Când colaborarea internă este dăunătoare pentru compania dvs.

colaborarea internă este aproape universal privită ca bună pentru o organizație. Liderii provoacă în mod obișnuit angajații să dărâme Silozurile, să depășească granițele și să lucreze împreună în Echipe transversale. Și, deși astfel de inițiative întâmpină adesea rezistență, deoarece pun o povară suplimentară asupra persoanelor, beneficiile potențiale ale colaborării sunt semnificative: dezvoltarea inovatoare a produselor încrucișate, creșterea vânzărilor prin vânzarea încrucișată, transferul celor mai bune practici care reduc costurile.

dar înțelepciunea convențională se bazează pe presupunerea falsă că cu cât mai mulți angajați colaborează, cu atât mai bine va fi compania. De fapt, colaborarea poate submina la fel de ușor performanța. Am văzut că se întâmplă de multe ori în cei 15 ani de cercetare în acest domeniu. Într-un caz, Martine Haas, de la Wharton, și cu mine am studiat peste 100 de echipe de vânzări cu experiență la o mare firmă de consultanță în tehnologia informației. Confruntându-se cu o concurență acerbă din partea unor rivali precum IBM și Accenture pentru contracte care ar putea valora 50 de milioane de dolari sau mai mult, echipele care reunesc propuneri de vânzări ar solicita adesea sfaturi de la alte echipe cu expertiză, să zicem, într-o tehnologie implementată de potențialul client. Cercetarea noastră a dat o concluzie surprinzătoare despre această practică aparent sensibilă: cu cât colaborarea este mai mare (măsurată prin orele de ajutor primite de o echipă), cu atât rezultatul este mai rău (măsurat prin succesul în câștigarea contractelor). În cele din urmă am stabilit că echipele experimentate nu au învățat de obicei atât de mult de la colegii lor pe cât credeau că au făcut-o. Și, indiferent de cunoștințele marginale pe care le-au câștigat, au fost adesea depășite de timpul luat de la munca lor asupra propunerii.

problema aici nu a fost colaborarea în sine; analiza noastră statistică a constatat că echipele novice de la firmă au beneficiat de fapt de schimbul de idei cu colegii lor. Mai degrabă, problema a fost determinarea când are sens și, în mod crucial, când nu. prea des, un lider de afaceri întreabă, cum putem determina oamenii să colaboreze mai mult? Asta e întrebarea greșită. Ar trebui să fie, colaborarea la acest proiect va crea sau distruge valoare? De fapt, a colabora bine înseamnă a ști când să nu o faci.

acest articol oferă un calcul simplu pentru diferențierea între colaborarea “bună” și “rea” folosind conceptul unei prime de colaborare. Scopul meu este să mă asigur că grupurile din organizația dvs. sunt încurajate să lucreze împreună numai atunci când acest lucru va produce rezultate mai bune decât dacă ar lucra independent.

cum colaborarea poate merge prost

în 1996, guvernul britanic a avertizat că așa-numita boală a vacii nebune ar putea fi transferată oamenilor prin consumul de carne de vită. Panica care a urmat și impactul dezastruos asupra industriei Mondiale a cărnii de vită în următorii câțiva ani au determinat companiile alimentare de toate tipurile să se gândească la propria lor vulnerabilitate la riscuri neprevăzute.

firma norvegiană de servicii de gestionare a riscurilor Det Norske Veritas, sau DNV, părea bine poziționată pentru a profita de oportunitatea de afaceri pe care aceasta o reprezintă ajutând companiile alimentare să îmbunătățească siguranța alimentară. Fondată în 1864 pentru a verifica siguranța navelor, DNV s-a extins de-a lungul anilor pentru a oferi o serie de servicii de gestionare a riscurilor prin aproximativ 300 de birouri din 100 de țări.

