Die Marke im Inneren verkaufen

Wenn Sie an Marketing denken, denken Sie höchstwahrscheinlich an Marketing für Ihre Kunden: Wie können Sie mehr Menschen davon überzeugen, das zu kaufen, was Sie verkaufen? Aber ein anderer “Markt” ist genauso wichtig: Ihre Mitarbeiter, genau die Menschen, die die Marke für Ihre Kunden lebendig machen können. Meine Kollegen und ich haben jedoch bei unserer Arbeit, die Führungskräften bei der Entwicklung und Durchführung von Markenkampagnen hilft, festgestellt, dass Unternehmen diese kritische Zielgruppe sehr oft ignorieren.

Warum ist internes Marketing so wichtig? Erstens, weil es der beste Weg ist, Mitarbeitern zu helfen, eine starke emotionale Verbindung zu den von Ihnen verkauften Produkten und Dienstleistungen herzustellen. Ohne diese Verbindung werden Mitarbeiter wahrscheinlich die Erwartungen Ihrer Werbung untergraben. In einigen Fällen liegt dies daran, dass sie einfach nicht verstehen, was Sie der Öffentlichkeit versprochen haben, und am Ende bei Cross-Purposes arbeiten. In anderen Fällen kann es sein, dass sie nicht wirklich an die Marke glauben und sich losgelöst oder, schlimmer noch, feindselig gegenüber dem Unternehmen fühlen. Wir haben festgestellt, dass Menschen, die sich um die Marke kümmern und an sie glauben, motiviert sind, härter zu arbeiten, und ihre Loyalität gegenüber dem Unternehmen steigt. Die Mitarbeiter sind vereint und von einem gemeinsamen Sinn für Zweck und Identität inspiriert.

Leider wird das interne Marketing in den meisten Unternehmen, wenn überhaupt, schlecht durchgeführt. Während Führungskräfte die Notwendigkeit erkennen, die Menschen über die Strategie und Ausrichtung des Unternehmens auf dem Laufenden zu halten, verstehen nur wenige die Notwendigkeit, die Mitarbeiter von der Macht der Marke zu überzeugen — sie nehmen es als gegeben hin. Darüber hinaus verfügen die Personen, die mit der internen Kommunikation beauftragt sind — in der Regel HR—Experten – nicht über die Marketingfähigkeiten, um erfolgreich zu kommunizieren. Informationen werden den Mitarbeitern in Form von Memos, Newslettern usw. ausgehändigt, aber sie sollen sie nicht von der Einzigartigkeit der Marke des Unternehmens überzeugen. Die Marketingabteilung kann sich gelegentlich engagieren, um Mitarbeiter über eine neue Werbekampagne oder Branding-Bemühungen zu informieren. Aber die Absicht ist normalerweise, Leuten zu sagen, was die Firma tut, nicht, sie auf den Ideen zu verkaufen.

Wir haben festgestellt, dass Führungskräfte durch die Anwendung vieler Prinzipien der Verbraucherwerbung auf die interne Kommunikation die Mitarbeiter zu einem besseren Verständnis und sogar zu einer Leidenschaft für die Markenvision führen können. Die Anwendung dieser Prinzipien ermöglicht es den Mitarbeitern, die Vision in ihren täglichen Aktivitäten zu “leben”. Und wenn Mitarbeiter diese Vision leben, ist es viel wahrscheinlicher, dass Kunden das Unternehmen auf eine Weise erleben, die mit dem übereinstimmt, was Sie versprochen haben. Ich werde die Prinzipien des internen Marketings auf den folgenden Seiten skizzieren.

