Ce culoare are organizația ta?

mulțumită Internetului, există o nouă viziune asupra lumii și revoluționează modul în care construim organizații. Potrivit lui Frederic Laloux, autorul reinventarea organizațiilor: Un ghid pentru crearea organizațiilor inspirate de următoarea etapă a conștiinței umane, zilele ierarhiei de sus în jos ca cadru organizațional dominant sunt numerotate.

în ciuda preferinței sale continue de către actuala elită a puterii, modelul de management birocratic devine rapid învechit acum că revoluția tehnologică a dat naștere unui punct de inflexiune major în istoria omenirii prin dezlănțuirea fenomenului Extraordinar și de neoprit al inteligenței distribuite.

potrivit lui Laloux, organizațiile sunt expresii ale viziunilor dominante asupra lumii din vremurile lor. Cercetările sale ample urmăresc evoluția organizațiilor în ultimii 10.000 de ani. În acea perioadă, Laloux a observat ori de câte ori schimbăm modul fundamental în care gândim despre lume, venim cu tipuri noi și mai puternice de organizații și, în timp ce formele anterioare de organizații nu dispar complet, cadrele organizaționale de ordin superior care evoluează din noi moduri de gândire tind să devină practica dominantă a new age. El a observat, de asemenea, că aceste pasaje de la o vârstă la alta nu sunt tranziții treptate continue, ci mai degrabă transformări bruște – și, cel mai important, suntem în mijlocul uneia dintre aceste transformări chiar acum.

tipologie cu coduri de culori

folosind o tipologie cu coduri de culori inspirată de opera lui Clare Graves și popularizată de Don Beck și Christopher Cowan în cartea lor Spiral Dynamics, Laloux prezintă evoluția a patru tipuri de organizații în ultimele zece milenii și descrie în detaliu atributele și caracteristicile unei a cincea și radical diferite forme organizaționale emergente.

cele patru tipuri istorice sunt:

roșu: primele forme de viață organizațională au apărut acum aproximativ 10.000 de ani, când oamenii erau organizați în căpetenii. Rubrica fundamentală în aceste grupuri mici este exercitarea puterii personale copleșitoare prin frică sau supunere pentru a menține organizațiile intacte. Acest tip de organizație este foarte reactiv și axat pe termen scurt. Exemple actuale de organizații roșii includ Mafia, bandele de stradă și milițiile tribale.

Amber: viața organizațională s-a schimbat dramatic atunci când revoluția agricolă a transformat vânătorii-culegători nomazi în fermieri stabiliți și a dat naștere primelor birocrații odată cu apariția statelor politice, a instituțiilor sociale și a religiilor organizate. Autoritatea este legată mai degrabă de roluri formale decât de personalități puternice. Aceste roluri sunt aranjate în lanțuri stricte de comandă pentru a direcționa toate aspectele activității sociale.

progresul organizațional al birocrației, la momentul apariției sale, este capacitatea sa de planificare și scalabilitate pe termen lung, care permite realizarea unor eforturi complicate. Exemplele actuale, potrivit lui Laloux, includ Biserica Catolică, armata și majoritatea agențiilor guvernamentale.

Orange: următoarea evoluție în viața organizațională este generată de revoluția industrială. În timp ce organizațiile portocalii păstrează piramida ierarhică ca structură de bază, adepților li se oferă mai multă autonomie în ceea ce privește modul de realizare a directivelor de management. Cu toate acestea, în concordanță cu viziunea asupra lumii industriale, organizațiile sunt privite ca mașini care trebuie manipulate și controlate de liderii lor. Astfel, aceste organizații se pot simți lipsite de viață și fără suflet, în ciuda micilor lucrători ai libertății în îndeplinirea sarcinilor lor. Compania multinațională este un exemplu actual de organizație portocalie.

Verde: Următoarea iterație organizațională este un răspuns la partea umbroasă a Organizației portocalii. Odată cu creșterea nivelului educațional al lucrătorilor, în special în a doua jumătate a secolului al XX-lea, liderii organizaționali au devenit neliniștiți de exercitarea puterii ierarhice. Astfel, organizațiile ecologice subliniază importanța împuternicirii, străduindu-se pentru procese de jos în sus, adunând contribuții de la toți și construind consens. Cu toate acestea, în ciuda concentrării sale pe crearea unor culturi umane puternice,

organizațiile verzi sunt încă ierarhii, deoarece noțiunea de împuternicire se bazează pe premisa că liderii au Autoritatea de a alege dacă să-și delege sau nu puterea. Atâta timp cât liderii aleg să delege, ei rămân verzi; dar dacă apare un nou lider căruia nu-i pasă de cultură, aceste organizații se pot transforma rapid în portocaliu. Laloux citează Southwest Airlines, Ben & Jerry ‘ s și DaVita ca exemple actuale de companii verzi.