în toamna anului 2002 DNV a început să dezvolte un serviciu care să combine expertiza, resursele și bazele de clienți ale două dintre unitățile de afaceri ale firmei: certificarea standardelor și consultanță în gestionarea riscurilor. Afacerea de certificare a creat recent o practică care a inspectat lanțurile mari de producție a companiilor alimentare. Activitatea de consultanță a vizat, de asemenea, industria alimentară ca zonă de creștere, cu scopul de a ajuta companiile să reducă riscurile în lanțurile lor de aprovizionare și procesele de producție.

proiecțiile inițiale pentru un efort comun au fost promițătoare: dacă cele două întreprinderi au colaborat, comercializându-și serviciile către clienți, ar putea realiza o creștere de 200% din 2004 până în 2008, spre deosebire de 50% dacă ar funcționa separat. Fluxul net de numerar proiectat pentru 2004 până în 2008 din efortul comun a fost de 40 de milioane de dolari. (Aceasta și alte cifre financiare DNV sunt modificate aici din motive de confidențialitate.)

inițiativa a fost lansată în 2003 și condusă de o echipă cross-unit însărcinată cu vânzarea încrucișată a celor două tipuri de servicii și dezvoltarea de noi relații cu clienții cu companiile alimentare. Dar echipa a avut probleme să valorifice ceea ce părea o oportunitate de aur. Veniturile unităților de afaceri individuale din zonele în care afacerile existente au fost puternice—Norvegia pentru servicii de consultanță, de exemplu, și Italia pentru certificare—au continuat să crească, depășind proiecțiile din 2004. Dar cele două unități au făcut puțină polenizare încrucișată pe acele piețe. În plus, echipa nu a putut obține prea multă tracțiune în Regatul Unit și pe alte piețe vizate, ceea ce a fost deosebit de dezamăgitor, având în vedere că grupul de certificare a stabilit relații bune cu autoritățile de reglementare din Marea Britanie în anii care au urmat izbucnirii bolii vacii nebune.

pe măsură ce noile afaceri nu au reușit să se materializeze, grupul de consultanță, care se afla sub presiunea sediului central pentru a-și îmbunătăți rezultatele generale pe termen scurt, a început să-și schimbe atenția de la industria alimentară la alte sectoare pe care le vizase anterior pentru creștere, slăbind efortul comun. Grupul de certificare a continuat să facă din industria alimentară o prioritate, dar veniturile combinate ale celor două grupuri au rămas în urma previziunilor din 2005, DNV a abandonat inițiativa pe care o lansase cu un astfel de optimism cu doar doi ani înainte.

să știi când (și când nu) să colaborezi

experiența DNV este greu atipică. De prea multe ori planurile care implică colaborarea între diferite părți ale unei organizații sunt dezvăluite cu fanfară doar pentru a se prăbuși sau a dispărea mai târziu. Cel mai bun mod de a evita un astfel de rezultat este să determinați înainte de a lansa o inițiativă dacă este probabil să obțineți o primă de colaborare.

o primă de colaborare este diferența dintre rentabilitatea financiară proiectată a unui proiect și doi factori adesea neglijați—costul de oportunitate și costurile de colaborare. În formă simplă:

ecuația premium de colaborare

rentabilitatea proiectată a unui proiect este fluxul de numerar pe care se așteaptă să îl genereze. Costul de oportunitate este fluxul de numerar pe care o organizație îl trece prin dedicarea timpului, efortului și resurselor proiectului de colaborare în loc de altceva—în special ceva care nu necesită colaborare. Costurile de colaborare sunt cele care decurg din provocările implicate în lucrul peste granițele organizaționale—între unitățile de afaceri, grupurile funcționale, birourile de vânzări, filialele din țară, unitățile de producție. Colaborarea între companii înseamnă de obicei să călătorești mai mult, să coordonezi munca și să te tocmești asupra obiectivelor și a schimbului de informații. Tensiunea rezultată care se poate dezvolta între părți creează adesea costuri semnificative: întârzieri în intrarea pe piață, depășiri bugetare, calitate inferioară, economii limitate de costuri, vânzări pierdute, relații cu clienții deteriorate.

includerea costurilor de colaborare face ca această analiză să fie diferită de luarea obișnuită a deciziilor go/no-go pentru proiectele propuse. Evident, astfel de costuri nu pot fi cuantificate cu precizie, mai ales înainte de începerea unui proiect. Totuși, cu unele lucrări puteți ajunge la aproximări bune. Având în vedere cât de mult timp managerii petrec deja estimarea rentabilității unui proiect—și, ocazional, costul de oportunitate asociat—este logic să faceți pasul suplimentar de estimare a costurilor de colaborare, în special pentru că pot face un proiect.

