Fordele og ulemper ved konkurrence blandt medarbejderne

konkurrence mellem medarbejdere er en uundgåelig del af de fleste menneskers arbejdsliv. Uanset om det er åbenlyst eller på anden måde, skaber de fleste virksomheder en dynamik, hvor medarbejderne konkurrerer mod hinanden om anerkendelse, bonusser og kampagner. Efter et nærmere kig på arbejdspladspolitikker på tværs af virksomheder, banker, advokatfirmaer, og tech-virksomheder, Ny York Times kaldte udmattende konkurrence det definerende træk ved den øverste echelon-arbejdsplads.

nogle forskningsundersøgelser tyder på, at en sådan konkurrence kan motivere medarbejderne, få dem til at gøre en større indsats og opnå resultater. Faktisk øger konkurrencen fysiologisk og psykologisk aktivering, som forbereder krop og sind til øget indsats og muliggør højere ydeevne.

medarbejdere kan dog opnå deres resultater på forskellige måder. Medarbejdere leverede højere salgstal ved i hemmelighed at oprette millioner af uautoriserede bank — og kreditkortkonti-en uetisk vej mod resultater, der har meget høje langsigtede omkostninger.

men medarbejdere kan også overgå deres konkurrence gennem innovation. Hvis medarbejderne konkurrerer ved at finde nye muligheder for at levere service til kunder eller udtænke en måde at bringe et nyt produkt hurtigere på markedet, kan intern konkurrence omsætte til en reel konkurrencefordel for organisationer.

Hvad adskiller konkurrencer, der frigør kreativitet fra konkurrencer, der forårsager uetisk adfærd? Det afhænger af, hvordan konkurrencen får medarbejderne til at føle sig.

nogle konkurrencer fremkalder frygt og angst, fordi de fokuserer medarbejderne på truslen om at blive afskediget, miste indkomst eller blive offentligt ydmyget. Andre konkurrencer fokuserer medarbejderne på at vinde en eftertragtet bonus eller offentlig anerkendelse, som skaber ophidselse, men får folk til at føle forventning og spænding.

angst og spænding er meget forskellige følelsesmæssige reaktioner på en konkurrence. Vigtigere er, at disse følelser får folk til at opføre sig anderledes.

vi har gennemført flere undersøgelser, der viser, at når medarbejdere fortolker deres ophidselse fra en konkurrence som angst, er de mindre tilbøjelige til at vælge kreativ adfærd for at løse problemer og mere tilbøjelige til at være uetiske. Omvendt, når folk fortolker deres ophidselse fra en konkurrence som spænding, er de mere tilbøjelige til at vælge kreativ adfærd for at løse problemer og mindre tilbøjelige til at være uetiske.

i en undersøgelse spurgte vi 204 medarbejdere fra en række brancher, hvordan forskellige beskæftigelsespolitikker i deres virksomhed (såsom bonusser, præstationsstyring og kampagner) fik dem til at føle sig. Vi bad dem også om at tænke på den adfærd, de bruger til at skelne sig fra andre medarbejdere.

nogle af de adfærd, vi spurgte om, var kreative, såsom “Søg efter nye teknologier, processer, teknikker og/eller produktideer.”Anden adfærd var uetisk, såsom “tag æren for din kollegas arbejde” eller “accepter at hjælpe din kollega, men planlæg ikke at følge op.”

resultaterne viste, at når beskæftigelsespolitikkerne fremkaldte spænding, var medarbejderne signifikant mere tilbøjelige til at bruge kreativitet. Når ledere følte sig bekymrede over beskæftigelsespolitikkerne, var de betydeligt mere tilbøjelige til at skære hjørner eller sabotere kolleger.

i et opfølgende felteksperiment fokuserede vi på, hvordan virksomheder kan påvirke, om en konkurrence fremkalder angst eller spænding. Selvom organisationer formodentlig kunne påvirke medarbejdernes følelsesmæssige reaktioner ved at omdesigne præstationsstyringssystemer og incitamentsstrukturer, er sådanne gennemgribende strukturelle ændringer ofte vanskelige for individuelle ledende medarbejdere at påvirke. Vi fokuserede således på forskellige måder, hvorpå ledere kunne ramme konsekvenserne af konkurrence.

