Cuando la colaboración interna es mala para su Empresa

La colaboración interna se considera casi universalmente buena para una organización. Los líderes desafían rutinariamente a los empleados a derribar los silos, trascender los límites y trabajar juntos en equipos que abarcan varias unidades. Y aunque estas iniciativas a menudo encuentran resistencia porque suponen una carga adicional para las personas, los beneficios potenciales de la colaboración son significativos: desarrollo innovador de productos entre unidades, aumento de las ventas a través de ventas cruzadas, transferencia de mejores prácticas que reducen los costos.

Pero la sabiduría convencional se basa en la falsa suposición de que cuantos más empleados colaboren, mejor será la empresa. De hecho, la colaboración puede socavar el rendimiento con la misma facilidad. Lo he visto suceder muchas veces durante mis 15 años de investigación en esta área. En un caso, Martine Haas, de Wharton, y yo estudiamos a más de 100 equipos de ventas experimentados en una gran empresa de consultoría de tecnología de la información. Frente a la feroz competencia de rivales como IBM y Accenture por contratos que podrían valer 50 millones de dólares o más, los equipos que elaboran propuestas de ventas a menudo buscan asesoramiento de otros equipos con experiencia, por ejemplo, en una tecnología implementada por el cliente potencial. Nuestra investigación arrojó una conclusión sorprendente sobre esta práctica aparentemente sensata: Cuanto mayor es la colaboración (medida por horas de ayuda que recibió un equipo), peor es el resultado (medido por el éxito en la obtención de contratos). En última instancia, determinamos que los equipos experimentados normalmente no aprendían tanto de sus compañeros como pensaban que lo hacían. Y cualquier conocimiento marginal que adquirieran, a menudo era superado por el tiempo que se les quitaba de su trabajo en la propuesta.

El problema aquí no era la colaboración per se; nuestro análisis estadístico encontró que los equipos novatos en la empresa en realidad se beneficiaban del intercambio de ideas con sus compañeros. Más bien, el problema era determinar cuándo tiene sentido y, de manera crucial, cuándo no. Con demasiada frecuencia, un líder empresarial pregunta, ¿Cómo podemos lograr que la gente colabore más? Esa es la pregunta equivocada. Debería serlo, ¿la colaboración en este proyecto creará o destruirá valor? De hecho, colaborar bien es saber cuándo no hacerlo.

Este artículo ofrece un cálculo sencillo para diferenciar entre colaboración “buena” y “mala” utilizando el concepto de colaboración premium. Mi objetivo es garantizar que los grupos de su organización se animen a trabajar juntos solo cuando lo hagan, producirán mejores resultados que si trabajaran de forma independiente.

Cómo puede salir mal la colaboración

En 1996, el gobierno británico advirtió que la llamada enfermedad de las vacas locas podría transferirse a los seres humanos a través del consumo de carne de vacuno. El pánico resultante y el desastroso impacto en la industria mundial de la carne de vacuno en los próximos años llevaron a las empresas de alimentos de todo tipo a pensar en su propia vulnerabilidad a riesgos imprevistos.

La empresa noruega de servicios de gestión de riesgos Det Norske Veritas, o DNV, parecía estar bien posicionada para aprovechar la oportunidad de negocio que representaba ayudar a las empresas alimentarias a mejorar la seguridad alimentaria. Fundada en 1864 para verificar la seguridad de los buques, DNV se había expandido a lo largo de los años para proporcionar una serie de servicios de gestión de riesgos a través de unas 300 oficinas en 100 países.

En el otoño de 2002, DNV comenzó a desarrollar un servicio que combinaría la experiencia, los recursos y las bases de clientes de dos de las unidades de negocio de la firma: certificación de estándares y consultoría de gestión de riesgos. El negocio de certificación había creado recientemente una práctica que inspeccionaba las cadenas de producción de grandes empresas de alimentos. El negocio de consultoría también se había centrado en la industria alimentaria como un área de crecimiento, con el objetivo de ayudar a las empresas a reducir los riesgos en sus cadenas de suministro y procesos de producción.

