Vânzarea mărcii în interiorul

când vă gândiți la marketing, vă gândiți mai mult decât probabil la marketing pentru clienții dvs.: cum puteți convinge mai mulți oameni să cumpere ceea ce vindeți? Dar o altă” piață ” este la fel de importantă: angajații dvs., chiar oamenii care pot face marca să prindă viață pentru clienții dvs. Cu toate acestea, în munca noastră de a ajuta directorii să dezvolte și să desfășoare campanii de branding, colegii mei și cu mine am constatat că companiile ignoră foarte des această circumscripție critică.

de ce este atât de important marketingul intern? În primul rând, pentru că este cel mai bun mod de a ajuta angajații să facă o legătură emoțională puternică cu produsele și serviciile pe care le vindeți. Fără această conexiune, angajații pot submina așteptările stabilite de publicitatea dvs. În unele cazuri, acest lucru se datorează faptului că pur și simplu nu înțeleg ceea ce ați promis publicului, așa că ajung să lucreze în scopuri încrucișate. În alte cazuri, este posibil să nu creadă de fapt în marcă și să se simtă dezangajați sau, mai rău, ostili față de companie. Am descoperit că atunci când oamenilor le pasă și cred în brand, sunt motivați să muncească mai mult și loialitatea lor față de companie crește. Angajații sunt unificați și inspirați de un bun simț al scopului și identității.

din păcate, în majoritatea companiilor, marketingul intern se face prost, dacă este deloc. În timp ce directorii recunosc nevoia de a informa oamenii despre strategia și direcția companiei, puțini înțeleg nevoia de a convinge angajații de puterea mărcii—o iau ca pe un dat. Mai mult, oamenii care sunt însărcinați cu comunicațiile interne—profesioniștii în resurse umane, de obicei—nu au abilitățile de marketing pentru a comunica cu succes. Informațiile sunt oferite angajaților sub formă de note, buletine informative și așa mai departe, dar nu sunt concepute pentru a-i convinge de unicitatea mărcii companiei. Departamentul de marketing s-ar putea implica din când în când pentru a le spune angajaților despre o nouă campanie publicitară sau un efort de branding. Dar, de obicei, intenția este de a spune oamenilor ce face compania, nu de a le vinde ideile.

am constatat că, aplicând multe dintre principiile publicității consumatorilor la comunicațiile interne, liderii pot ghida angajații către o mai bună înțelegere și chiar o pasiune pentru viziunea mărcii. Aplicarea acestor principii permite angajaților să “trăiască” viziunea în activitățile lor de zi cu zi. Iar atunci când angajații trăiesc această viziune, clienții sunt mult mai predispuși să experimenteze compania într-un mod care este în concordanță cu ceea ce ați promis. Voi prezenta principiile marketingului intern în paginile următoare.

principiul 1

alegeți momentul

majoritatea oamenilor au toleranță limitată pentru inițiativele de schimbare, iar exercițiile de branding și viziune nu fac excepție. Dar, în anumite momente de cotitură, momente în care compania se confruntă cu unele provocări sau schimbări fundamentale, angajații caută direcție și sunt relativ receptivi la aceste inițiative. Astfel de momente pot crea energie pozitivă sau negativă—entuziasm pentru noi programe sau zvonuri neproductive. Punctele de cotitură sunt astfel oportunități ideale pentru o campanie internă de branding; managerii pot direcționa energia oamenilor într-o direcție pozitivă prin articularea clară și vie a ceea ce face compania specială. Într-adevăr, am constatat că eforturile interne de branding lansate fără impulsul pe care un astfel de moment îl pot genera aproape întotdeauna eșuează. Fără un punct de cotitură natural, managerii care doresc să stimuleze brandul intern ar putea avea nevoie să fabrice acest tip de moment, poate prin lansarea unei noi strategii de marketing.