Prinzip 1

Wähle deinen Moment

Die meisten Menschen haben eine begrenzte Toleranz für Veränderungsinitiativen, und Branding- und Visionierungsübungen sind keine Ausnahme. Aber an bestimmten Wendepunkten, in Zeiten, in denen das Unternehmen eine grundlegende Herausforderung oder Veränderung erlebt, suchen die Mitarbeiter nach einer Richtung und sind relativ empfänglich für diese Initiativen. Solche Momente können entweder positive oder negative Energie erzeugen — Begeisterung für neue Programme oder unproduktive Gerüchteküche. Wendepunkte sind somit ideale Möglichkeiten für eine interne Branding-Kampagne; manager können die Energie der Menschen in eine positive Richtung lenken, indem sie klar und anschaulich artikulieren, was das Unternehmen besonders macht. In der Tat haben wir festgestellt, dass interne Branding-Bemühungen, die ohne die Dynamik gestartet wurden, die ein solcher Moment erzeugen kann, fast immer fehlschlagen. Ohne einen natürlichen Wendepunkt müssen Manager, die die Marke intern stärken möchten, möglicherweise einen solchen Moment herbeiführen, indem sie möglicherweise eine neue Marketingstrategie einführen.

British Petroleum ergriff eine solche Gelegenheit, als es mit Amoco und dann ARCO fusionierte. Es benannte sich in BP um, gestaltete sein Logo neu, und startete gleichzeitig eine Kampagne für Mitarbeiter und die Öffentlichkeit, in der erklärt wurde, dass es “über Erdöl hinaus” gehe.” Das Unternehmen hat seine Marke neu positioniert und seine Identität als Ölunternehmen aufgegeben, um ein Energieunternehmen zu werden, das sich von einem alten, geschlossenen Unternehmen zu einem offenen, kollaborativen, neuen wirtschaftlichen Unternehmen entwickelt hat. Dieser Bruch mit der Vergangenheit gab den Mitarbeitern jedes der ursprünglichen Unternehmen eine neue und unverwechselbare Identität. Eine Umfrage, die nach dem Start der internen Markenkampagne durchgeführt wurde, ergab, dass 76% der Mitarbeiter der neuen Marke positiv gegenüberstanden, 80% sich der Markenwerte bewusst waren, die die neuen Markenbotschaften ausmachten, und volle 90% dachten, das Unternehmen gehe in die richtige Richtung.

Die Ankunft einer neuen Führung ist ein weiterer günstiger Moment für ein internes Rebranding. Die Mitarbeiter erwarten, sofort von einer neuen Führungskraft zu hören, und sind in solchen Zeiten normalerweise offen für neue Ideen. Carly Fiorina nutzte dieses Fenster aus, als sie Hewlett-Packard übernahm. Sie interessierte sich persönlich für die Markenstrategie und spielte eine aktive Rolle. Um ihr Engagement zu demonstrieren, erschien Fiorina in Launch-Werbespots, die behaupteten, dass “das ursprüngliche Start-up wieder wie eins handeln wird. Der neue Slogan des Unternehmens, “Invent”, wurde zu einem Mantra innerhalb des Unternehmens, und die Garage des Mitbegründers Bill Hewlett, in der er und Dave Packard ihre ersten Erfindungen machten, wurde zu einem Symbol sowohl in der internen als auch in der externen Kommunikation. Eine neue Führungskraft, die das Erbe des Unternehmens wiederentdeckte, setzte einen Energieschub in der gesamten Organisation frei.

Als Arthur Martinez 1992 zum CEO von Sears ernannt wurde, nutzte er seine neue Rolle, um die Mitarbeiter zu motivieren und zu fokussieren, indem er Marketinginstrumente wie Umfragen, Fokusgruppen und einen neuen Slogan einsetzte, um das Unternehmen aus einem Umsatzeinbruch herauszuholen. Es funktionierte: Der Umsatz nahm zu und die Moral auch.