Las proyecciones iniciales para un esfuerzo conjunto eran prometedoras: Si las dos empresas colaboraban, comercializando sus servicios a los clientes, podrían lograr un crecimiento del 200% de 2004 a 2008, en comparación con el 50% si operaban por separado. La corriente neta de efectivo proyectada para 2004 a 2008 a partir de la iniciativa conjunta fue de 40 millones de dólares. (Esta y otras cifras financieras de DNV se alteran aquí por razones de confidencialidad.)

La iniciativa fue lanzada en 2003 y dirigida por un equipo de unidades cruzadas encargado de la venta cruzada de los dos tipos de servicios y el desarrollo de nuevas relaciones con los clientes de las empresas de alimentos. Pero el equipo tuvo problemas para capitalizar lo que parecía una oportunidad de oro. Los ingresos de las unidades de negocio individuales procedentes de zonas en las que las empresas existentes habían sido sólidas—Noruega, por ejemplo, para los servicios de consultoría, e Italia, para la certificación—siguieron creciendo, superando las proyecciones para 2004. Pero las dos unidades hicieron poca polinización cruzada en esos mercados. Además, el equipo no pudo obtener mucha tracción en el Reino Unido y otros mercados específicos, lo que fue particularmente decepcionante dado que el grupo de certificación había establecido buenas relaciones con los reguladores de alimentos del Reino Unido en los años posteriores al brote de la enfermedad de las vacas locas.

A medida que los nuevos negocios no se materializaban, el grupo consultor, que estaba bajo la presión de la sede para mejorar sus resultados generales a corto plazo, comenzó a cambiar su enfoque de la industria alimentaria a otros sectores que anteriormente se había fijado como objetivo de crecimiento, debilitando el esfuerzo conjunto. El grupo de certificación continuó haciendo de la industria alimentaria una prioridad, pero con los ingresos combinados de la industria alimentaria de los dos grupos a la zaga de las proyecciones en 2005, DNV abandonó la iniciativa que había lanzado con tanto optimismo solo dos años antes.

Saber Cuándo (y Cuándo No) Colaborar

La experiencia de DNV no es atípica. Con demasiada frecuencia, los planes que involucran la colaboración entre diferentes partes de una organización se revelan con fanfarria solo para colapsar o desvanecerse más tarde. La mejor manera de evitar tal resultado es determinar, antes de lanzar una iniciativa, si es probable que genere una prima de colaboración.

Una prima de colaboración es la diferencia entre el rendimiento financiero proyectado de un proyecto y dos factores que a menudo se pasan por alto: el costo de oportunidad y los costos de colaboración. En forma simple:

Ecuación de colaboración Premium

El rendimiento proyectado de un proyecto es el flujo de caja que se espera que genere. El costo de oportunidad es el flujo de efectivo que una organización deja pasar al dedicar tiempo, esfuerzo y recursos al proyecto de colaboración en lugar de a otra cosa, en particular a algo que no requiere colaboración. Los costos de colaboración son los que surgen de los desafíos que implica trabajar a través de las fronteras de la organización, a través de unidades de negocio, grupos funcionales, oficinas de ventas, subsidiarias de países, sitios de fabricación. La colaboración entre empresas generalmente significa viajar más, coordinar el trabajo, regatear los objetivos y compartir información. La tensión resultante que puede desarrollarse entre las partes a menudo crea costos significativos: retrasos en la llegada al mercado, sobrecostos presupuestarios, menor calidad, ahorros de costos limitados, pérdida de ventas, relaciones con los clientes dañadas.

Incluir los costos de colaboración hace que este análisis sea diferente de la toma de decisiones habitual de ir/no ir para los proyectos propuestos. Obviamente, estos costos no se pueden cuantificar con precisión, especialmente antes de que un proyecto esté en marcha. Sin embargo, con un poco de trabajo se puede llegar a buenas aproximaciones. Dado el tiempo que los gerentes ya dedican a estimar el rendimiento de un proyecto y, en ocasiones, el costo de oportunidad asociado, tiene sentido dar el paso adicional de estimar los costos de colaboración, particularmente porque pueden arruinar un proyecto.

