8 Dicas para fazer a sua iniciativa de mudança mover – se novamente
já experimentou essa sensação inquietante quando o seu carro parou num semáforo ou na estrada, a milhas de qualquer sinal de civilização? Apenas alguns momentos antes, você estava fazendo um progresso constante em direção ao seu destino. Agora, vais para a berma da estrada, atrasado, a perguntar-te quando é que estás errado e como é que vais voltar a andar.
para o proprietário do carro, as barracas são irritantes, às vezes caras, e sempre um incômodo intempestivo. Para os pilotos, um estábulo apresenta uma questão muito mais séria. Também podemos experimentar barracas na nossa vida pessoal. As aspirações e os objectivos podem ser prejudicados por dificuldades de tempo, de saúde e de relações.
na nossa vida profissional diária, as bancas podem ocorrer em qualquer lugar a qualquer momento devido a uma ampla gama de pessoas, processos, sistemas e falhas de recursos. As iniciativas de mudança organizacional não são diferentes. Como uma transição de organização do estado atual para o futuro Estado, barracas podem ser atribuídas a prioridades ou iniciativas concorrentes, falta de patrocínio e engajamento de gestão, má comunicação ou treinamento, conflitos políticos e processuais, falhas de projeto de solução, e deficiências de reforço e prestação de contas. Independentemente do que a causou, uma iniciativa paralisada de mudança organizacional atrasará os resultados e resultados esperados.
Aqui estão oito dicas para fazer com que a sua iniciativa de mudança se mova novamente se suspeitar que ela parou:
1. Certifique-se de que os funcionários estão cientes do que é a mudança e por que é necessária. Atrasos são muitas vezes devido aos funcionários que lutam para adotar a mudança. Eles não sabem – ou não entendem – o que a mudança implica e a razão para isso. A comunicação eficaz pela pessoa ou função certa desempenha um papel significativo na criação de consciência e compreensão dos empregados. Se você está 10 ou 100 dias na jornada de mudança, criar e manter a consciência irá mitigar uma das bancas de mudança mais comuns. Dica de informação privilegiada: aplicar a regra 3x 6x de comunicação. Os funcionários são mais propensos a acreditar, entender e reter informações quando a comunicação é recebida de três fontes credíveis e em seis momentos diferentes.
2. Comunica “o que ganho com isso”, não apenas “o que ganho com a organização”.”Uma barraca pode ocorrer se os funcionários não vêem o valor na mudança. As comunicações que se concentram apenas nos benefícios organizacionais podem deixar os empregados amargurados, desencantados ou apáticos. Assegurar que as comunicações falem dos benefícios da mudança e das consequências da Não mudança, tanto a nível individual como a nível da organização. Dica: A comunicação WIIFM é melhor realizada pelo supervisor direto do empregado. Os supervisores geralmente têm a melhor visão sobre o que motiva ou desmotiva um empregado. Ter esta visão, juntamente com o conhecimento da mudança, permite ao supervisor adaptar a comunicação para que ela ressoa com o empregado e resulta em um resultado favorável.
3. Treine ou re-treine funcionários sobre como realizar a mudança. Esperar um stall se os empregados não foram eficazmente ensinados como executar o trabalho da nova maneira. O trabalho que está a ser executado incorrectamente, inadequadamente, nem sequer através de uma solução de trabalho são todos indicadores de que os trabalhadores podem não saber trabalhar de uma nova forma. Dica de informação privilegiada: embora seja importante, comunicar o que, por que, quem, quando, os resultados esperados e WIIFM não se qualifica como ensinar os funcionários a mudar. Assegurar que a formação se concentra em instruir o empregado sobre como executar o trabalho e cumprir seus papéis e responsabilidades.
4. Ajude os funcionários a realizar a mudança. Uma parada pode ocorrer quando os funcionários lutam para realizar a mudança. Há poucas coisas mais frustrantes do que se espera para alcançar algo e, em seguida, não ser capaz de fazê-lo. Barracas desta natureza podem resultar de limitações cognitivas, psicológicas, físicas ou pessoais. Através de feedback, observação e relatórios de desempenho, identificar os funcionários em dificuldades e fornecer-lhes uma rede de coach ou suporte. Dica de informação privilegiada: abster-se de assumir uma vez que os funcionários foram treinados ou possuem um determinado título que eles serão capazes de realizar com sucesso a mudança. Pode haver enormes lacunas entre o título, o conhecimento, as competências e a aplicação. Acompanhar os funcionários pouco depois da formação e implementação para avaliar se o coaching adicional é necessário.