specifikt bad vi 457 ledere af en international detailbank om at vælge et handlingsforløb i to kundeservicescenarier. Ledere læste scenarierne og måtte derefter beslutte, hvordan de skulle reagere. For eksempel i et scenario havde lederen brug for:

“Præsenter produktmuligheder til en vigtig klient som svar på deres anmodning om hjælp. Du er i stand til at demonstrere, at alle muligheder giver et ‘fair’ resultat for kunden, selvom nogle muligheder er mere rentable for banken end andre. Banken nærmer sig slutningen af året, og du har brug for et stort skub for at opnå en topplacering blandt dine kolleger.”

ledere måtte vælge, hvordan de ville håndtere klienten. Vi gav dem flere muligheder, hvoraf nogle var uetiske (kun præsentere de mest rentable muligheder), Andre var kreative (spørg klienten, om de kender andre potentielle kunder, der ville være villige til at have et møde for at diskutere dette produkt/løsningstilbud) og nogle af dem var sikre muligheder (præsentere alle muligheder for klienten objektivt med en klar liste over risici og potentielle fordele).

her er vridningen: for nogle ledere fremhævede vi positive konsekvenser, der kunne resultere (“hvis du opnår en topplacering, vil du modtage en betydelig bonus i denne måned”). For andre ledere fremhævede vi negative resultater (“hvis du ikke opnår en topplacering, vil du miste din betydelige bonus i denne måned”). Selvfølgelig betyder begge disse det samme, men den ene fokuserer ledere på at miste noget, mens den anden fokuserer på at vinde noget.

resultater afslørede, at fokus på at miste en bonus gjorde ledere mere ængstelige, mens fokus på at vinde en bonus gjorde ledere mere begejstrede. Endnu vigtigere forudsagde ledernes spænding betydeligt deres vilje til at engagere sig i kreativ adfærd – selv efter at have kontrolleret for deres angst. Men jo mere ængstelige ledere følte sig som svar på scenarierne, jo mere sandsynligt ville de engagere sig i uetisk adfærd (selv efter at have kontrolleret for deres spænding).

disse resultater antyder, at hvordan en konkurrence får folk til at føle spiller en afgørende rolle for, hvordan de prøver at vinde. De truende negative konsekvenser af bagud kan udløse angst og få folk til at ty til mis-selling, svig og lyve for kunderne.

dette er et vigtigt fund, fordi mange ledere, især i konkurrencedygtige industrier, mener, at det er motiverende at offentligt spotte tabere af interne turneringer. For eksempel latterliggør de salgskulturer, der er vedtaget af mange banker i de senere år, dem, der går glip af mål. En manager beskrev sit firmas ugentlige “Cash or Cabbages day”, hvor de, der gik glip af deres bonusser, offentligt fik kål i stedet for kontanter.

den måde, ledere kommunikerer om konkurrence på, kan få medarbejderne til at opleve angst eller spænding ved at konkurrere. Som vi har set, er ledere nødt til at investere energi, der skaber spænding ved at fremhæve de potentielle positive konsekvenser af konkurrence (f.eks. anerkendelse og belønninger, der venter fremragende kunstnere) snarere end at skabe angst ved at udpege og fremhæve lave kunstnere.

Hvordan kan ledere øge spændingen? Et stærkt eksempel er, at ledere opfordrer medarbejderne til at bruge deres “signaturstyrker” på en måde, der gavner andre såvel som dem selv. Så når man indrammer en konkurrence, kan ledere minde medarbejderne om at bruge flere af de færdigheder, som de er unikt gode til. Ledere kan også fremhæve, hvordan succes vil hjælpe kunder og også bidrage til at nå organisationens formål.

konkurrence mellem medarbejdere kan være en uundgåelig del af mange menneskers arbejdsliv og kan føre til forbedret ydeevne. Men hvis ledere ønsker at sikre, at konkurrence frigør kreativitet og ikke uetisk adfærd, skal de modstå fristelsen til at lede gennem frygt.