Si, después de realizar este ejercicio, no prevé una prima de colaboración, o si es probable que haya una penalización por colaboración, el proyecto no debería aprobarse. De hecho, este tipo de análisis podría haber ayudado a DNV a alejarse de una empresa comercial prometedora, pero en última instancia costosa.

Evitar la colaboración Que destruye el Valor

Al calcular la prima de colaboración, es importante evitar varios errores comunes.

No sobreestimes el rendimiento financiero.

Ya sea por el entusiasmo por la colaboración o por el optimismo natural de los gerentes, muchas empresas valoran erróneamente la colaboración. Especialmente cuando el trabajo de un equipo parece ser un modelo de colaboración – las partes comparten libremente recursos y cooperan en la resolución de diferencias mientras se les ocurren ideas ingeniosas-puede ser fácil pasar por alto el hecho de que el trabajo en realidad está generando poco valor para la empresa. Nunca olvides que el objetivo de la colaboración no es la colaboración, sino, más bien, resultados de negocio que serían imposibles sin ella.

En numerosos casos bien conocidos, las primas de colaboración no se materializaron. La adquisición de Chrysler por 36 mil millones de dólares en 1998, con su promesa de sinergias entre los dos fabricantes de automóviles, y la venta nueve años después del 80% de Chrysler por un lamentable billón de dólares, constituyen solo el ejemplo reciente más llamativo. Pero los beneficios de la colaboración generalmente se sobrevaloran en entornos mucho más mundanos. Recordemos cómo los experimentados equipos de ventas de la empresa de consultoría de TI que Martine Haas y yo estudiamos compartieron sus conocimientos durante la preparación de propuestas de proyectos, sin detenerse a considerar seriamente si de hecho se beneficiaron de ello.

No ignore los costos de oportunidad.

Los ejecutivos que evalúen cualquier proyecto empresarial propuesto deben tener en cuenta las oportunidades que renunciarán dedicando recursos a ese proyecto. Si el proyecto requiere colaboración, es importante considerar actividades alternativas no colaborativas con rendimientos potencialmente más altos. El costo de oportunidad es el flujo de caja estimado del proyecto más atractivo no emprendido.

DNV no sobreestimó el rendimiento financiero potencial de su iniciativa alimentaria, pero no evaluó el costo de oportunidad. “No hubo consenso en el nivel superior de que la comida fuera interesante o una prioridad”, dijo un gerente sénior. “No habíamos evaluado la oportunidad alimentaria frente a otros segmentos de la industria.”De hecho, la alimentación era solo uno de varios sectores—incluyendo la tecnología de la información, el cuidado de la salud y el gobierno—que la unidad de consultoría de DNV había seleccionado en 2001 como un potencial de crecimiento para sus servicios de gestión de riesgos. La oportunidad que ofrecía, que la dependencia de consultoría podría haber aprovechado por sí sola, sin duda tenía más posibilidades. La dependencia avanzó en 2004 generando nuevas actividades en este sector, pero se vio limitada por la escasez de consultores calificados, algunos de los cuales estaban vinculados a la iniciativa alimentaria. Para llevar a cabo la iniciativa alimentaria, la unidad de consultoría tuvo que renunciar a negocios adicionales de la oportunidad de TI. Estimo que el costo de esta oportunidad perdida es de 2 25 millones o más en flujo de efectivo perdido.

No subestimes los costes de colaboración.

En la mayoría de las empresas es difícil conseguir que las personas de diferentes unidades trabajen juntas de manera efectiva. Los problemas relacionados con el césped, como el intercambio de recursos y clientes, a menudo hacen que los grupos se resistan a la colaboración. Las personas pueden resentirse de aceptar trabajo adicional si no obtienen reconocimiento adicional o incentivos financieros. Incluso cuando la colaboración ofrece beneficios obvios e inmediatos a los involucrados (por ejemplo, el paquete de software de una unidad resuelve el problema actual de otra), combinar el trabajo de dos unidades que generalmente operan de forma independiente crea impedimentos.