Aber deinen Moment zu wählen bedeutet auch zu wissen, wann du dich zurückziehen musst. Martinez und andere Führungskräfte von Sears, angeregt durch ihren Erfolg, verstärkte die Kampagne in den folgenden Jahren. Sie wussten nicht, wann sie gut genug alleine gehen sollten, und 1998 waren die Mitarbeiter mit Marketingmaterialien so überfordert, dass sie sich verwirrt und getrennt fühlten. Ein klassischer Fall von Initiativmüdigkeit setzte ein, als die Mitarbeiter im Boden mit Nachrichten überschwemmt wurden, die für ihre Abteilungen wenig relevant waren, Umfrage für Umfrage abgeschlossen, und verlor erhebliche Vertriebszeit bei der Teilnahme an unzähligen Schulungen. Eine frustrierte Führungskraft tauchte bei einem Treffen mit einer Schubkarre auf, die Memos, Fragebögen und Lehrvideos im Wert von einem Monat enthielt. Der Moment war eindeutig vergangen. Auf der diesjährigen Jahrestagung kündigte der CEO in einem paradoxen Versuch, die Energie von 1993 zurückzugewinnen, an, dass es “keine neuen Initiativen, keine neuen großen Ideen” geben werde.” Der Back-to-Basics-Ansatz war für die Mitarbeiter eine Erleichterung und hat sie wieder mit den Kundendienstthemen vertraut gemacht, die sie fünf Jahre zuvor angenommen hatten. Heute unterhält das Unternehmen einen niedrigen, konsistenten Strom interner Marketinginitiativen, hat jedoch interne Kampagnen eingeschränkt, um ein angemesseneres Tempo zu erreichen.

Prinzip 2

Link Internes und externes Marketing

Mitarbeiter müssen die gleichen Nachrichten hören, die Sie an den Marktplatz senden. In den meisten Unternehmen stimmen interne und externe Kommunikation jedoch häufig nicht überein. Dies kann sehr verwirrend sein und die Wahrnehmung der Integrität des Unternehmens durch die Mitarbeiter gefährden: Sie werden vom Management über eine Sache informiert, stellen jedoch fest, dass eine andere Nachricht an die Öffentlichkeit gesendet wird. Eine Krankenkasse zum Beispiel machte Werbung dafür, dass das Wohlergehen der Patienten die oberste Priorität des Unternehmens sei, während den Mitarbeitern mitgeteilt wurde, dass ihr Hauptziel darin bestehe, den Wert ihrer Aktienoptionen durch Kostensenkungen zu steigern. Und ein großes Finanzdienstleistungsinstitut sagte den Kunden, dass es eine große Verlagerung des Fokus von einem Finanzeinzelhändler zu einem Finanzberater mache, aber ein Jahr später zeigten Untersuchungen, dass sich die Kundenerfahrung mit dem Unternehmen nicht geändert hatte. Es stellte sich heraus, dass sich die Unternehmensleiter nicht bemüht hatten, die Änderung intern zu verkaufen, sodass die Mitarbeiter immer noch Transaktionen durchführten und ihr Verhalten nicht an ihre neue Beraterrolle angepasst hatten.

Es ist natürlich wichtig, dass Mitarbeiter die Kundenerwartungen erfüllen, aber es ist nicht der einzige Grund, warum ein Unternehmen interne und externe Nachrichten abgleichen muss. Ein weiterer Grund ist, das Unternehmen dazu zu bringen, Ziele zu erreichen, die sonst möglicherweise unerreichbar wären. Im Jahr 1997, als IBM seine E-Business-Kampagne startete (die weithin dafür bekannt ist, das Image des Unternehmens umzukehren), ignorierte es Untersuchungen, die darauf hindeuteten, dass die Verbraucher nicht darauf vorbereitet waren, IBM als Marktführer im E-Business zu akzeptieren. Obwohl dies nach außen hin wie eine externe Marketinganstrengung aussah, nutzte IBM die Kampagne auch, um die Mitarbeiter an der Idee des Internets als Zukunft der Technologie auszurichten. Die interne Kampagne veränderte die Art und Weise, wie Mitarbeiter über alles, was sie taten, nachdachten, von der Benennung der Produkte über die Organisation der Mitarbeiter bis hin zum Verkauf. Die Kampagne war vor allem deshalb erfolgreich, weil sie den Mitarbeitern Orientierungssinn und Zielstrebigkeit verlieh, was wiederum ihr Vertrauen in die Fähigkeit von IBM wiederherstellte, die Zukunft vorherzusagen und die Technologiebranche anzuführen. Untersuchungen zeigen heute, dass Menschen den Begriff “E-Business” viermal häufiger mit IBM in Verbindung bringen als mit seinem nächsten Konkurrenten Microsoft.

