Welke kleur heeft uw organisatie?
dankzij het Internet is er een nieuw wereldbeeld, en het is een revolutie in de manier waarop we organisaties bouwen. Volgens Frederic Laloux, de auteur van Reinventing Organizations: A Guide for Creating Organizations geïnspireerd door de volgende fase van het menselijk bewustzijn, zijn de dagen van de top-down hiërarchie als het dominante organisatorische kader geteld.
ondanks zijn voortdurende voorkeur van de huidige machtselite, wordt het bureaucratische managementmodel snel verouderd nu de technologische revolutie een belangrijk buigpunt in de menselijke geschiedenis heeft voortgebracht door het ontketenen van het buitengewone en niet te stoppen fenomeen van gedistribueerde intelligentie. Volgens Laloux zijn organisaties uitingen van de overheersende wereldbeelden van hun tijd. Zijn uitgebreide onderzoek volgt de evolutie van organisaties in de afgelopen 10.000 jaar. In die periode merkte Laloux dat wanneer we de fundamentele manier van denken over de wereld veranderen, we nieuwe en krachtigere soorten organisaties bedenken.en hoewel eerdere vormen van organisaties niet volledig verdwijnen, neigen de hogere orde organisatorische kaders die evolueren vanuit nieuwe manieren van denken de neiging om de dominante praktijk van het nieuwe tijdperk te worden. Hij merkte ook op dat deze passages van het ene tijdperk naar het andere geen continue geleidelijke overgangen zijn, maar plotselinge transformaties – en, belangrijker nog, we bevinden ons nu midden in een van deze transformaties.Aan de hand van een kleurgecodeerde typologie geïnspireerd door het werk van Clare Graves, en populair gemaakt door Don Beck en Christopher Cowan in hun boek Spiral Dynamics, schetst Laloux de evolutie van vier soorten organisaties gedurende de laatste tien millennia en beschrijft hij in detail de kenmerken en kenmerken van een vijfde en radicaal andere opkomende nieuwe organisatievorm.
de vier historische types zijn:
rood: de eerste vormen van organisatorisch leven verschenen ongeveer 10.000 jaar geleden toen mensen werden georganiseerd in chiefdoms. De fundamentele rubriek in deze kleine groepen is de uitoefening van overweldigende persoonlijke macht door angst of onderwerping om organisaties intact te houden. Dit type organisatie is zeer reactief en gericht op de korte termijn. Huidige voorbeelden van rode organisaties zijn de maffia, straatbendes en tribale milities.Amber: het organisatorische leven veranderde dramatisch toen de agrarische revolutie nomadische jager-verzamelaars veranderde in gevestigde boeren en de eerste bureaucratieën veroorzaakte met de opkomst van politieke Staten, sociale instellingen en georganiseerde religies. Autoriteit is eerder gekoppeld aan formele rollen dan aan machtige persoonlijkheden. Deze rollen zijn opgesteld in strikte commandoketens om alle aspecten van sociale activiteit te sturen.
de organisatorische doorbraak van de bureaucratie, op het moment van haar ontstaan, is haar capaciteit voor planning op lange termijn en schaalbaarheid, die het mogelijk maakt ingewikkelde inspanningen te verrichten. Huidige voorbeelden, volgens Laloux, omvatten de Katholieke Kerk, het leger, en de meeste overheidsinstanties.
Oranje: de volgende evolutie in het organisatorische leven wordt gegenereerd door de industriële revolutie. Terwijl Orange organisaties behouden de hiërarchische piramide als hun basisstructuur, volgelingen krijgen meer autonomie in hoe het management richtlijnen te bereiken. Niettemin, in overeenstemming met het industriële wereldbeeld, worden organisaties gezien als machines die moeten worden gemanipuleerd en gecontroleerd door hun leiders. Zo kunnen deze organisaties zich levenloos en zielloos voelen ondanks de kleine vrijheid die werknemers hebben bij het uitvoeren van hun taken. De multinational is een actueel voorbeeld van een oranje organisatie.
groen: Deze volgende organisatorische iteratie is een reactie op de schaduwzijde van de Orange organisatie. Met het toegenomen opleidingsniveau van de arbeiders, vooral in de tweede helft van de twintigste eeuw, werden organisatorische leiders ongemakkelijk met de uitoefening van hiërarchische macht. Zo benadrukken groene organisaties het belang van empowerment, het streven naar bottom-up processen, het verzamelen van input van iedereen, en het opbouwen van consensus. Ondanks de focus op het creëren van sterke menselijke culturen, zijn groene organisaties nog steeds hiërarchieën omdat het begrip “empowerment” gebaseerd is op de premisse dat de leiders de bevoegdheid hebben om te kiezen of ze hun macht al dan niet delegeren. Zolang de leiders ervoor kiezen om te delegeren, blijven ze groen; maar als er een nieuwe leider langskomt die niets om cultuur geeft, kunnen deze organisaties snel terug veranderen naar Oranje. Laloux noemt Southwest Airlines, ben & Jerry ‘ s en DaVita als huidige voorbeelden van groene maatschappijen.
