Výhody a nevýhody konkurence mezi zaměstnanci

konkurence mezi zaměstnanci je nevyhnutelnou součástí pracovního života většiny lidí. Ať už zjevně nebo jinak, většina společností vytváří dynamiku, ve které zaměstnanci soutěží proti sobě o uznání, bonusy a propagační akce. Po úzké podívejte se na pracovišti politik napříč korporací, bank, advokátních kanceláří, a tech společnosti, the New York Times nazývá vyčerpávající soutěže určujícím rysem horní vrstvy pracovišti.

některé výzkumné studie naznačují, že taková konkurence může motivovat zaměstnance, přimět je, aby vynaložili větší úsilí a dosáhli výsledků. Konkurence skutečně zvyšuje fyziologickou a psychologickou aktivaci, která připravuje tělo a mysl na zvýšené úsilí a umožňuje vyšší výkon.

zaměstnanci však mohou dosáhnout svých výsledků různými způsoby. Na Wells Fargo, například zaměstnanci doručena vyšší prodejní čísla tím, že tajně vytvářet miliony neoprávněné bankovní a kreditní karty účty — neetickou cestou k výsledkům, které má velmi vysoké dlouhodobé náklady.

ale zaměstnanci mohou také překonat svou konkurenci prostřednictvím inovací. Pokud zaměstnanci soutěžit tím, že najde nové příležitosti pro poskytování služeb klientům nebo vymyslet způsob, jak přivést nový produkt na trh rychleji, pak vnitřní konkurence může přeložit do skutečné konkurenční výhodu pro organizace.

co odlišuje soutěže, které uvolňují kreativitu od soutěží, které způsobují neetické chování? Záleží na tom, jak se cítí konkurence.

některé soutěže vyvolávají strach a úzkost, protože zaměřují zaměstnance na hrozbu propuštění, ztráty příjmu nebo veřejného Ponížení. Další soutěží zaměření zaměstnanců na vítězství v prestižní bonus nebo veřejné uznání, které vytvářejí vzrušení, ale aby se lidé cítí očekávání a vzrušení.

úzkost a vzrušení jsou velmi odlišné emocionální reakce na konkurenci. Ještě důležitější je, že tyto emoce způsobují, že se lidé chovají jinak.

provedli Jsme několik studií, které ukazují, že když zaměstnanci interpretovat jejich vzrušení z hospodářské soutěže, jako úzkostné, jsou méně pravděpodobné, zvolte kreativní chování, řešit problémy, a více pravděpodobné, že být neetické. Naopak, když lidé interpretují své vzrušení ze soutěže jako vzrušení, je pravděpodobnější, že si vyberou kreativní chování k řešení problémů, a méně pravděpodobné, že budou neetické.

V jedné studii, jsme se zeptali 204 pracovníků z různých průmyslových odvětví, jak různé politiky zaměstnanosti v jejich společnosti (jako bonusy, řízení výkonnosti a propagace) se v nich pocit. Také jsme je požádali, aby přemýšleli o chování, které používají k odlišení se od ostatních zaměstnanců.

některá chování, na která jsme se ptali, byla kreativní, například “hledat nové technologie, procesy, techniky a/nebo nápady na produkty.”Jiné chování bylo neetické,například “vezměte si úvěr za práci svého kolegy “nebo” souhlasíte s tím, že pomůžete svému kolegovi, ale neplánujete to.”

výsledky ukázaly, že když politika zaměstnanosti vyvolala vzrušení, zaměstnanci výrazně častěji využívali kreativitu. Když se manažeři cítili znepokojeni politikou zaměstnanosti, byli výrazně pravděpodobnější, že budou řezat rohy nebo sabotovat kolegy.