Die Art von “Zwei-Wege-Branding”, die IBM so erfolgreich gemacht hat, stärkt beide Seiten der Gleichung. Internes Marketing wird stärker, weil es auf die gleiche “große Idee” wie Werbung zurückgreifen kann. Das Verbrauchermarketing wird stärker, weil die Botschaften auf der Grundlage des Verhaltens und der Einstellungen der Mitarbeiter sowie der Stärken und Fähigkeiten des Unternehmens entwickelt werden — in der Tat stammen die Themen aus der Seele des Unternehmens. Dieser Prozess kann zu einer eindeutigeren Werbeidee führen, da Vermarkter eher eine Botschaft erstellen, die für das Unternehmen einzigartig ist.

Vielleicht noch wichtiger ist, dass ein Unternehmen durch die Berücksichtigung der Mitarbeiter vermeiden kann, eine Nachricht zu erstellen, die bei den Mitarbeitern nicht ankommt, oder, schlimmer noch, eine, die Ressentiments aufbaut. Im Jahr 1996 legte United Airlines seinen Slogan “Come Fly the Friendly Skies” zurück, als er mit einer Umfrage vorgestellt wurde, die die Tiefe des Kunden-Ressentiments gegenüber der Luftfahrtindustrie enthüllte. Um den Mängeln der Branche gerecht zu werden, startete United eine neue Kampagne mit dem Titel “Rising”, in der es sich durch die Anerkennung von schlechtem Service und das Versprechen von inkrementellen Verbesserungen wie besseren Mahlzeiten differenzieren wollte. Während dies angesichts des Tenors der Zeit eine logische Prämisse für die Kampagne war, war eine Kampagne, die sich auf die Abneigung der Kunden gegen das Fliegen konzentrierte, für die Mitarbeiter zutiefst entmutigend. Der Unmut der Mitarbeiter machte es United letztendlich unmöglich, die versprochenen Verbesserungen zu erzielen, was wiederum das Versprechen “Rising” untergrub. Drei Jahre später entschied United, dass die Opposition seinen Erfolg untergrub, und zog die Kampagne zurück. Seitdem hat es sich zu einer umfassenderen Markenbotschaft mit der Zeile “United” entwickelt, die beide Zielgruppen annehmen können. Hier scheiterte ein Grundprinzip der Werbung — ein Kundenanliegen zu finden und anzusprechen — daran, dass United den Binnenmarkt nicht berücksichtigte.

Wenn es um die Ausführung geht, besteht die häufigste und effektivste Möglichkeit, interne und externe Marketingkampagnen zu verknüpfen, darin, externe Werbung zu erstellen, die beide Zielgruppen anspricht. IBM nutzte diese Taktik sehr effektiv, als es seine E-Business-Kampagne startete. Es nahm eine achtseitige Anzeige im Wall Street Journal heraus, in der es seine neue Vision erklärte, eine Botschaft, die sich sowohl an Kunden als auch an interne Stakeholder richtete. Dies ist ein teurer Weg, um Aufmerksamkeit zu erregen, aber wenn es sparsam verwendet wird, ist es die mächtigste Form der Kommunikation; In der Tat müssen Sie es nur einmal tun, damit jeder im Unternehmen es lesen kann. Es gibt auch einen symbolischen Vorteil. Eine solche Taktik signalisiert, dass das Unternehmen sein Versprechen sehr ernst nimmt; Es signalisiert auch Transparenz — die gleiche Botschaft an beide Zielgruppen.

Werbung ist nicht die einzige Möglichkeit, internes und externes Marketing zu verknüpfen. Bei Nike, Eine Reihe von Führungskräften halten jetzt den zusätzlichen Titel “Corporate Storyteller.” Sie vermeiden bewusst Geschichten über finanzielle Erfolge und konzentrieren sich auf Gleichnisse von “just doing it”, die die Werbekampagnen des Unternehmens widerspiegeln und verstärken. Eine Geschichte erinnert zum Beispiel daran, wie der legendäre Trainer und Nike-Mitbegründer Bill Bowerman, um einen besseren Schuh für sein Team zu bauen, Gummi in das Familienwaffeleisen goss und den Prototyp der berühmten Waffelsohle von Nike hervorbrachte. Indem das Unternehmen über solche erfinderischen Schritte spricht, hofft es, den Innovationsgeist, der seine Werbekampagnen auszeichnet, im Unternehmen am Leben zu erhalten.

