Cambio bueno, cambio malo
Si el cambio es una de las pocas certezas en la vida, ¿por qué se confunde tan a menudo con “mejora”? Lejos de ser sinónimos, el cambio que mejora las cosas es solo un subconjunto del cambio en su conjunto.
La explosión de su automóvil, la pérdida de un trabajo, el abandono, la esquila de parte de un dedo en un extraño accidente con un televisor (como hice una vez) son todos cambios, pero pocos los considerarían cosas que mejoran la vida. Y, sin embargo, en muchas organizaciones, hacer el cambio por el cambio es una tentación peligrosa.
Consideremos los cambios de “ASPECTO OCUPADO” que se realizan solo porque hacen que los responsables parezcan más proactivos que si decidieran no hacer cambios.
Cada vez que un nuevo ministro, director o director ejecutivo toma posesión de su cargo, parece que se ven presionados a hacer algo diferente para justificar el cambio de personal. Pero con demasiada frecuencia, el cambio por el cambio se convierte en un pobre sustituto de la falta de comprensión sobre lo que se debe hacer a continuación para mejorar la situación.
También hay cambios en “CULPAR AL ÚLTIMO TIPO”, como en la historia de uno de los presidentes soviéticos que entregó dos cartas a su sucesor en su partida.
En Traffic, la película de 2000, Kruschev explica: “Cuando te encuentres en una situación de la que no puedas salir, abre la primera letra y serás salvado. Y cuando te encuentres en otra situación de la que no puedas salir, abre la segunda.”
Pronto este tipo se encontró en un lugar apretado. Así que abrió la primera carta. Decía: “Cúlpame todo a mí.”Así que culpó al viejo y funcionó a las mil maravillas. Por supuesto, el chico nuevo se metió en otra situación de la que no podía salir, así que abrió la segunda carta, que decía: “siéntate y escribe dos letras.”
Algunos son cambios ‘VAMOS A DIVERTIRNOS’, hechos porque los que están en el poder simplemente se aburren.
El libro fabuloso y preocupante, Bárbaros en La Puerta, narra la historia de uno de esos hombres, Ross Johnson, CEO de Nabisco, entonces la 17a compañía más grande de los Estados Unidos.
Según el libro, Johnson solía ” desempeñar el papel de maestro titiritero, manteniendo a la compañía y a sus oficiales en un estado constante de reorganización, a veces ordenando a dos negocios que cambiaran de edificio sabiendo que uno terminaría reventando por las costuras mientras el otro se tambalearía buscando un lugar para crecer.”
También cambiaba las relaciones de denuncia sin previo aviso, lo que llevaba a la broma entre los empleados de que, “si mi jefe llama, pídale su nombre y número.”
Estos cambios culminaron en la venta de la compañía por 2 25 mil millones y es una pérdida eventual de independencia en el acuerdo más grande de la década de 1980.
No es que la gente vote por el cambio en lugar de la mejora. La gente se siente atraída por los manifiestos y las promesas estratégicas de mejora. Es solo que entregar promesas es más difícil que entregar cambios, pero se ven muy similares durante los primeros meses o años hasta que se espera un entregable. Es difícil saber si son solo un esfuerzo para parecer ocupados, culpar al último tipo o simplemente divertirse.
Entonces, ¿cómo pueden los que están en el poder e influencia conocer la diferencia entre un cambio y una mejora antes de que ocurra?
La heurística es la respuesta. Principios abreviados que permiten que una inmensa cantidad de sabiduría se envuelva en una frase de dos.
Los usamos todo el tiempo porque la vida es demasiado compleja para permitir una consideración cuidadosa de cada elección. Una heurística cotidiana es que “caro = mejor”, una noción apoyada por la lógica de que otros compradores habrán comprobado si el precio es razonable y que el vendedor habrá fijado un precio que permita vender el artículo.
Por supuesto, estos atajos no siempre funcionan, pero los usamos constantemente cuando nos enfrentamos a la complejidad.
Así que mi primera heurística propuesta es ” Consulta = Inteligente “o”el trabajador sabe mejor”.
Si ve un cambio que no ha tenido consulta con las personas que más saben sobre el trabajo, sospeche.
Incluso Frederick Taylor, padre de la gestión científica y las líneas de montaje, admitió fácilmente que el conocimiento que necesitaba para descubrir la “mejor manera” de hacer cada trabajo estaba en la cabeza de los trabajadores.
Como dijo en 1914, “estos compañeros siempre saben 10 veces más que tú”, y parece evidente que el gerente no puede saber todo lo que los trabajadores saben sobre su trabajo.
De ello se desprende que cualquier cambio que se realice sin involucrar el conocimiento, y preferiblemente el compromiso, del trabajador es menos probable que produzca mejoras, ya que el cambio se realiza por ignorancia.
Mi segunda heurística es que La Verdad Es Simple, debido a algo a la navaja de Ockham, una idea propuesta por Guillermo de Ockham en el siglo XIV, que afirma: “en igualdad de condiciones, la explicación más simple, que se ajusta a la evidencia, es más probable que sea cierta.”
En otras palabras, si el modelo o sistema en el que se basa el cambio no se puede dibujar simplemente, puede que no sea lógico, completo o incluso comprendido.
Si se puede dibujar claramente un cambio propuesto para mostrar cómo mejora el sistema, se puede comparar con enfoques competidores. Este tipo de comparación no es posible si el nivel de números y palabras oscurece los fundamentos de un cambio propuesto.
Mi tercera heurística es Revertir Lo Bueno es Malo, dirigida a gerentes que intentan cambiar la dirección de algo que está funcionando.
El propósito de cualquier programa de mejora eficaz (incluso uno que sea radical) es acelerar todo lo que está funcionando en una organización. No tiene sentido hacer lo contrario de lo que está funcionando.
Este tipo de cambio se ejemplificó en 1998 cuando el nuevo CEO de Ford, Jacques Nasser, decidió revertir todo sobre la Ford Motor Company que estaba trabajando fantásticamente bien para perseguir un deseo vago, “ser el GE del negocio automotriz”, lo que casi con certeza significaba su deseo personal “ser el Jack Welch del negocio automotriz”.
Resultado? Logró convertir las ganancias récord y la galardonada productividad de su predecesor en una pérdida neta de 6,4 mil millones de dólares en 2001.
Si el impacto del cambio no se puede dibujar simplemente, esté en guardia. Si no se ha creado con el conocimiento de aquellos que se espera que funcione, ¡teman lo peor! Si revierte las mejores cosas de la organización, entonces preocúpate.
Estos accesos directos no son lo mismo que el análisis detallado, pero son muy simples. En conjunto, pueden ayudar a las partes interesadas a diferenciar entre un cambio malo y un cambio bueno.