British Petroleum a profitat de o astfel de oportunitate atunci când a fuzionat cu Amoco și apoi ARCO. S-a rebranduit ca BP, și-a reproiectat sigla și a lansat simultan o campanie către personal și public, declarând că merge “dincolo de petrol.”Compania și-a repoziționat marca și și-a lăsat deoparte identitatea de companie petrolieră pentru a deveni o companie energetică, trecând de la o corporație închisă în stil vechi la o întreprindere deschisă, colaborativă, economică nouă. Această pauză cu trecutul a dat angajaților din fiecare dintre companiile originale o identitate nouă și distinctivă. Un sondaj realizat după lansarea campaniei interne de branding a arătat că 76% dintre angajați s-au simțit favorabil față de noul brand, 80% au fost conștienți de valorile mărcii care au constituit noile mesaje de brand, iar 90% au considerat că compania merge în direcția corectă.

sosirea unei noi conduceri este un alt moment oportun pentru rebrandingul intern. Personalul se așteaptă să audă imediat de la un nou lider și este de obicei deschis la idei noi în astfel de momente. Carly Fiorina a exploatat această fereastră când a preluat Hewlett-Packard. Ea a avut un interes personal în strategia de branding și a jucat un rol activ. Pentru a-și demonstra angajamentul, Fiorina a apărut în reclame de lansare, care a afirmat că “start-up-ul original va acționa din nou ca unul.”Noua linie de etichete a companiei, “Invent”, a devenit o mantră în interiorul companiei, iar garajul cofondatorului Bill Hewlett, unde el și Dave Packard au făcut primele invenții, a devenit un simbol atât în comunicațiile interne, cât și în cele externe. Un nou lider redescoperind PATRIMONIUL COMPANIEI a lansat un val de energie în întreaga organizație.

în mod similar, când Arthur Martinez a fost numit CEO al Sears în 1992, a profitat de noul său rol de a energiza și concentra angajații, folosind instrumente de marketing precum sondaje, focus grupuri și o nouă linie de etichete pentru a scoate compania dintr-o scădere a vânzărilor. A funcționat: vânzările au crescut, iar moralul a funcționat.

dar alegerea momentului tău înseamnă, de asemenea, să știi când să te retragi. Martinez și alți directori Sears, energizați de succesul lor, au intensificat campania în anii care au urmat. Nu știau când să plece suficient de bine singuri și, până în 1998, angajații erau atât de copleșiți de materialele de marketing încât au început să se simtă confuzi și deconectați. Un caz clasic de oboseală a inițiativei, în timp ce personalul de la etaj a fost inundat de mesaje care au avut o relevanță redusă pentru departamentele lor, au finalizat sondaj după sondaj și au pierdut timp semnificativ de vânzări participând la nenumărate cursuri de formare. Un executiv frustrat a apărut la o întâlnire cu o roabă care deține o lună de memorii, chestionare și videoclipuri instructive. Momentul trecuse clar. Deci, la întâlnirea anuală din acel an, într-un efort paradoxal de a recăpăta energia din 1993, CEO-ul a anunțat că nu vor exista “inițiative noi, idei noi.”Abordarea back-to-basics a venit ca o ușurare pentru angajați și i-a reenergizat în jurul temelor de servicii pentru clienți pe care le îmbrățișaseră cu cinci ani mai devreme. Astăzi, compania menține un flux constant de inițiative interne de marketing, dar a redus campaniile interne pentru a obține un ritm mai adecvat.

principiul 2

Link Marketing Intern și extern

angajații trebuie să audă aceleași mesaje pe care le trimiteți pe piață. Cu toate acestea, la majoritatea companiilor, comunicațiile interne și externe sunt adesea nepotrivite. Acest lucru poate fi foarte confuz și amenință percepțiile angajaților cu privire la integritatea companiei: li se spune un lucru de către conducere, dar observă că un mesaj diferit este trimis publicului. O companie de asigurări de sănătate, de exemplu, a anunțat că bunăstarea pacienților este prioritatea numărul unu a companiei, în timp ce angajaților li s-a spus că obiectivul lor principal era creșterea valorii opțiunilor pe acțiuni prin reduceri de costuri. Și o instituție majoră de servicii financiare le-a spus clienților că face o schimbare majoră în centrul atenției de la a fi retailer financiar la un consilier financiar, dar, un an mai târziu, cercetările au arătat că experiența clienților cu compania nu s-a schimbat. S-a dovedit că liderii companiei nu au depus eforturi pentru a vinde schimbarea pe plan intern, astfel încât angajații încă făceau tranzacții și nu și-au schimbat comportamentul pentru a se potrivi cu noul lor rol de consilier.