Aber während ihre Botschaften aufeinander abgestimmt sein müssen, müssen Unternehmen auch externe Versprechen ein wenig vor den internen Realitäten halten. Solche Versprechen schaffen Anreize für die Mitarbeiter und geben ihnen etwas, dem sie gerecht werden können. In den 1980er Jahren verwandelte Ford “Qualität ist Job 1” von einem internen Ruf in einen Verbraucherslogan als Reaktion auf die Bedrohung durch billigere, zuverlässigere japanische Autos. Dies geschah, bevor die Behauptung vollständig gerechtfertigt war, aber indem es in der Öffentlichkeit platziert wurde, gab es den Mitarbeitern einen Anreiz, den Japanern zu entsprechen. Wird das Versprechen jedoch zu weit nach vorne geschoben, verliert es an Glaubwürdigkeit. Als eine bedrängte British Rail eine Kampagne startete, in der Serviceverbesserungen unter dem Banner “We’re Getting There” angekündigt wurden, tat sie dies vorzeitig. Indem sie die Aufmerksamkeit auf die Kluft zwischen dem Versprechen und der Realität lenkte, löste sie eine destruktive Berichterstattung in der Presse aus. Dies wiederum demoralisierte die Mitarbeiter, die zu Recht stolz auf die von ihnen erzielten Servicefortschritte gewesen waren.

Prinzip 3

Bring the Brand Alive for Employees

Das Ziel einer internen Branding-Kampagne ist dem einer externen Kampagne sehr ähnlich: Eine emotionale Verbindung zu Ihrem Unternehmen herzustellen, die über ein bestimmtes Erlebnis hinausgeht. Im Falle von Mitarbeitern möchten Sie auch, dass die Verbindung darüber informiert, wie sie ihre Arbeit angehen, auch wenn sie nicht mit Kunden interagieren. Sie möchten, dass sie die Markenvision im Kopf haben und überlegen, ob sie die Marke bei jeder Entscheidung unterstützen oder nicht. Wie geht das? Genauso pflegen Sie die Verbindung zu externen Zielgruppen. Sie müssen eine professionelle Branding-Kampagne planen und durchführen, um die Botschaften einzuführen und zu erklären und sie dann zu verstärken, indem Sie die Marke in das Gewebe des Unternehmens eingeweben. Die Botschaften sollten auf die “Berührungspunkte” der Mitarbeiter gerichtet sein, die täglichen Interaktionen, die die Art und Weise beeinflussen, wie Menschen den Arbeitsplatz erleben.

Eine professionelle Branding-Kampagne ist genau das, wonach es sich anhört. Es handelt sich um eine Consumer-Branding-Kampagne mit einer Reihe von Phasen, die mit der Recherche beginnen und über die Planung und Durchführung einer Kommunikationsstrategie fortgesetzt werden, um Ihre Mitarbeiter von den Vorzügen und der Glaubwürdigkeit Ihrer Marke zu überzeugen. Die Konzeption und Durchführung dieser Kampagne sollte in der Verantwortung der Marketingabteilung liegen. Die Marketingmitarbeiter verfügen über die erforderlichen Fähigkeiten, sie verstehen den Kontext der externen Kampagne und, was vielleicht am wichtigsten ist, sie sind einzigartig positioniert, um die interne Kampagne an die externe Kampagne anzupassen.

