren cashflow.

onderschat de samenwerkingskosten niet.

in de meeste bedrijven is het moeilijk om mensen in verschillende eenheden effectief te laten samenwerken. Problemen met betrekking tot turf, zoals het delen van middelen en klanten, maken groepen vaak resistent tegen samenwerking. Individuen kunnen kwalijk nemen op extra werk als ze niet extra erkenning of financiële prikkels te krijgen. Zelfs wanneer samenwerking duidelijke en onmiddellijke voordelen oplevert voor de betrokkenen (bijvoorbeeld, het softwarepakket van een eenheid lost het huidige probleem van een ander op), creëert het mengen van het werk van twee eenheden die gewoonlijk onafhankelijk werken belemmeringen.

deze kosten, die moeten worden beoordeeld voordat een project over meerdere eenheden wordt uitgevoerd, kunnen moeilijk te identificeren en te kwantificeren zijn. En ze zullen variëren afhankelijk van de samenwerkingscultuur van een organisatie. Maar hoewel ze in de loop van de tijd kunnen worden verminderd door middel van bedrijfsbrede inspanningen om samenwerking te bevorderen, is het een vergissing om ze te onderschatten in de hoop dat samenwerking kan worden gemandateerd of zal natuurlijk verbeteren tijdens de loop van een project.

toen DNV besloot om verder te gaan met haar food-initiatief, hebben de projectmanagers geen rekening gehouden met de aanzienlijke samenwerkingskosten die het bedrijf zou maken, omdat het niet was opgezet om samen te werken. Het wantrouwen tussen de consulting-en certificeringseenheden escaleerde toen ze—zonder succes en met veel ruzie—probeerden een gemeenschappelijke klantendatabase op te bouwen. “Alle teamleden probeerden hun eigen klanten te beschermen,” gaf een manager in de certificeringsgroep toe. Vanwege de terughoudendheid om relaties met klanten te delen, moest het team zijn schattingen van de inkomsten die worden gegenereerd door cross-selling aanzienlijk verminderen.

individuele leden van het team werden ook aangetrokken door tegenstrijdige doelstellingen en prikkels. Slechts één teamlid was fulltime aan het initiatief gewijd; de meeste mensen moesten individuele doelstellingen binnen hun respectieve eenheden halen terwijl ze ook aan het gezamenlijke project werkten. Sommige mensen kregen een dressing neer van hun managers als hun Cross-unit werk niet het maximaliseren van de inkomsten van hun eigen eenheid.

zelfs degenen die de voordelen van het initiatief zagen, vonden het moeilijk om hun twee rollen met elkaar in evenwicht te brengen. “We hadden allemaal persoonlijke agenda ‘s”, zei een senior manager in de certificeringsgroep. “Het was moeilijk om prioriteit te geven aan het voedselinitiatief en om mensen uit hun dagelijkse werk te halen om het gebiedsoverschrijdende werk te doen.”

hoewel het moeilijk is om een financieel getal toe te kennen aan de samenwerkingskosten, schat ik dat de cashflow die werd opgeofferd als gevolg van spanningen tussen de twee groepen, die waarschijnlijk een op de twee cross-selling mogelijkheden hebben gemist, ruwweg $20 miljoen bedroeg.

indien de waarschijnlijke opportuniteits-en samenwerkingskosten van het voedselveiligheidsproject van DNV waren geraamd, zou het project er beslist minder aantrekkelijk hebben uitgezien. In feite, managers zou hebben gezien dat, in plaats van een samenwerking premie, het was waarschijnlijk een collaboration boete van iets als $5 miljoen opleveren—dat wil zeggen, het verwachte rendement van $40 miljoen minus een opportunity kosten van $25 miljoen en de kosten van samenwerking van $20 miljoen.

hoe samenwerking goed kan gaan

dat is echter niet het einde van het verhaal van DNV. Enkele maanden nadat het bedrijf het voedselveiligheidsinitiatief had opgegeven, werd Henrik Madsen benoemd tot CEO. Hij had uit de eerste hand gezien de slechte bedrijfsresultaten, verspilde management inspanning, en slechte wil voortgebracht door het initiatief, te zijn hoofd van de certificatie-eenheid op het moment. Maar hij geloofde ook dat de prestaties kunnen worden verbeterd door samenwerking bij de traditioneel gedecentraliseerde DNV.Madsen reorganiseerde het bedrijf snel in vier marktgerichte business units en begon op zoek te gaan naar samenwerkingsmogelijkheden. Zijn executive committee evalueerde systematisch alle mogelijke koppelingen van eenheden en identificeerde een aantal veelbelovende mogelijkheden voor cross-selling. De unit-by-unit analyse bracht ook nog iets anders aan het licht: koppelingen die geen echte samenwerkingsmogelijkheden boden—een inzicht dat verspilde inspanningen in de toekomst zou voorkomen.