Estos costes, que deben evaluarse antes de comprometerse con un proyecto entre unidades, pueden ser difíciles de identificar y cuantificar. Y variarán en función de la cultura de colaboración de una organización. Pero aunque se pueden reducir con el tiempo a través de los esfuerzos de toda la empresa para fomentar la colaboración, es un error subestimarlos con la esperanza de que la colaboración pueda ser obligatoria o mejore naturalmente durante el curso de un proyecto.

Cuando DNV decidió seguir adelante con su iniciativa de alimentos, los gerentes de proyecto no tuvieron en cuenta los considerables costos de colaboración en los que incurriría la empresa porque no estaba configurada para colaborar. La desconfianza entre las unidades de consultoría y certificación aumentó a medida que intentaban, sin éxito y con muchas disputas, crear una base de datos común de clientes. “Todos los miembros del equipo trataron de proteger a sus propios clientes”, admitió un gerente del grupo de certificación. Debido a la renuencia a compartir las relaciones con los clientes, el equipo tuvo que reducir significativamente sus estimaciones de los ingresos que generaría la venta cruzada.

Los miembros individuales del equipo de unidades cruzadas también se vieron atraídos por objetivos e incentivos contradictorios. Solo un miembro del equipo se dedicó a la iniciativa a tiempo completo; la mayoría de las personas tuvieron que cumplir objetivos individuales dentro de sus respectivas unidades mientras trabajaban en el proyecto conjunto. Algunas personas recibieron una reprimenda de sus gerentes si su trabajo entre unidades no maximizaba los ingresos de su propia unidad.

Incluso aquellos que vieron los beneficios de la iniciativa encontraron difícil equilibrar sus dos funciones. “Todos teníamos agendas personales”, dijo un gerente sénior del grupo de certificación. “Fue difícil priorizar la iniciativa de alimentos y sacar a la gente de su trabajo diario para hacer el trabajo en varias áreas.”

Aunque asignar un número financiero a los costos de colaboración es difícil, estimo que el flujo de efectivo sacrificado como resultado de la tensión entre los dos grupos, que probablemente eliminó una de cada dos oportunidades de venta cruzada, fue de aproximadamente 2 20 millones.

Si se hubieran estimado los costos probables de oportunidad y colaboración del proyecto de seguridad alimentaria de DNV, el proyecto habría parecido decididamente menos atractivo. De hecho, los gerentes habrían visto que, en lugar de una prima por colaboración, era probable que produjera una penalización por colaboración de algo así como 5 5 millones, es decir, el rendimiento proyectado de 4 40 millones menos un costo de oportunidad de 2 25 millones y costos de colaboración de 2 20 millones.

Cómo puede salir bien la colaboración

Sin embargo, ese no es el final de la historia de DNV. Varios meses después de que la empresa abandonara la iniciativa de seguridad alimentaria, Henrik Madsen fue nombrado CEO. Había visto de primera mano los malos resultados comerciales, el esfuerzo de gestión desperdiciado y la mala voluntad generada por la iniciativa, habiendo sido jefe de la unidad de certificación en ese momento. Pero también creía que el rendimiento podría mejorarse mediante la colaboración en el DNV tradicionalmente descentralizado.

Madsen reorganizó rápidamente la empresa en cuatro unidades de negocio orientadas al mercado y comenzó a buscar oportunidades de colaboración. Su comité ejecutivo evaluó sistemáticamente todos los posibles emparejamientos de unidades e identificó una serie de oportunidades prometedoras para la venta cruzada. El análisis unidad por unidad también reveló algo más importante: emparejamientos que no ofrecían oportunidades reales de colaboración, una visión que evitaría esfuerzos desperdiciados en el futuro.

El proceso disciplinado llevó al comité a evaluar el rendimiento financiero potencial de cada oportunidad. Las estimaciones totalizaron aproximadamente el 10% de los ingresos de la compañía en ese momento. Los resultados previstos ayudaron al comité a priorizar las opciones y evaluar el costo de oportunidad de elegir una en lugar de otra. Sobre la base de estos hallazgos, junto con una evaluación de los costos probables de colaboración, la empresa lanzó una ronda de iniciativas de colaboración.