dacă, după parcurgerea acestui exercițiu, nu prevedeți o primă de colaborare—sau dacă este probabilă o penalizare de colaborare—proiectul nu ar trebui aprobat. Într-adevăr, acest tip de analiză ar fi putut ajuta DNV să se îndepărteze de o afacere promițătoare, dar în cele din urmă costisitoare.

evitarea colaborării care distruge valoarea

în calcularea primei de colaborare, este important să se evite mai multe erori comune.

nu supraestimați rentabilitatea financiară.

fie din cauza entuziasmului pentru colaborare, fie a optimismului natural al managerilor, multe companii acordă o valoare greșită colaborării. Mai ales atunci când munca unei echipe pare a fi un model de colaborare—părțile împărtășesc în mod liber resursele și cooperează în rezolvarea diferențelor în timp ce vin cu idei inteligente—poate fi ușor să trecem cu vederea faptul că munca generează de fapt puțină valoare pentru companie. Nu uitați niciodată că scopul colaborării nu este colaborarea, ci, mai degrabă, rezultate de afaceri care ar fi imposibile fără ea.

în numeroase cazuri cunoscute, primele de colaborare nu s-au concretizat. Achiziția Chrysler de 36 de miliarde de dolari de către Daimler în 1998—cu promisiunea de sinergii între cei doi producători auto—și vânzarea nouă ani mai târziu a 80% din Chrysler pentru un jalnic 1 miliard de dolari constituie doar cel mai vizibil exemplu recent. Dar beneficiile colaborării sunt de obicei supraevaluate în Setări mult mai banale. Amintiți—vă cum echipele de vânzări cu experiență de la firma de consultanță IT pe care Martine Haas și cu mine am studiat-o au împărtășit expertiza în timpul pregătirii propunerilor de proiecte-fără să ne oprim niciodată să analizăm serios dacă au beneficiat de fapt de acest lucru.

nu ignora costurile de oportunitate.

directorii care evaluează orice proiect de afaceri propus ar trebui să ia în considerare oportunitățile pe care le vor renunța, dedicând resurse acelui proiect. Dacă proiectul necesită colaborare, este important să se ia în considerare activități alternative necolaborative cu randamente potențial mai mari. Costul de oportunitate este fluxul de numerar estimat din cel mai atractiv proiect care nu a fost întreprins.

DNV nu a supraestimat rentabilitatea financiară potențială a inițiativei sale alimentare, dar nu a reușit să evalueze costul de oportunitate. “Nu a existat un consens la nivelul superior că mâncarea este interesantă sau o prioritate”, a spus un manager senior. “Nu am evaluat oportunitatea alimentară față de alte segmente ale industriei.”De fapt, alimentele au fost doar unul dintre mai multe sectoare—inclusiv tehnologia informației, asistența medicală și Guvernul—pe care unitatea de consultanță DNV le-a vizat în 2001 ca oferind potențial de creștere pentru serviciile sale de gestionare a riscurilor. Oportunitatea în ea, pe care unitatea de consultanță ar fi putut să o urmărească singură, a avut, fără îndoială, mai mult potențial. Unitatea a făcut progrese în 2004 generând noi afaceri în acest sector, dar a fost constrânsă de un deficit de consultanți calificați, dintre care unii erau legați de inițiativa alimentară. Pentru a continua inițiativa alimentară, unitatea de consultanță a trebuit să renunțe la afaceri suplimentare din oportunitatea IT. Estimez costul acestei oportunități uitate la 25 de milioane de dolari sau mai mult în fluxul de numerar pierdut.

nu subestimați costurile de colaborare.