Organizația Teal

de-a lungul istoriei civilizate, cele patru modele istorice au avut o trăsătură comună: șefii. De la primii șefi până în prezent CEO-ul, exercitarea puterii a fost despre “a fi responsabil.”Majoritatea dintre noi nu putem concepe cum ar funcționa organizațiile dacă nimeni nu ar fi la conducere, motiv pentru care fiecare dintre cele patru modele istorice este o formă de ierarhie de sus în jos. Chiar și în structurile de împuternicire ale organizațiilor verzi, persoanele responsabile trebuie să-și delege puterea pentru ca împuternicirea să se apuce.

dar, Laloux întreabă, ” Ce se întâmplă dacă am putea crea structuri organizaționale care nu au nevoie de împuternicire, deoarece, prin design, toată lumea era puternică și nimeni nu era neputincios?”Cu alte cuvinte, dacă am putea crea organizații în care puterea nu era o funcție de a fi la conducere și, prin urmare, nu existau șefi? Răspunsul, potrivit lui Laloux, este organizația Teal.

Organizația Teal este un nou model revoluționar de management care funcționează de la premisa că organizațiile ar trebui privite ca organisme vii și, prin urmare, funcționează mai mult ca sisteme adaptive complexe decât mașini. În consecință, această formă organizațională este o structură de relații inter pares flexibile și fluide în care munca se realizează prin Echipe autogestionate.

în organizațiile Teal, nu există niveluri de middle management, foarte puțin personal și foarte puține reguli sau mecanisme de control. În loc să raporteze supraveghetorilor unici, oamenii sunt responsabili față de membrii echipelor lor pentru realizarea obiectivelor colective auto-organizate. Oricât de contraintuitiv ar părea, eliminarea șefilor de control permite de obicei o organizație mai bine controlată, deoarece, subliniază Laloux, “presiunea colegilor reglează sistemul mai bine decât ar putea vreodată ierarhia.”

toată lumea este Manager

deși nu există șefi în organizațiile Teal, acestea nu sunt întreprinderi fără lider. De fapt, organizațiile Teal au de fapt mai mulți lideri decât omologii lor ierarhici, așa cum a descoperit Gary Hamel, guru-ul managementului, când a vizitat Morning Star, cel mai mare procesor de roșii din lume și una dintre organizațiile fără șefi din cercetarea lui Laloux. După ce a vizitat unitatea principală și s-a familiarizat cu practicile organizaționale neconvenționale ale Morning Star, Hamel i-a comentat lui Chris Rufer, fondatorul companiei, că compania inovatoare a descoperit cum să se descurce fără manageri. Rufer a văzut-o diferit și a subliniat că la Morning Star toată lumea este manager, deoarece toată lumea este responsabilă pentru resursele necesare pentru a face treaba și pentru a-i responsabiliza pe colegi pentru îndeplinirea misiunii companiei.

toate vocile contează

diferența de leadership dintre Morning Star și compania tradițională este distincția definitorie care permite rețelelor peer-to-peer auto-organizate să fie mult mai eficiente în rezolvarea problemelor complexe decât ierarhiile de sus în jos cu mai multe straturi. În organizațiile ierarhice, conducerea este un rol fix, iar autoritatea decizională este atribuită unui număr limitat de indivizi cheie din lanțul formal de comandă.

astfel, organizațiile tradiționale sunt concepute pentru a-și alinia resursele și pentru a-și rezolva problemele de zi cu zi, folosind inteligența individuală a celor mai străluciți sau mai experimentați oameni. În modelul ierarhic, vocile din partea de sus contează mai mult și, în multe cazuri, vocile din partea de jos nu contează deloc, ceea ce poate explica de ce sondajele la locul de muncă găsesc continuu mai puțin de 30% dintre lucrători care se simt angajați la locul de muncă.

în rețelele auto-organizate peer-to-peer, toate vocile contează pentru că oricine este capabil să simtă o problemă sau o oportunitate. Și din moment ce se așteaptă ca toată lumea să fie lider, toată lumea are mijloacele necesare pentru a recruta adepți pentru a determina dacă trebuie luate sau nu măsuri. Dacă se alătură destui oameni, se iau măsuri; dacă recruții nu pot fi găsiți, nu se face nimic. Ceea ce face ca rețelele peer-to-peer bine concepute să fie atât de eficiente, în comparație cu ierarhiile de sus în jos, este capacitatea lor inerentă de a-și valorifica inteligența colectivă ca o resursă puternică pentru a răspunde circumstanțelor în schimbare rapidă.

un punct de inflexiune Major

într-o lume relativ stabilă în care toate instituțiile sociale împărtășesc aceeași paradigmă ierarhică, valorificarea inteligenței individuale a câtorva este o premisă viabilă pentru proiectarea organizațiilor. Pentru mai mult de 10.000 de ani, nu a existat nici o competiție practică pentru paradigma ierarhică de sus în jos și nici un stimulent pentru schimbare pentru cei care s-au bucurat de beneficiile lucrative de a fi pe vârful acestor piramide. Dar toate acestea se schimbă, pentru că datorită apariției rapide recente a revoluției digitale, ne aflăm în mijlocul unui punct de inflexiune major care schimbă literalmente toate regulile pentru modul în care funcționează lumea și transformă lumea într-o rețea hiper-conectată cu capacitatea omniprezentă de a valorifica puterea inteligenței colective.

Data viitoare, vom explora acest punct de inflexiune și noul său model organizațional revoluționar în detaliu. Dar, între timp, ia în considerare această întrebare: Ce culoare are organizația ta?

acest articol a fost publicat inițial în Huffington Post