het gedisciplineerde proces heeft het Comité ertoe gebracht het potentiële financiële rendement van elke gelegenheid te beoordelen. Schattingen bedroegen ongeveer 10% van de omzet van het bedrijf op het moment. De verwachte resultaten hielpen het Comité bij het prioriteren van opties en het beoordelen van de alternatieve kosten van het kiezen van de ene boven de andere. Op basis van deze bevindingen, samen met een inschatting van de vermoedelijke samenwerkingskosten, lanceerde het bedrijf een ronde van samenwerkingsinitiatieven.

een van deze projecten betrof de maritieme eenheid, die gedetailleerde classificatie van schepen voor ondernemingen in de scheepvaartindustrie geeft, en de IT-eenheid, die gespecialiseerd is in risicobeheerdiensten voor IT-systemen in vele sectoren. Omdat schepen tegenwoordig werken met geavanceerde computersystemen, moet iemand scheepvaartmaatschappijen helpen het risico te beheersen dat die systemen op zee defect raken. Er was een duidelijke kans om haar diensten te verkopen aan de klanten van de maritieme eenheid—als effectieve samenwerking tussen de twee eenheden kon worden bereikt. Die kans heeft al vruchten afgeworpen: de IT-eenheid heeft een contract gewonnen voor de ontwikkeling van informatiesystemen voor een enorm cruiseschip dat wordt gebouwd door een oude klant van de maritieme eenheid.

de IT-eenheid heeft ook samengewerkt met de energieactiviteiten van het bedrijf om gezamenlijk diensten te verkopen aan olie—en boorbedrijven-een andere mogelijkheid die in het onderzoek van het Uitvoerend Comité werd genoemd. Die inspanning verbetert het serviceaanbod van de IT-eenheid met de olie-en gasindustrie expertise van de energie-eenheid, een pakket dat de meeste it-concurrenten niet kunnen evenaren. De twee eenheden splitsen de inkomsten, wat prikkels voor beide creëert.

bij het nastreven van dergelijke kansen heeft DNV zich ingespannen om een aantal van de typische kosten van samenwerking te verminderen. Annie Combelles, de chief operating officer van de IT-business, zegt dat er een duidelijke markt was voor de diensten van haar eenheid onder klanten van de maritieme en energie-eenheden. “Mijn zorg was dat die eenheden begrijpen wat we kunnen leveren,” zegt ze. “Mijn zorg was intern, niet extern.”De IT-groep benoemde een business development manager die 12 jaar bij DNV had gewerkt, waaronder een stint in de maritieme eenheid, en een breed persoonlijk netwerk binnen het bedrijf had. Dit maakte hem een betrouwbare en deskundige verbinding met de maritieme en andere eenheden, het verminderen van potentiële conflicten tussen hen en de IT-eenheid.

bovendien is de IT-eenheid voorzichtig te werk gegaan bij het benutten van mogelijkheden voor interne samenwerking. Hoewel de lange relatie van de maritime group met de cruiseschipexploitant een voorbode was voor de information technology group, wilde maritime geen misstappen van deze groep om die waardevolle relatie in gevaar te brengen. Daarom stelde zij in eerste instantie een risicobeoordelingsproject voor in niet-vitale gebieden van het schip, zoals de “hotel” – functie, waaronder het Wi-Fi-netwerk, gokcomputers en de 5.000 personal computers die door gasten moeten worden gebruikt. Zij heeft elk van deze systemen geëvalueerd en 30 risico ‘ s geïdentificeerd. Dit succes leidde tot een project waarbij vitale delen van het schip betrokken waren, zoals de systemen voor energiebeheer en positionering.

de hernieuwde inspanning van DNV om samenwerking tussen eenheden aan te moedigen is een werk in uitvoering dat toch al enkele harde resultaten heeft opgeleverd: Het deel van de verkoop van de IT-eenheid dat afkomstig was van cross-unit samenwerking steeg van bijna niets tot 5% in 2008, en zal naar verwachting 10% in 2009 en 30% het volgende jaar.* * *

bedrijfsleiders die de voordelen van samenwerking voor het welzijn van de organisatie trotseren, hebben gelijk wat betreft het enorme potentieel van samenwerking. Maar ze zouden die aansporingen moeten temperen met het soort analyse dat ik hier heb beschreven, die de nodige discipline biedt om te beslissen wanneer samenwerking waarde creëert of vernietigt. Idealiter, als organisaties beter worden in samenwerking, door prikkels en verschuivingen in de bedrijfscultuur, zullen de bijbehorende kosten dalen en zal het percentage projecten dat waarschijnlijk zal profiteren stijgen.

hoewel de noodzaak van samenwerking een kenmerk is van het huidige bedrijfsklimaat, is het niet de uitdaging om meer samenwerking te cultiveren. Het is eerder om de juiste samenwerking te cultiveren, zodat we de grote dingen kunnen bereiken die niet mogelijk zijn als we alleen werken.