Marktforschung ist für jede Verbrauchermarketingkampagne selbstverständlich, aber Unternehmen investieren selten in solche Forschung, wenn ihre Mitarbeiter das Publikum sind. Unternehmen können für den Binnenmarkt viele der gleichen Instrumente nutzen, die sie auch für Verbraucher nutzen würden: Fokusgruppen, Tiefeninterviews und Umfragen. Sie können dann ihre Ergebnisse abbilden, um ein Gesamtbild der Kultur zu erstellen, das zeigt, wo sich verschiedene Subkulturen befinden und wie Informationen durch die Organisation fließen. Warum sich die Mühe machen? Denn sobald Organisationen herausfinden, was den Menschen in den Sinn kommt, können sie ihre Kampagnen entsprechend anpassen.

Die Miller Brewing Company nahm die Einstellung der Mitarbeiter sehr ernst, als sie eine neue interne Markenkampagne zur Verbesserung der Mitarbeitermoral startete. Das Unternehmen führte eine eingehende Studie durch, die ergab, dass die Mitarbeiter sehr stolz auf die Brautradition des Unternehmens waren, mythologisiert durch Geschichten wie die des Gründers Frederick Miller, der die Hefe 1855 aus Deutschland in die Tasche trug. Die interne Kampagne wurde zur Feier der Leidenschaft der Mitarbeiter für gutes Bier. Überlebensgroße Plakate von Mitarbeitern schmückten die Brauereien und zeigten Arbeiter als Helden des Unternehmens. Das Unternehmen verteilte auch Materialien zur Verstärkung der Kampagne, darunter ein Buch, das die Berufung des Brauens feiert, und T-Shirts mit dem Aufdruck “Ich mache Miller Time.” In Übereinstimmung mit Prinzip 2 beeinflussten und spiegelten diese internen Erkenntnisse die externe Verbraucherwerbung von Miller wider, die auf das handwerkliche Erbe der Marke zurückgriff. In den neuen TV-Spots sprechen Mitarbeiter mit der Kamera und drücken ihre Leidenschaft für Miller-Bier aus. Ein zusätzlicher Bonus der internen Forschung: Durch das Sammeln von Geschichten wie der von Frederick Miller können Unternehmen sicher sein, dass die Unternehmensfolklore nicht aus der Tür geht, wenn langjährige Mitarbeiter gehen – und die Kultur für zukünftige Generationen von Mitarbeitern bewahrt wird.

Nach der Recherche besteht die nächste Stufe darin, die Kampagne zu planen, eine ausgewachsene Kommunikationsstrategie wie die von Miller, die eine Verbrauchermarketingstrategie widerspiegelt. Beim Nachdenken über die Kampagne sollten Top-Führungskräfte zunächst einige wichtige Fragen beantworten: Was denken die Mitarbeiter über das Unternehmen? Was wollen wir, dass sie denken? Was wird sie davon überzeugen? Und warum sollten sie uns glauben? Sobald diese Fragen beantwortet sind, kann mit der Erstellung von Kommunikationsmaterialien begonnen werden.

Leider ist die Art und Weise, wie die meisten Unternehmen diese Aufgabe angehen, so allgemein gehalten, so weit entfernt von den Realitäten des Unternehmens und ehrlich gesagt so langweilig, dass die Aussicht auf die Kampagne und die neuen Kaffeetassen wahrscheinlich ein kollektives Stöhnen oder, schlimmer noch, Spott am Wasserkühler hervorrufen wird. Um den natürlichen Zynismus der Menschen zu überwinden, müssen die Kampagne und die Kommunikationsmaterialien für die Mitarbeiter wahr sein und sich auf die Seele des Unternehmens stützen, um zu reflektieren und zu verstärken, was den Menschen wichtig ist und was sie dazu bringt, morgens zur Arbeit zu kommen. Materialien müssen frei von Jargon und Großspurigkeit sein und sich auf das Wesentliche des Unternehmens konzentrieren.

Um effektiv zu sein, müssen diese Materialien so kreativ und auffällig sein wie die Materialien, die Sie an ein externes Publikum liefern. Genau wie in einer Werbekampagne für Verbraucher müssen Sie Ihr Publikum überraschen und bezaubern. Dies ist eine Aufgabe der Überzeugung, nicht der Information, und trockene, leblose Materialien werden schnell zurückgestellt oder weggeworfen. (Vorschläge, wie diese Materialien für Mitarbeiter überzeugend und nützlich sein können, finden Sie in der Seitenleiste “So erstellen Sie Kommunikationsmaterialien, die Mitarbeiter tatsächlich verwenden.”)

