Das Nadler-Tushman-Kongruenzmodell

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ErithJohn

Stellen Sie sicher, dass die Schlüsselelemente Ihrer Organisation gut zusammenpassen.

Stellen Sie sich vor, Sie könnten Ihre Traum-Supergruppe mit den Musikern bilden, die Sie am meisten bewundern.

Sie könnten Rapper Missy Elliott am Gesang, Rocker Eddie Van Halen an der Gitarre, Beatle Ringo Starr am Schlagzeug und Jazzmeister Stanley Clarke am Bass haben.

Eine beeindruckende Gruppe musikalischer Genies, sicher, aber wie würden sie zusammen klingen? Die Chancen stehen gut, dass sie schrecklich “passen” würden, und das Ergebnis wäre eine dissonante Katastrophe!

Die gleiche Idee gilt für die Wirtschaft. Wenn die Treiber Ihrer Leistung nicht gut zusammenarbeiten, leidet der Erfolg.

In diesem Artikel erfahren Sie, wie Sie mithilfe des Kongruenzmodells analysieren können, wie gut die Schlüsselkomponenten Ihres Teams oder Ihrer Organisation interagieren.

Was ist das Kongruenzmodell?

Das Kongruenzmodell wurde in den frühen 1980er Jahren von den Organisationstheoretikern David A. Nadler und Michael L. Tushman entwickelt. Es ist ein leistungsfähiges Werkzeug, um die Ursachen von Leistungsproblemen zu identifizieren. Es kann auch als Ausgangspunkt verwendet werden, um herauszufinden, wie Sie sie beheben können.

Es basiert auf dem Prinzip, dass ein Team oder eine Organisation nur dann erfolgreich sein kann, wenn die Arbeit, die Menschen, die sie ausführen, die Organisationsstruktur und die Kultur alle “zusammenpassen” – oder mit anderen Worten, wenn sie “deckungsgleich” sind (siehe Abbildung 1 unten).

Wenn zwischen diesen vier kritischen Elementen eine Inkongruenz oder eine schlechte Passung besteht, treten Probleme auf.

Zum Beispiel haben Sie vielleicht brillante Leute, die für Sie arbeiten, aber wenn die Kultur Ihrer Organisation nicht gut zu ihrer Arbeitsweise passt, wird ihre Brillanz nicht durchscheinen.

Ebenso können Sie über die neuesten Technologien und Prozesse verfügen, aber die Entscheidungsfindung wird langsam und problematisch sein, wenn die Organisationskultur bürokratisch ist.

Das Kongruenzmodell bietet eine systematische Möglichkeit, diese Konflikte zu vermeiden.

Verwendung des Kongruenzmodells

Um das Kongruenzmodell anzuwenden, betrachten Sie die einzelnen Komponenten und analysieren Sie dann, wie sie miteinander in Beziehung stehen.

Erster Schritt: Analysieren Sie jedes Element

Arbeit: betrachten Sie zunächst die kritischen Aufgaben, die die Leistung Ihres Unternehmens untermauern, aus zwei Perspektiven: Welche Arbeit wird ausgeführt und wie sie verarbeitet wird.

Überlegen Sie, welche Fähigkeiten oder Kenntnisse einzelne Aufgaben erfordern, ob sie mechanisch oder kreativ sind und wie die Arbeit abläuft. Identifizieren Sie Ansätze, die am besten funktionieren – zum Beispiel schnell, gründlich, einfühlsam, analytisch, präzise oder enthusiastisch – und welche Belastungen und Belohnungen die Arbeit mit sich bringt.

Personen: Sehen Sie sich an, wer interagiert, um diese Aufgaben zu erledigen – zum Beispiel Chefs, Kollegen und externe Stakeholder.

Identifizieren Sie die Fähigkeiten, das Wissen, die Erfahrung und die Ausbildung, die sie besitzen. Entdecken Sie dann, wie sie für ihre Arbeit entschädigt, belohnt und anerkannt werden möchten. Überlegen Sie auch, wie engagiert sie sich für die Organisation engagieren und welche Erwartungen sie an die berufliche Entwicklung haben.

Organisationsstruktur: Bilden Sie die Strukturen, Systeme und Prozesse Ihrer Organisation ab. Gibt es unterschiedliche Geschäftsbereiche (z.B. regional, funktional, produkt- oder marktspezifisch)? Gibt es verschiedene Ebenen oder Ränge oder hat es eine flache Struktur? Und wie unterschiedlich oder starr sind die Berichtslinien?

Betrachten Sie auch, wie standardisierte Arbeit in Ihrer Organisation ist, und schauen Sie sich die Regeln, Richtlinien, Verfahren, Maßnahmen, Anreizsysteme und Belohnungen an, die sie regeln.