este important, desigur, să permitem angajaților să răspundă așteptărilor clienților, dar nu este singurul motiv pentru care o companie trebuie să corespundă mesajelor interne și externe. Un alt motiv este de a ajuta la împingerea companiei pentru a atinge obiective care altfel ar putea fi inaccesibile. În 1997, când IBM și-a lansat campania de e-business (care este creditată pe scară largă pentru transformarea imaginii companiei), a ales să ignore cercetările care sugerau că consumatorii nu erau pregătiți să îmbrățișeze IBM ca lider în e-business. Deși pentru lumea exterioară acest lucru părea un efort de marketing extern, IBM folosea, de asemenea, campania pentru a alinia angajații în jurul ideii de Internet ca viitor al tehnologiei. Campania internă a schimbat modul în care angajații au gândit la tot ceea ce au făcut, de la modul în care au numit produsele la modul în care au organizat personalul până la modul în care au abordat vânzarea. Campania a avut succes în mare parte pentru că le-a oferit angajaților un sentiment de direcție și scop, ceea ce le-a restabilit încrederea în capacitatea IBM de a prezice viitorul și de a conduce industria tehnologică. Astăzi, cercetările arată că oamenii au de patru ori mai multe șanse să asocieze termenul “e-business” cu IBM decât cu cel mai apropiat concurent al său, Microsoft.

tipul de” branding bidirecțional ” pe care IBM l-a făcut cu succes întărește ambele părți ale ecuației. Marketingul intern devine mai puternic, deoarece se poate baza pe aceeași “idee mare” ca și publicitatea. Marketingul de consum devine mai puternic, deoarece mesajele sunt dezvoltate pe baza comportamentului și atitudinilor angajaților, precum și pe punctele forte și capacitățile companiei—într-adevăr, temele sunt extrase din sufletul companiei. Acest proces poate duce la o idee de publicitate mai distinctă, deoarece marketerii sunt mai predispuși să creeze un mesaj unic pentru companie.

poate chiar mai important, luând în considerare angajații, o companie poate evita crearea unui mesaj care nu rezonează cu personalul sau, mai rău, unul care construiește resentimente. În 1996, United Airlines și-a abandonat sloganul “Vino să zbori cerul prietenos” atunci când a fost prezentat cu un sondaj care a dezvăluit profunzimea resentimentelor clienților față de industria aeriană. Într-un efort de a recunoaște deficiențele industriei, United a lansat o nouă campanie, “Rising”, în care a încercat să se diferențieze recunoscând serviciile slabe și promițând îmbunătățiri incrementale, cum ar fi mese mai bune. Deși aceasta a fost o premisă logică pentru campanie, având în vedere tenorul vremurilor, o campanie axată pe dezgustul clienților pentru zbor a fost profund descurajantă pentru personal. Resentimentele angajaților au făcut în cele din urmă imposibil CA United să livreze îmbunătățirile pe care le promitea, ceea ce la rândul său a subminat angajamentul “în creștere”. Trei ani mai târziu, United a decis că opoziția angajaților îi subminează succesul și a retras campania. De atunci s-a mutat la un mesaj de marcă mai incluziv cu linia “United”, pe care ambele audiențe o pot îmbrățișa. Aici, un principiu fundamental al publicității—găsirea și abordarea unei probleme a clienților-a eșuat, deoarece nu a luat în considerare piața internă.

când vine vorba de execuție, cea mai comună și eficientă modalitate de a lega campaniile de marketing interne și externe este de a crea publicitate externă care să vizeze ambele segmente de public. IBM a folosit această tactică foarte eficient atunci când și-a lansat campania de e-business. A scos un anunț de opt pagini în Wall Street Journal declarând noua sa viziune, un mesaj adresat atât clienților, cât și părților interesate interne. Acesta este un mod scump de a capta atenția, dar dacă este folosit cu ușurință, Este cea mai puternică formă de comunicare; de fapt, ai nevoie fă-o o singură dată pentru ca toată lumea din companie să o citească. Există și un avantaj simbolic. O astfel de tactică semnalează faptul că compania își ia angajamentul foarte în serios; semnalează, de asemenea, transparență—același mesaj care se adresează ambelor audiențe.

publicitatea nu este singura modalitate de a lega marketingul intern și extern. La Nike, un număr de directori executivi dețin acum titlul suplimentar de ” povestitor corporativ.”Ei evită în mod deliberat poveștile despre succesele financiare și se concentrează pe pilde despre” doar o fac”, reflectând și consolidând campaniile publicitare ale companiei. O poveste, de exemplu, amintește cum legendarul antrenor și cofondatorul Nike Bill Bowerman, într-un efort de a construi un pantof mai bun pentru echipa sa, a turnat cauciuc în fierul de vafe al familiei, dând naștere prototipului celebrei tălpi de vafe Nike. Vorbind despre astfel de mișcări inventive, compania speră să păstreze spiritul de inovație care caracterizează campaniile sale publicitare în viață și bine în cadrul companiei.