Una de ellas fue la unidad marítima, que proporciona una clasificación detallada de los buques para las empresas de la industria naviera, y la unidad de TI, que se especializa en servicios de gestión de riesgos para sistemas de TI en muchas industrias. Debido a que los buques operan hoy en día utilizando sofisticados sistemas informáticos, alguien tiene que ayudar a las compañías navieras a gestionar el riesgo de que esos sistemas funcionen mal en el mar. Había una clara oportunidad de vender sus servicios a los clientes de la unidad marítima, si se lograba una colaboración efectiva entre las dos unidades. Esa oportunidad ya ha dado sus frutos: la unidad de TI ganó un contrato para desarrollar sistemas de información para un enorme crucero construido por un cliente de larga data de la unidad marítima.

La unidad de TI también ha colaborado con el negocio de energía de la compañía para vender conjuntamente servicios a compañías petroleras y de perforación, otra oportunidad identificada en la revisión del comité ejecutivo. Ese esfuerzo mejora la oferta de servicios de la unidad de TI con la experiencia en la industria de petróleo y gas de la unidad de energía, un paquete que la mayoría de los competidores de TI no pueden igualar. Las dos unidades dividen los ingresos, lo que crea incentivos para ambas.

En la búsqueda de oportunidades como estas, DNV ha trabajado para reducir algunos de los costos típicos de la colaboración. Annie Combelles, directora de operaciones del negocio de TI, dice que había un mercado obvio para los servicios de su unidad entre los clientes de las unidades marítimas y energéticas. “Mi preocupación era que esas unidades entendieran lo que podíamos entregar”, dice. “Mi preocupación era interna, no externa.”El grupo de TI nombró a un gerente de desarrollo de negocios que había trabajado en DNV durante 12 años, incluida una temporada en la unidad marítima, y tenía una amplia red personal dentro de la empresa. Esto lo convirtió en un enlace confiable y experto con las unidades marítimas y otras, reduciendo el conflicto potencial entre ellas y la unidad de TI.

Además, la unidad de TI se ha movido con cautela al tratar de aprovechar las oportunidades de colaboración interna. Aunque la relación de larga data del grupo marítimo con el operador de cruceros proporcionó entrada para el grupo de tecnología de la información, maritime no quería que ningún paso en falso pusiera en peligro esa valiosa relación. Por lo tanto, inicialmente propuso un proyecto de evaluación de riesgos en áreas no vitales del barco, como la función de “hotel”, que incluía la red Wi-Fi, computadoras para juegos de azar y las 5.000 computadoras personales para uso de los huéspedes. Evaluó cada uno de estos sistemas e identificó 30 riesgos. Este éxito llevó a un proyecto que involucraba áreas vitales del barco, como los sistemas de gestión de energía y posicionamiento.

El renovado esfuerzo de DNV para fomentar la colaboración entre unidades es un trabajo en progreso que, sin embargo, ya ha producido algunos resultados difíciles: La parte de las ventas de la unidad de TI que provenía de la colaboración entre unidades aumentó de casi nada al 5% en 2008, y se proyecta que sea del 10% en 2009 y del 30% el año siguiente.* * *

Los líderes empresariales que pregonan los beneficios de trabajar juntos por el bien de la organización tienen razón al ver el tremendo potencial de la colaboración. Pero deben moderar esas exhortaciones con el tipo de análisis que he descrito aquí, que proporciona la disciplina necesaria para decidir cuándo la colaboración crea—o destruye—valor. Idealmente, a medida que las organizaciones mejoren en la colaboración, a través de incentivos y cambios en la cultura corporativa, los costos asociados disminuirán y el porcentaje de proyectos que probablemente se beneficiarán aumentará.

Aunque el imperativo de colaboración es un sello distintivo del entorno empresarial actual, el desafío no es cultivar más colaboración. Más bien, es cultivar la colaboración correcta, para que podamos lograr las grandes cosas que no son posibles cuando trabajamos solos.