Kultur: Dies ist oft das Element mit dem größten Einfluss, aber das am schwersten zu analysierende.

Sie können die Kultur Ihrer Organisation erkunden, indem Sie den Führungsstil und die Überzeugungen und Werte der Personen berücksichtigen, die dort arbeiten.

Denken Sie an die “ungeschriebenen Regeln”, die definieren, wie Arbeit wirklich erledigt wird. (Diese ergeben sich aus den Einstellungen, Überzeugungen, Werten, Verhaltensweisen usw. der Menschen sowie aus den Prozessen und Strukturen, die Sie bereits untersucht haben.) Schauen Sie sich an, wie Informationen in der Organisation fließen und ob politische Netzwerke im Spiel sind.

Zweiter Schritt: Analysieren Sie die Beziehungen zwischen den Elementen

Ordnen Sie nun die vier Elemente in den folgenden sechs Paaren an und analysieren Sie, wie sie miteinander in Beziehung stehen.

• Arbeit und Menschen: Wird die Arbeit von den fähigsten und fähigsten Menschen geleistet? Entspricht die Arbeit den Bedürfnissen des Einzelnen?
• Arbeit und Struktur: wird die Arbeit angesichts der vorhandenen Organisationsstruktur gut koordiniert? Reicht diese Struktur aus, um den Anforderungen der geleisteten Arbeit gerecht zu werden?
• Struktur und Menschen: Erlaubt die formale Organisationsstruktur den Menschen effektiv zusammenzuarbeiten? Erfüllt es die Bedürfnisse der Menschen? Ist die Wahrnehmung der formalen Struktur klar oder verzerrt?
• Menschen und Kultur: Arbeiten die Menschen in einer Kultur, die am besten zu ihnen passt? Nutzt die Kultur die eigenen Ressourcen der Menschen?
• Kultur und Arbeit: hilft oder behindert die Kultur die Arbeitsleistung?
• Struktur und Kultur: Ergänzen sich Kultur und Organisationsstruktur oder konkurrieren sie?

Identifizieren Sie beim Durcharbeiten dieser Paare Bereiche mit Kongruenz und Inkongruenz und überlegen Sie, wie die Leistung Ihrer Organisation an ihren Zielen gemessen wird.

Dritter Schritt: Kongruenz aufbauen und aufrechterhalten

Überlegen Sie nun, welche Schritte Sie unternehmen können, um jedes Element neu zu konfigurieren und die festgestellten Inkompatibilitäten zu beheben.

Wenn Sie Lösungen identifizieren und mit ihnen vorankommen, vergessen Sie nicht, zu prüfen, wie Sie die Dinge stärken können, die bereits gut koordiniert sind. Es ist genauso wichtig, das, was bereits kongruent ist, zu verstärken und aufrechtzuerhalten, wie das, was inkongruent ist, zu reparieren.

Nach dem Kongruenzmodell sind die besten Strategien zur Behebung von Inkongruenzen diejenigen, die den einzigartigen Charakter Ihres Teams oder Ihrer Organisation und die Umgebung, in der Sie tätig sind, widerspiegeln. Aus diesem Grund kann eine Organisation von einer bestimmten Struktur oder Art von Arbeit leben, während eine andere scheinbar ähnliche Organisation Schwierigkeiten hat, Gewinne zu erzielen.

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Einschränkungen des Kongruenzmodells

Bei der Verwendung des Kongruenzmodells sind mehrere Einschränkungen zu beachten.

Erstens ist das Kongruenzmodell ein Werkzeug zur Analyse von Team- oder Organisationsproblemen und ein nützlicher Ausgangspunkt für die Transformation der Leistung. Es ist jedoch kein Werkzeug, um Ihnen zu sagen, wie Sie diese Probleme beheben können.

Es empfiehlt weder eine “beste” Kultur oder “beste” Struktur noch spezifische Aktionspläne oder Problemlösungstechniken. Hier benötigen Sie individuelle Tools, die Ihnen helfen. Die Aufgabenverteilung kann Ihnen beispielsweise dabei helfen, die richtigen Personen mit der richtigen Arbeit zu verbinden. Und Organisationsdesign ist ein effektiver Ansatz, um Arbeit und Struktur in Einklang zu bringen.

Das Kongruenzmodell betont, wie wichtig es ist, eine “Anpassung” zwischen den Elementen zu erreichen und sie so zu organisieren, dass Ihre Strategie unterstützt wird.

Eine weitere Schwachstelle ist, dass sich das Modell hauptsächlich auf die interne Umgebung konzentriert – es ist oft wichtig zu berücksichtigen, was außerhalb des Teams oder der Organisation passiert. (Tools wie PEST-Analyse und PMESII-PT können hier nützlich sein.)