în majoritatea companiilor este dificil să convingi oamenii din diferite unități să lucreze împreună eficient. Problemele legate de gazon, cum ar fi partajarea resurselor și a clienților, fac adesea grupurile rezistente la colaborare. Persoanele fizice se pot supăra dacă nu primesc recunoaștere suplimentară sau stimulente financiare. Chiar și atunci când colaborarea oferă beneficii evidente și imediate celor implicați (de exemplu, pachetul software al unei unități rezolvă problema actuală a alteia), amestecarea muncii a două unități care funcționează de obicei independent creează impedimente.

aceste costuri, care ar trebui evaluate înainte de a se angaja într-un proiect transversal, pot fi greu de identificat și cuantificat. Și vor varia în funcție de cultura de colaborare a unei organizații. Dar, deși pot fi reduse în timp prin eforturi la nivel de companie pentru a încuraja colaborarea, este o greșeală să le subestimăm în speranța că colaborarea poate fi mandatată sau se va îmbunătăți în mod natural pe parcursul unui proiect.

deoarece DNV a decis dacă va merge mai departe cu inițiativa sa alimentară, managerii de proiect nu au luat în considerare costurile substanțiale de colaborare pe care compania le-ar suporta, deoarece nu a fost înființată pentru a colabora. Neîncrederea dintre unitățile de consultanță și certificare a escaladat pe măsură ce au încercat—fără succes și cu multe certuri—să construiască o bază de date comună a clienților. “Toți membrii echipei au încercat să-și protejeze propriii clienți”, a recunoscut un manager din grupul de certificare. Din cauza reticenței de a împărtăși relațiile cu clienții, echipa a trebuit să-și reducă semnificativ estimările veniturilor care urmează să fie generate de vânzarea încrucișată.

membrii individuali ai echipei cross-unit au fost, de asemenea, atrași de obiective și stimulente conflictuale. Un singur membru al echipei a fost dedicat inițiativei cu normă întreagă; majoritatea oamenilor au trebuit să îndeplinească obiective individuale în cadrul unităților lor respective, în timp ce lucrau și la proiectul comun. Unii oameni au primit un pansament de la managerii lor dacă munca lor în unitate nu a maximizat veniturile propriei unități.

chiar și celor care au văzut beneficiile inițiativei le-a fost greu să-și echilibreze cele două roluri. “Cu toții aveam agende personale”, a spus un manager senior din grupul de certificare. “A fost dificil să acordăm prioritate inițiativei alimentare și să scoatem oamenii din munca lor zilnică pentru a face munca transversală.”

deși atribuirea unui număr financiar costurilor de colaborare este dificilă, estimez că fluxul de numerar sacrificat ca urmare a tensiunii dintre cele două grupuri, care a scos probabil una din două oportunități de vânzare încrucișată, a fost de aproximativ 20 de milioane de dolari.

dacă s-ar fi estimat oportunitatea probabilă și costurile de colaborare ale proiectului DNV pentru Siguranța Alimentară, proiectul ar fi arătat cu siguranță mai puțin atractiv. De fapt, managerii ar fi văzut că, mai degrabă decât o primă de colaborare, era probabil să producă o penalizare de colaborare de aproximativ 5 milioane de dolari—adică randamentul proiectat de 40 de milioane de dolari mai puțin un cost de oportunitate de 25 de milioane de dolari și costuri de colaborare de 20 de milioane de dolari.

cum colaborarea poate merge bine

cu toate acestea, acesta nu este sfârșitul poveștii DNV. La câteva luni după ce firma a abandonat inițiativa privind siguranța alimentară, Henrik Madsen a fost numit CEO. El a văzut de prima dată rezultatele slabe ale afacerii, efortul de gestionare irosit și voința rea generată de inițiativă, fiind șeful unității de certificare la acea vreme. Dar el credea, de asemenea, că performanța ar putea fi îmbunătățită prin colaborarea la DNV tradițional descentralizat.

Madsen a reorganizat rapid firma în patru unități de afaceri orientate spre piață și a început să caute oportunități de colaborare. Comitetul său executiv a evaluat sistematic toate perechile posibile de unități și a identificat o serie de oportunități promițătoare pentru vânzarea încrucișată. Analiza unitate cu unitate a relevat, de asemenea, altceva important: împerecheri care nu ofereau oportunități reale de colaborare—o perspectivă care ar împiedica eforturile irosite în viitor.

procesul disciplinat a determinat comitetul să evalueze rentabilitatea financiară potențială a fiecărei oportunități. Estimările au totalizat aproximativ 10% din veniturile companiei la acea vreme. Randamentele proiectate au ajutat comitetul să prioritizeze opțiunile și să evalueze costul de oportunitate al alegerii una peste alta. Pe baza acestor constatări, împreună cu o evaluare a costurilor probabile de colaborare, compania a lansat o rundă de inițiative de colaborare.