dar, în timp ce mesajele lor trebuie aliniate, companiile trebuie să țină promisiunile externe puțin înaintea realităților interne. Astfel de promisiuni oferă stimulente angajaților și le oferă ceva la care să trăiască. În anii 1980, Ford a transformat “calitatea este Job 1″ dintr-un strigăt intern de raliu într-un slogan al consumatorilor ca răspuns la amenințarea mașinilor japoneze mai ieftine și mai fiabile. A făcut acest lucru înainte ca cererea să fie pe deplin justificată, dar plasând-o în arena publică, a oferit angajaților un stimulent pentru a se potrivi cu japonezii. Cu toate acestea, dacă promisiunea este împinsă prea departe, își pierde credibilitatea. Când un British Rail asediat a lansat o campanie care anunța îmbunătățiri ale serviciilor sub steagul” ajungem acolo”, a făcut-o prematur. Atrăgând atenția asupra decalajului dintre promisiune și realitate, a determinat o acoperire distructivă a presei. Acesta, la rândul său, a demoralizat personalul, care fusese în mod legitim mândru de avansurile de serviciu pe care le făcuseră.

principiul 3

aduceți brandul în viață pentru angajați

scopul unei campanii de branding intern este foarte similar cu cel al unei campanii externe: Crearea unei conexiuni emoționale cu compania dvs. care depășește orice experiență particulară. În cazul angajaților, doriți, de asemenea, conexiunea pentru a informa modul în care își abordează locurile de muncă, chiar dacă nu interacționează cu clienții. Vrei ca ei să aibă viziunea brandului în mintea lor și să ia în considerare dacă susțin sau nu marca în fiecare decizie pe care o iau. Cum faci asta? Cam în același mod în care cultivați conexiunea cu audiențele externe. Trebuie să planificați și să executați o campanie de branding profesională pentru a introduce și explica mesajele și apoi să le consolidați prin țeserea mărcii în țesătura companiei. Mesajele ar trebui să fie direcționate către “punctele de contact” ale angajaților, interacțiunile de zi cu zi care influențează modul în care oamenii experimentează locul de muncă.

o campanie de branding profesională este exact ceea ce sună. Aceasta ia forma unei campanii de branding pentru consumatori, cu un set de etape care începe cu cercetarea și continuă prin planificarea și executarea unei strategii de comunicare menite să vă convingă angajații de meritele și credibilitatea mărcii dvs. Și proiectarea și executarea acestei campanii ar trebui să fie responsabilitatea departamentului de marketing. Oamenii de marketing au abilitățile necesare, înțeleg contextul din jurul campaniei externe și, poate cel mai important, sunt poziționați în mod unic pentru a potrivi campania internă cu campania externă.

cercetarea de piață este o dată pentru orice campanie de marketing pentru consumatori, dar companiile rareori investesc în astfel de cercetări atunci când angajații lor sunt publicul. Întreprinderile pot utiliza multe dintre aceleași instrumente pentru piața internă pe care le-ar utiliza pentru consumatori: focus grupuri, interviuri aprofundate și sondaje. Apoi își pot cartografia descoperirile pentru a crea o imagine de ansamblu a culturii care arată unde locuiesc diferite subculturi și modul în care informațiile curg prin organizație. De ce să te deranjezi? Pentru că odată ce organizațiile află ce este în mintea oamenilor, își pot adapta campaniile în consecință.

Miller Brewing Company a luat atitudinile angajaților foarte în serios atunci când a lansat o nouă campanie internă de branding care vizează îmbunătățirea moralului angajaților. Compania a efectuat un studiu aprofundat, care a dezvăluit că angajații s-au mândrit cu tradiția companiei de fabricare a berii, mitologizată de povești precum cea a fondatorului Frederick Miller care transporta drojdia în buzunar din Germania în 1855. Campania internă a devenit o sărbătoare a pasiunii angajaților pentru berea mare. Afișele mai mari decât viața angajaților au decorat fabricile de bere, descriind lucrătorii ca eroi ai companiei. Compania a distribuit, de asemenea, materiale care consolidează Campania, inclusiv o carte care sărbătorește vocația fabricării berii și tricouri inscripționate cu “I Make Miller Time.”În conformitate cu principiul 2, Aceste descoperiri interne au influențat și reflectat publicitatea externă a consumatorilor Miller, care s-a bazat pe moștenirea mărcii de măiestrie. Noile reclame TV prezintă angajați care vorbesc cu camera, exprimându-și pasiunea pentru berea Miller. Un bonus suplimentar al cercetării interne: Colectând povești precum cea a lui Frederick Miller, organizațiile pot fi sigure că folclorul companiei nu iese pe ușă atunci când angajații pe termen lung pleacă-păstrând cultura pentru generațiile viitoare de angajați.