Wenn es darum geht, die Nachricht zu übermitteln, ist es verlockend, ein Memo, ein Video oder ein Paket mit farbenfrohen Materialien zu versenden und als erledigt zu betrachten, aber es gibt keinen Ersatz für den persönlichen Kontakt von den höchsten Ebenen der Organisation. In der Tat kann das Versäumnis, auf persönlicher Ebene zu kommunizieren, die anspruchsvollste und teuerste Rebranding-Kampagne untergraben. Das Scheitern der Fusion der Deutschen Bank und der Dresdner Bank im Jahr 2000 ist zum Teil darauf zurückzuführen, dass es dem Management nicht gelungen ist, die Investmentbanker der Deutschen Bank von der Vision zu überzeugen, wie das neu fusionierte Unternehmen im Wettbewerb bestehen würde. Viele wichtige Mitarbeiter gingen, und die Gefahr eines Massenausfalls zwang die Deutsche Bank, den Deal aufzugeben, nachdem der Aktienkurs beider Unternehmen erheblich geschädigt worden war.

Es ist erwähnenswert, dass sich frühzeitige Forschung bei der Umsetzung auszahlen kann. Wenn Sie beispielsweise eine Subkultur des Widerstands identifiziert haben, können Sie den Widerstandskämpfern zusätzliche Aufmerksamkeit schenken, wenn Sie die Marke einführen. Oder wenn Sie gelernt haben, wer die einflussreichsten Mitarbeiter sind – diejenigen, die die Einstellungen der Menschen um sie herum prägen —, dann können Sie diese Mitarbeiter direkt ansprechen, und wenn Sie sie an Bord holen, können sie helfen, das Wort zu verbreiten.

Die letzte Phase einer Branding-Kampagne ist das Feedback und die Teilnahme der Zielgruppe. Für große, geografisch unterschiedliche Organisationen kann das Unternehmens-Intranet ein hervorragender Kommunikations- und Interaktionsvermittler sein. In der Tat haben wir festgestellt, dass sich Mitarbeiter in Unternehmen, die Intranets nicht für einen offenen Dialog verwenden, unweigerlich an externe Websites wie The Vault wenden, um sich über das Unternehmen zu beschweren. Accenture erkannte dieses Risiko, als es im Januar 2001 umbenannt wurde. Es wurde eine interaktive Website erstellt, auf der Personen Fragen stellen und die Antworten auf Fragen anzeigen können, die andere gepostet haben. Joe Vorhand, CEO von Accenture, enthält außerdem einen Feedback-Button für jede interne Nachricht, die er an Mitarbeiter sendet, und beantwortet persönlich jede Frage oder jeden Vorschlag.

Das Potenzial dieses Mediums ist jedoch noch nicht ausgeschöpft. Es gibt zum Beispiel keinen Grund, warum der Vorsitzende nicht gelegentlich “Kamingespräche” im Internet übertragen kann, eine Möglichkeit, von der frühere Generationen von Managern nicht geträumt haben. Aber lassen Sie das Web nicht zu einem Ersatz für Face Time oder das Gehen durch die Korridore werden: Kamingespräche können an verschiedene Unternehmensstandorte übertragen werden, so dass jeder gleichzeitig teilnehmen kann, aber der Leiter sollte sich nicht in seinem Büro aufhalten, um die Nachricht zu übermitteln.