una dintre acestea a implicat unitatea maritimă, care oferă o clasificare detaliată a navelor pentru companiile din industria navală, și unitatea IT, specializată în servicii de gestionare a riscurilor pentru sistemele IT din multe industrii. Deoarece navele operează astăzi folosind sisteme informatice sofisticate, cineva trebuie să ajute companiile de transport maritim să gestioneze riscul ca aceste sisteme să funcționeze defectuos pe mare. A existat o oportunitate clară de a vinde serviciile sale clienților unității maritime—dacă s-ar putea realiza o colaborare eficientă între cele două unități. Această oportunitate a dat deja roade: unitatea IT a câștigat un contract pentru dezvoltarea sistemelor informatice pentru o navă de croazieră uriașă construită de un client de multă vreme al unității maritime.

unitatea IT a colaborat, de asemenea, cu activitatea energetică a companiei pentru a vinde în comun servicii companiilor petroliere și de foraj—o altă oportunitate identificată în revizuirea Comitetului Executiv. Acest efort îmbunătățește oferta de servicii a unității IT cu expertiza industriei de petrol și gaze a unității energetice, un pachet pe care majoritatea concurenților IT nu îl pot egala. Cele două unități împart veniturile, ceea ce creează stimulente pentru ambele.

urmărind oportunități ca acestea, DNV a lucrat pentru a reduce unele dintre costurile tipice ale colaborării. Annie Combelles, directorul operațional al afacerii IT, spune că a existat o piață evidentă pentru serviciile unității sale în rândul clienților unităților maritime și energetice. “Preocuparea mea a fost că aceste unități înțeleg ce am putea livra”, spune ea. “Preocuparea mea a fost internă, nu externă.”Grupul IT a numit un manager de dezvoltare a afacerilor care a lucrat la DNV timp de 12 ani, inclusiv un stagiu în unitatea maritimă și a avut o rețea personală largă în cadrul companiei. Acest lucru l-a făcut o legătură de încredere și cunoștință cu unitățile maritime și alte unități, reducând potențialul conflict dintre acestea și unitatea IT.

mai mult, unitatea IT s-a mișcat cu prudență în încercarea de a valorifica oportunitățile de colaborare internă. Deși relația de lungă durată a grupului maritim cu operatorul navei de croazieră a furnizat entry oquste pentru grupul de tehnologie a informației, maritime nu a dorit ca niciun pas greșit să pună în pericol această relație valoroasă. Prin urmare, a propus inițial un proiect de evaluare a riscurilor în zonele non-vitale ale navei, cum ar fi funcția “hotel”, care a inclus rețeaua Wi-Fi, computerele de jocuri de noroc și cele 5.000 de computere personale care urmează să fie utilizate de oaspeți. A evaluat fiecare dintre aceste sisteme și a identificat 30 de riscuri. Acest succes a dus la un proiect care implică zone vitale ale navei, cum ar fi sistemele de gestionare a energiei și de poziționare.

efortul reînnoit al DNV de a încuraja colaborarea între unități este o lucrare în curs de desfășurare care, totuși, a produs deja unele rezultate dure: Partea din vânzările unității IT care a provenit din colaborarea între unități a urcat de la aproape nimic la 5% în 2008 și se estimează că va fi de 10% în 2009 și de 30% în anul următor.* * *

liderii de afaceri care trâmbițează beneficiile colaborării Pentru binele organizației au dreptate în a vedea potențialul extraordinar al colaborării. Dar ar trebui să tempereze aceste îndemnuri cu tipul de analiză pe care l—am descris aici, care oferă disciplina necesară pentru a decide când colaborarea creează—sau distruge-valoare. În mod ideal, pe măsură ce organizațiile devin mai bune la colaborare, prin stimulente și schimbări în cultura corporativă, costurile asociate vor scădea și procentul de proiecte susceptibile de a beneficia va crește.

deși imperativul colaborării este un semn distinctiv al mediului de afaceri de astăzi, provocarea nu este de a cultiva mai multă colaborare. Mai degrabă, este de a cultiva colaborarea corectă, astfel încât să putem realiza lucrurile mărețe care nu sunt posibile atunci când lucrăm singuri.