în urma cercetărilor, următoarea etapă este planificarea campaniei, o strategie de comunicare completă, precum cea a lui Miller, care reflectă o strategie de marketing pentru consumatori. Gândindu-se la campanie, directorii de top ar trebui să răspundă mai întâi la câteva întrebări cheie: ce cred angajații despre companie? Ce vrem să creadă? Ce îi va convinge de asta? Și de ce ar trebui să ne creadă? Odată ce aceste întrebări au fost răspuns, munca de creare a materialelor de comunicare poate începe.

din păcate, modul în care majoritatea companiilor abordează această sarcină este atât de generic, atât de îndepărtat de realitățile din prima linie a afacerii și, sincer, atât de plictisitor, încât chiar perspectiva campaniei și a noilor căni de cafea este probabil să provoace un geamăt colectiv sau, mai rău, batjocură la răcitorul de apă. Pentru a depăși cinismul natural al oamenilor, campania și materialele de comunicare trebuie să sune adevărat pentru angajați și trebuie să se bazeze pe sufletul companiei, reflectând și consolidând ceea ce le pasă oamenilor și ceea ce îi face să vină la muncă dimineața. Materialele trebuie să fie libere de jargon și grandomanie și trebuie să se concentreze asupra esenței companiei.

pentru a fi eficiente, aceste materiale trebuie să fie la fel de creative și atrăgătoare ca materialele pe care le livrați unui public extern. La fel ca într-o campanie publicitară pentru consumatori, trebuie să vă surprindeți și să vă fermecați publicul. Aceasta este o sarcină de convingere, nu de informare, iar materialele uscate, fără viață, vor fi rapid depozitate sau aruncate. (Pentru sugestii privind realizarea acestor materiale convingătoare și utile angajaților, consultați bara laterală “cum se creează materiale de comunicare pe care angajații le vor folosi efectiv.”)

când vine vorba de livrarea mesajului, este tentant să trimiteți o notă, un videoclip sau un pachet de materiale colorate și să îl considerați făcut, dar nu există niciun substitut pentru contactul personal de la cele mai înalte niveluri ale organizației. Într-adevăr, eșecul comunicării la nivel personal poate submina cea mai sofisticată și costisitoare campanie de rebranding. Eșecul fuziunii Deutsche Bank și Dresdner Bank în 2000 poate fi atribuit parțial eșecului conducerii de a convinge bancherii de investiții ai Deutsche de viziunea asupra modului în care noua companie fuzionată va concura. Mulți angajați cheie au plecat, iar amenințarea unei ieșiri în masă a forțat Deutsche să renunțe la afacere după daune considerabile la prețul acțiunilor ambelor companii.

este demn de remarcat faptul că cercetările efectuate din timp pot da roade atunci când vine vorba de implementare. Dacă ați identificat o subcultură a rezistenței, de exemplu, puteți acorda o atenție suplimentară rezistenților atunci când lansați marca. Sau dacă ați învățat cine sunt cei mai influenți angajați—cei care modelează atitudinile celor din jurul lor—atunci îi puteți viza direct pe acei angajați și, dacă îi aduceți la bord, vă pot ajuta să scoateți cuvântul.

etapa finală a unei campanii de branding este feedback-ul și participarea publicului țintă. Pentru organizațiile mari, diverse din punct de vedere geografic, Intranetul companiei poate fi un facilitator excelent al comunicării și interacțiunii. Într-adevăr, am constatat că în companiile care nu folosesc intraneturi pentru dialog sincer, angajații apelează inevitabil la site-uri web externe precum The Vault pentru a se plânge de companie. Accenture a înțeles acest risc atunci când a fost rebranduit în ianuarie 2001. A creat un site web interactiv pentru a permite oamenilor să pună întrebări și să vizualizeze răspunsurile la întrebările pe care le-au postat alții. Joe Forehand, CEO-ul Accenture, include, de asemenea, un buton de feedback pe fiecare mesaj intern pe care îl trimite angajaților și răspunde personal la fiecare întrebare sau sugestie.