Kamingespräche können Teil der Bemühungen werden, das Branding in die Struktur der Organisation zu integrieren. Da es nicht möglich ist, eine Reihe großer Kampagnen durchzuführen – es ist kostspielig und die Mitarbeiter beginnen, sie abzustimmen —, sollte das Unternehmen alle Anstrengungen unternehmen, um das Branding in die alltäglichen Erfahrungen einzubeziehen, damit die Mitarbeiter die Marke jederzeit “leben”. Solche Mitarbeiter-Touchpoints spiegeln die Verbraucher-Touchpoints wider, die im Verbrauchermarketing bekannt geworden sind, wo jeder Punkt der Interaktion mit dem Verbraucher eine Gelegenheit ist, die Marke zu stärken. (Einige der besten Beispiele für Verbraucher-Touchpoints sind Einzelhandelsgeschäfte wie Niketown oder UPS’s Vans und Uniformen, die bewusst nach dem Militär gestaltet sind, um Disziplin und Pünktlichkeit auszudrücken.)

Der offensichtlichste Ausgangspunkt ist der physische Raum des Unternehmens. Als Condé Nast den Architekten Frank Gehry bat, eine Cafeteria für die Büros zu entwerfen (unter anderem Heimat von Vogue und Vanity Fair), verwendete er gebogene Glasscheiben, um die Kultur des Sehens und Sehenseins der Modemagazinwelt widerzuspiegeln. Und Nike feiert sein Erbe und seine Hingabe an Sportler, indem es wichtige Wahrzeichen auf dem Firmencampus nach Sportlegenden benennt: Der Bowerman Drive führt zum Campus, wo Sie das Joe Paterno Child Development Center und das Bo Jackson Fitness Center finden.

Unternehmen können die Marke auch durch die Unternehmenspolitik sehr effektiv stärken. Quality Bicycle Products, das 195 Mitarbeiter in den Vororten von Minneapolis beschäftigt, verpflichtet sich im Rahmen seiner Vision zum Schutz der Umwelt. Um die Vision für die Menschen, die dort arbeiten, lebendig zu machen, bietet das Unternehmen eine finanzielle Belohnung an: Mitarbeiter, die innerhalb von zehn Meilen vom Unternehmen entfernt wohnen, erhalten 2 US-Dollar pro Tag, um mit dem Fahrrad, der Fahrgemeinschaft oder dem Bus zur Arbeit zu fahren. Das Geld wird in Gutschriften für die Produkte des Unternehmens ausgezahlt. Rekrutierungs- und Einstellungsrichtlinien sind weitere Bereiche, die als Berührungspunkte dienen können. Hollywood Video, das seine Leidenschaft für Filme als Differenzierung von der Mammut-Blockbuster-Kette betrachtet, erfordert, dass die Mitarbeiter Wissen und Begeisterung für Filme zeigen. Southwest Airlines ist dafür bekannt, die Persönlichkeit der Kandidaten in Interviews rigoros zu bewerten und alle potenziellen Mitarbeiter — von Piloten bis Mechanikern — auf einer Skala von eins bis fünf nach sieben Merkmalen zu bewerten, die den Kernwerten der Marke entsprechen. Während andere Unternehmen nur traditionellere Werte wie Ehrlichkeit oder Verantwortung in Betracht ziehen, bewahrt Southwest seine einzigartige Markenpersönlichkeit, indem es nur Personen einstellt, die perfekt passen.

Durch die Integration der Markenvision in diese Mitarbeiter-Touchpoints vermitteln Unternehmen im Laufe der Zeit die Vision in die Mitarbeitererfahrung in dem Maße, wie das Markenverhalten instinktiv wird. Apple ist ein offensichtliches Beispiel, ebenso wie Disney und Virgin Airlines. Es ist kein Zufall, dass trotz der gewaltigen Herausforderungen der PCWorld die Apple-Begeisterung sowohl innerhalb als auch außerhalb des Unternehmens weit verbreitet ist.

Angesichts des Drucks, neue Produkte zu entwickeln und die Kosten aus dem Betrieb zu drücken, wird das interne Marketing leicht übersehen. Schließlich werden in Zeiten finanzieller Belastung auch externe Marketingbudgets unter die Lupe genommen, obwohl bekanntlich externes Marketing wichtig ist. Aber es ist eine Geschäftswahrheit, dass Mitarbeiter, die sich nicht um ihr Unternehmen kümmern, am Ende zu dessen Untergang beitragen werden. Und es liegt an Ihnen, ihnen einen Grund zur Sorge zu geben.