the Teal Organization
in de loop van de beschaafde geschiedenis hadden de vier historische modellen één gemeenschappelijk kenmerk: bosses. Van de eerste chiefs tot de huidige CEO ‘ s, de uitoefening van de macht is geweest over “het hebben van de leiding.”De meesten van ons kunnen zich niet voorstellen hoe organisaties zouden werken als niemand de leiding had, daarom is elk van de vier historische modellen een vorm van een top-down hiërarchie. Zelfs in de empowerment structuren van groene organisaties, moeten de mensen die de leiding hebben hun macht voor empowerment delegeren om greep te krijgen.Maar Laloux vraagt: “Wat als we organisatiestructuren konden creëren die geen empowerment nodig hadden omdat, door ontwerp, iedereen machtig was en niemand machteloos?”Met andere woorden, wat als we organisaties konden creëren waar macht niet een functie was van de leiding, en er dus geen bazen waren? Het antwoord, volgens Laloux, is de Teal organisatie.
de Teal organization is een revolutionair nieuw managementmodel dat werkt vanuit de vooronderstelling dat organisaties als levende organismen moeten worden gezien en daarom meer als complexe adaptieve systemen moeten functioneren dan machines. Dienovereenkomstig is deze organisatievorm een structuur van flexibele en vloeiende peer relaties waarin het werk wordt uitgevoerd door self-managed teams.
In de meeste organisaties zijn er geen lagen van middenkader, zeer weinig personeel en zeer weinig regels of controlemechanismen. In plaats van te rapporteren aan individuele toezichthouders, zijn mensen verantwoording verschuldigd aan de leden van hun teams voor het bereiken van zelf-georganiseerde collectieve doelen. Hoe contra-intuïtief het ook mag lijken, de eliminatie van controlerende bazen maakt doorgaans een beter gecontroleerde organisatie mogelijk, omdat, zo wijst Laloux, “peer pressure reguleert het systeem beter dan hiërarchie ooit zou kunnen.”
iedereen is een Manager
hoewel er geen bazen zijn in tal van organisaties, zijn dit geen leiderloze ondernemingen. In feite hebben Teal organisaties meer leiders dan hun hiërarchische tegenhangers, zoals Gary Hamel, de managementgoeroe, ontdekte toen hij Morning Star bezocht, ‘s werelds grootste tomatenprocessor en een van de bossless organisaties in Laloux’ s onderzoek. Nadat Hamel de hoofdvestiging had bezocht en vertrouwd was geraakt met de onconventionele organisatiepraktijken van Morning Star, zei hij tegen Chris Rufer, de oprichter van het bedrijf, dat het innovatieve bedrijf had ontdekt hoe het zonder managers kon. Rufer zag het anders en wees erop dat bij Morning Star iedereen een manager is, omdat iedereen verantwoordelijk is voor de middelen die nodig zijn om de klus te klaren en voor het houden van collega ‘ s verantwoordelijk voor het vervullen van de missie van het bedrijf.
alle stemmen tellen
het leiderschapsverschil tussen Morning Star en het traditionele bedrijf is het bepalende onderscheid dat zelfgeorganiseerde peer-to-peer-netwerken in staat stelt om veel efficiënter complexe problemen op te lossen dan Meerlagige top-down hiërarchieën. In hiërarchische organisaties is leiderschap een vaste rol en wordt beslissingsbevoegdheid toegeschreven aan een beperkt aantal sleutelfiguren in de formele commandostructuur.
zo zijn traditionele organisaties ontworpen om hun middelen op elkaar af te stemmen en hun dagelijkse problemen op te lossen door gebruik te maken van de individuele intelligentie van hun helderste of meest ervaren mensen. In het hiërarchische model tellen de stemmen aan de top meer, en in veel gevallen tellen de stemmen aan de onderkant helemaal niet, wat kan verklaren waarom werkplekonderzoeken steeds minder dan 30 procent van de werknemers zich betrokken voelen op het werk.
In zelfgeorganiseerde peer-to-peer netwerken tellen alle stemmen omdat iedereen in staat is een probleem of een kans te voelen. En omdat van iedereen wordt verwacht dat hij een leider is, heeft iedereen de middelen om volgers te werven om te bepalen of er al dan niet actie moet worden ondernomen. Als er genoeg mensen meedoen, wordt actie ondernomen; als er geen rekruten gevonden kunnen worden, wordt er niets gedaan. Wat goed ontworpen peer-to-peer netwerken zo efficiënt maakt, in vergelijking met top-down hiërarchieën, is hun inherente vermogen om hun collectieve intelligentie te benutten als een krachtige bron om te reageren op snel veranderende omstandigheden.
een belangrijk buigpunt
In een relatief stabiele wereld waar alle sociale instellingen hetzelfde hiërarchische paradigma delen, is het gebruik van de individuele intelligentie van enkelen een werkbaar uitgangspunt voor het ontwerpen van organisaties. Meer dan 10.000 jaar lang was er geen praktische competitie voor het hiërarchische paradigma van bovenaf en was er geen stimulans om te veranderen voor degenen die de lucratieve voordelen genoten van het bovenaan staan van deze piramides. Maar dat verandert allemaal, want dankzij de recente snelle opkomst van de digitale revolutie, bevinden we ons midden in een belangrijk buigpunt dat letterlijk alle regels verandert voor hoe de wereld werkt en de wereld transformeert in een hyperverbonden netwerk met de alomtegenwoordige capaciteit om de kracht van collectieve intelligentie te benutten.
de volgende keer zullen we dit buigpunt en zijn revolutionaire nieuwe organisatiemodel in dieper detail onderzoeken. Maar, in de tussentijd, overweeg deze vraag: Welke kleur is uw organisatie?
dit artikel is oorspronkelijk gepubliceerd in The Huffington Post