cu toate acestea, potențialul acestui mediu este încă neîmplinit. Nu există nici un motiv, de exemplu, de ce președintele nu poate Webcast ocazionale “fireside Chat-uri,” o posibilitate nevisată de generațiile anterioare de manageri. Dar nu lăsați Web-ul să devină un substitut pentru timpul feței sau mersul pe coridoare: Chaturile de la gura sobei pot fi difuzate în diferite locații ale companiei, astfel încât toată lumea să poată participa simultan, dar liderul nu ar trebui să se ascundă în biroul său pentru a transmite mesajul.

discuțiile de la gura sobei pot deveni parte a unui efort de a țese brandingul în țesătura organizației. Deoarece nu este fezabil să desfășori o serie de campanii majore—este costisitor și angajații încep să le regleze—compania ar trebui să depună toate eforturile pentru a încorpora brandingul în experiențele de zi cu zi, astfel încât angajații să “trăiască” marca în orice moment. Astfel de puncte de contact ale angajaților reflectă punctele de contact ale consumatorilor care s-au familiarizat în marketingul consumatorilor, unde fiecare punct de interacțiune cu consumatorul este o oportunitate de a consolida marca. (Unele dintre cele mai bune exemple de puncte de contact pentru consumatori sunt punctele de vânzare cu amănuntul precum Niketown sau camionetele și uniformele UPS, care sunt concepute în mod deliberat după armată pentru a exprima disciplina și punctualitatea.)

cel mai evident loc pentru a începe este spațiul fizic al companiei. Atunci când Condo Nast i-a cerut arhitectului Frank Gehry să proiecteze o cafenea pentru birouri (Casa Vogue și Vanity Fair, printre altele), el a folosit panouri curbate din sticlă pentru a reflecta cultura vizibilă a lumii revistelor de modă. Și Nike își sărbătorește moștenirea și devotamentul față de sportivi, numind repere cheie în campusul companiei după legendele sportive: Bowerman Drive duce la campus, unde veți găsi Centrul de dezvoltare a copilului Joe Paterno și Centrul de Fitness Bo Jackson.

companiile pot, de asemenea, să consolideze marca foarte eficient prin politica companiei. Quality Bicycle Products, care angajează 195 de persoane în suburbiile din Minneapolis, include ca parte a declarației sale de viziune un angajament pentru protejarea mediului. Pentru a aduce viziunea în viață pentru oamenii care lucrează acolo, compania oferă o recompensă financiară: angajații care locuiesc la zece mile de companie sunt plătiți cu 2 dolari pe zi pentru biciclete, carpool sau pentru a lua un autobuz pentru a lucra. Banii sunt plătiți în credite către produsele companiei. Politicile de recrutare și angajare sunt alte domenii care pot servi drept puncte de contact. Hollywood Video, care consideră pasiunea sa pentru filme ca diferențierea sa de lanțul Blockbuster mamut, cere ca angajații să arate cunoștințe și entuziasm pentru filme. Southwest Airlines este cunoscut pentru evaluarea riguroasă a personalităților candidaților în timpul interviurilor, evaluând toate potențialele angajări—de la piloți la mecanici—pe o scară de la unu la cinci pe șapte trăsături corespunzătoare valorilor de bază ale mărcii. În timp ce alte companii ar putea lua în considerare doar valori mai tradiționale, cum ar fi onestitatea sau responsabilitatea, Southwest își păstrează personalitatea unică a mărcii angajând doar oameni care se potrivesc perfect.

prin încorporarea viziunii de brand în aceste puncte de contact ale angajaților, companiile, în timp, încorporează viziunea în experiența angajaților în măsura în care comportamentul pe marcă devine instinctiv. Apple este un exemplu evident, la fel ca Disney și Virgin Airlines. Nu este întâmplător faptul că, în ciuda provocărilor formidabile din partea PCworld, rămâne o zel larg răspândită a Apple atât în interiorul, cât și în afara companiei.

pe fondul presiunii de a dezvolta noi produse și de a reduce costurile din operațiuni, marketingul intern este ușor trecut cu vederea. La urma urmei, în perioadele de stres financiar, chiar și bugetele externe de marketing sunt examinate, în ciuda faptului bine cunoscut că marketingul extern este important. Dar este un adevăr de afaceri că, dacă angajații nu le pasă de compania lor, ei vor contribui în cele din urmă la dispariția sa. Și depinde de tine să le dai un motiv să le pese.