V navazující oblasti experimentu, jsme se zaměřili na to, jak podniky mohou ovlivnit, zda soutěž vyvolává úzkost nebo vzrušení. Ačkoli organizace by pravděpodobně mohly ovlivnit emocionální reakce zaměstnanců přepracováním systémů řízení výkonu a motivačních struktur, takové rozsáhlé strukturální změny jsou pro jednotlivé vedoucí pracovníky často obtížné ovlivnit. Zaměřili jsme se tedy na různé způsoby, jak by manažeři mohli rámovat důsledky konkurence.

konkrétně jsme požádali 457 manažerů mezinárodní retailové banky, aby zvolili postup ve dvou scénářích zákaznických služeb. Manažeři četli scénáře a pak se museli rozhodnout, jak reagovat. Například v jednom scénáři manažer potřeboval:

“prezentujte možnosti produktu důležitému klientovi v reakci na jeho žádost o pomoc. Jste schopni prokázat, že všechny možnosti poskytují klientovi “spravedlivý” výsledek, i když některé možnosti jsou pro banku výhodnější než jiné. Banka se blíží ke konci roku a potřebujete velký tlak, abyste dosáhli špičkového hodnocení mezi svými kolegy.”

manažeři si museli vybrat, jak budou s klientem jednat. Dali jsme jim několik možností, z nichž některé byly neetické (přítomen Pouze nejvýnosnější možnosti), jiní byli kreativní (Zeptejte se klienta, pokud vím, žádné další potenciální klienty, kteří by byli ochotni se sejít, aby diskutovat o tomto produktu/řešení, které nabízí) a z nichž některé byly bezpečné možnosti (Prezentovat všechny možnosti, aby klient objektivně s jasným seznam rizika a potenciální výhody).

Tady je twist: Pro některé manažery, jsme zdůraznili pozitivní důsledky, které by mohly výsledek (“máte-Li dosáhnout vrcholu žebříčku, získáte značný bonus tento měsíc”). U ostatních manažerů jsme zdůraznili negativní výsledky (“pokud nedosáhnete nejvyššího hodnocení, Tento měsíc ztratíte svůj podstatný bonus”). Samozřejmě, oba znamenají totéž, ale jeden se zaměřuje na manažery na ztrátu něčeho, zatímco druhý se zaměřuje na získání něčeho.

Výsledky ukázaly, že se zaměřením na ztráty bonus manažeři více nervózní, vzhledem k tomu, se zaměřením na získání bonusu manažeři více nadšený. Ještě důležitější je, že vzrušení manažerů významně předpovídalo jejich ochotu zapojit se do kreativního chování-i po kontrole jejich úzkosti. Ale čím více se manažeři cítili v reakci na scénáře, tím je pravděpodobnější, že se zapojí do neetického chování (i po kontrole jejich vzrušení).

tyto výsledky naznačují, že to, jak se lidé cítí v soutěži, hraje klíčovou roli pro to, jak se snaží vyhrát. Hrozící negativní důsledky zaostávání mohou vyvolat úzkost a přimět lidi, aby se uchýlili k nesprávnému prodeji, podvodům a lhaní zákazníkům.

Toto je důležité zjištění, protože mnoho vůdců, zejména v konkurenčních odvětvích, se domnívá, že je motivující veřejně zesměšňovat poražené vnitřních turnajů. Například prodejní kultury přijaté mnoha bankami v posledních letech zesměšňují ty, kteří postrádají cíle. Jeden manažer popsal týdenní “den hotovosti nebo zelí” své firmy, kdy ti, kteří zmeškali své bonusy, dostávali veřejně zelí místo hotovosti.

způsob, jakým vedoucí komunikují o konkurenci, může způsobit, že zaměstnanci zažijí úzkost nebo vzrušení z konkurence. Jak jsme viděli, vůdci, je třeba investovat energii generování vzrušení zvýrazněním případné pozitivní důsledky hospodářské soutěže (např. uznání a odměny, které čekají vynikající umělci), spíše než vytvářet úzkost o vyčlenění a zdůraznění nízkých umělců.

jak mohou vůdci zvýšit vzrušení? Působivým příkladem je pro vedoucí povzbudit zaměstnance k využití jejich “silné podpis” tak, aby prospěch druhých stejně jako sebe. Tak, při vytváření soutěže, vedoucí mohou zaměstnancům připomenout, aby využívali více těchto dovedností, v nichž jsou jedinečně dobří. Lídři také mohou zdůraznit, jak úspěch pomůže zákazníkům a také pomůže dosáhnout účelu organizace.

konkurence mezi zaměstnanci může být nevyhnutelnou součástí pracovního života mnoha lidí a může vést ke zlepšení výkonu. Pokud však vůdci chtějí zajistit, aby konkurence uvolnila kreativitu a neetické chování, musí odolat pokušení vést strachem.