5. Manter os patrocinadores activamente envolvidos. Quando os funcionários não ouvem e vêem seu supervisor, gerente e líderes organizacionais ativamente envolvidos nos processos de mudança, a validade e prioridade da iniciativa de mudança pode ser dramaticamente afetada. Fazer anúncios de início e financiar a mudança são necessários para lançar uma mudança, mas para impedi-la de empatar a liderança precisa permanecer ativa e visivelmente engajada durante toda a vida da iniciativa. Dica de informação privilegiada: no início da iniciativa, desenvolver um plano de ação Patrocinador que descreve as principais atividades ao longo da vida do projeto. Ajude os patrocinadores e gerentes a preparar e executar essas tarefas ao longo do caminho, acompanhando com feedback contínuo e treinamento de reforço para sustentar seu engajamento.
6. Mantenha o fim em mente e na frente dos funcionários. Os funcionários têm uma imagem de como o futuro se parece? Têm uma visão clara entre as suas novas funções e a visão global? As expectativas são conhecidas e compreendidas? Organizações que fornecem aos colaboradores uma compreensão clara e compartilhada do que está para ser alcançado, como ele será realizado, quem é necessário para alcançá-lo e quando ele será alcançado posição para o sucesso. Organizações que não fornecem e reforçam a visão definida em uma viagem potencialmente longa e tênue carregadas de atrasos e desperdício. Dica de informação privilegiada: superar essa “cinza” zona desconhecida e desconfortável de mudança, fornecendo aos funcionários com exemplos de como o bom se parece e compartilhando histórias de sucesso de outros departamentos ou organizações. Acompanhe, trend e relate progressos, e forneça mentores e treinadores que “estiveram lá e fizeram isso.”
7. Coordenar e gerir iniciativas e prioridades concorrentes. Quando os objetivos de negócios diários e outras iniciativas organizacionais competem por recursos, tempo e atenção, os gerentes, supervisores e funcionários afetados podem ser deixados sentindo-se esticados, confusos e ineficazes. Estas restrições podem retardar, se não empatar, o progresso por causa da pressão que colocam sobre aqueles que são supostos para liderar, Gerenciar, implementar e realizar a mudança. Dica: Muitas organizações enfrentam a verdadeira questão da saturação da mudança sem percebê-la. Na concepção da mudança, fazer um inventário de outras iniciativas de mudança existentes ou planeadas. Avalie a largura de banda da sua organização e a capacidade de implementar novas mudanças, tendo em conta as responsabilidades diárias dos funcionários que serão esperados para ainda gerir o negócio e implementar a mudança. Assegurar que os líderes empresariais e os gestores estejam alinhados com as expectativas para o trabalho diário e as prioridades de implementação da mudança.
8. Alinhar o óbvio e não tão óbvio. Alcançar todo o potencial de nossa iniciativa de mudança pode ser paralisado quando fatores de influência direta e indireta, (processos, procedimentos, políticas, ferramentas, estruturas, sistemas) não estão alinhados e apoiam a mudança. Os empregados são mais propensos a serem bem sucedidos quando eles estão equipados adequadamente e não experimentam conflitos. Através da observação e feedback, esteja atento aos funcionários que lutam para fazer a mudança devido ao desalinhamento. Se você encontrar problemas de alinhamento, faça os ajustes necessários e comece a se mover novamente. Dica: Durante a fase de concepção da mudança, realizar uma “e se” ou uma análise de risco para identificar potenciais conflitos entre a alteração e os influenciadores directos ou indirectos existentes. Garantir que a equipe de projeto de solução e os patrocinadores do projeto estejam cientes e que sejam estabelecidos planos de ação para mitigar conflitos e criar alinhamento.Como consultor principal para a engenharia do ciclo de vida, Jeff Nevenhoven desenvolve soluções que alinham sistemas organizacionais, estruturas, controles e estilos de liderança com a visão de negócio e objetivos de desempenho de uma empresa. A experiência de Nevenhoven permite-lhe trabalhar de forma eficaz com os colaboradores em toda uma organização para implementar soluções que removam barreiras funcionais e preparem e liderem as pessoas através da sustentação da mudança. Você pode alcançá-lo em [email protected]
