¿De qué color es su organización?
Gracias a Internet, hay una nueva visión del mundo y está revolucionando la forma en que construimos organizaciones. Según Frederic Laloux, autor de Reinventing Organizations: A Guide for Creating Organizations Inspirado en la Siguiente Etapa de la Conciencia Humana, los días de la jerarquía de arriba hacia abajo como marco organizacional dominante están contados.
A pesar de su continua preferencia por la élite de poder actual, el modelo de gestión burocrática se está volviendo rápidamente obsoleto ahora que la revolución tecnológica ha generado un importante punto de inflexión en la historia humana al desatar el fenómeno extraordinario e imparable de la inteligencia distribuida.
Según Laloux, las organizaciones son expresiones de las cosmovisiones dominantes de su época. Su extensa investigación rastrea la evolución de las organizaciones en los últimos 10.000 años. Durante ese período, Laloux notó que cada vez que cambiamos la forma fundamental de pensar sobre el mundo, se nos ocurren tipos de organizaciones nuevas y más poderosas, y mientras que las formas anteriores de organizaciones no desaparecen por completo, los marcos organizacionales de orden superior que evolucionan a partir de nuevas formas de pensar tienden a convertirse en la práctica dominante de la nueva era. También se dio cuenta de que estos pasajes de una época a otra no son transiciones graduales continuas, sino transformaciones repentinas, y, lo más importante, estamos en medio de una de estas transformaciones en este momento.
Tipología codificada por colores
Utilizando una tipología codificada por colores inspirada en el trabajo de Clare Graves, y popularizada por Don Beck y Christopher Cowan en su libro Dinámica Espiral, Laloux describe la evolución de cuatro tipos de organizaciones en los últimos diez milenios y describe en detalle los atributos y características de una quinta y radicalmente diferente forma de organización emergente.
Los cuatro tipos históricos son:
Rojo: Las primeras formas de vida organizativa aparecieron hace unos 10.000 años cuando las personas se organizaron en cacicazgos. La rúbrica fundamental en estos pequeños grupos es el ejercicio de un poder personal abrumador a través del miedo o la sumisión para mantener intactas las organizaciones. Este tipo de organización es altamente reactiva y se centra en el corto plazo. Ejemplos actuales de organizaciones rojas incluyen la Mafia, las pandillas callejeras y las milicias tribales.
Ámbar: La vida organizacional cambió drásticamente cuando la revolución agrícola transformó a los cazadores-recolectores nómadas en agricultores asentados y dio lugar a las primeras burocracias con el surgimiento de estados políticos, instituciones sociales y religiones organizadas. La autoridad está vinculada a roles formales más que a personalidades poderosas. Estos roles están dispuestos en cadenas de mando estrictas para dirigir todos los aspectos de la actividad social.
El avance organizacional de la burocracia, en el momento de su surgimiento, es su capacidad de planificación y escalabilidad a largo plazo, que permite la realización de esfuerzos complicados. Los ejemplos actuales, según Laloux, incluyen la Iglesia Católica, el ejército y la mayoría de las agencias gubernamentales.
Naranja: La próxima evolución en la vida organizacional es generada por la revolución industrial. Mientras que las organizaciones Naranjas mantienen la pirámide jerárquica como su estructura básica, los seguidores tienen más autonomía en cómo cumplir las directivas de gestión. Sin embargo, de acuerdo con la cosmovisión industrial, las organizaciones son vistas como máquinas que necesitan ser manipuladas y controladas por sus líderes. Por lo tanto, estas organizaciones pueden sentirse sin vida y sin alma a pesar de la pequeña libertad que tienen los trabajadores en el desempeño de sus tareas. La empresa multinacional es un ejemplo actual de organización Naranja.
Verde: La siguiente iteración de la organización es una respuesta al lado oscuro de la organización naranja. Con el aumento del nivel educativo de los trabajadores, especialmente en la segunda mitad del siglo XX, los líderes organizacionales se sintieron incómodos con el ejercicio del poder jerárquico. Por lo tanto, las organizaciones verdes enfatizan la importancia del empoderamiento, la lucha por procesos ascendentes, la recopilación de aportes de todos y la creación de consenso. Sin embargo, a pesar de su enfoque en la creación de culturas humanas fuertes,
Las organizaciones verdes siguen siendo jerarquías porque la noción de empoderamiento se basa en la premisa de que los líderes tienen la autoridad de elegir si delegan o no su poder. Mientras los líderes elijan delegar, permanecerán verdes; pero si aparece un nuevo líder que no se preocupa por la cultura, estas organizaciones pueden transformarse rápidamente en Naranja. Laloux cita a Southwest Airlines, Ben & Jerry’s y DaVita como ejemplos actuales de compañías ecológicas.
La Organización Verde Azulada
A lo largo de la historia civilizada, los cuatro modelos históricos han tenido una característica común: los jefes. Desde los primeros jefes hasta los actuales directores generales, el ejercicio del poder ha consistido en “estar a cargo.”La mayoría de nosotros no podemos concebir cómo funcionarían las organizaciones si nadie estuviera a cargo, por lo que cada uno de los cuatro modelos históricos es una forma de jerarquía de arriba hacia abajo. Incluso en las estructuras de empoderamiento de las organizaciones verdes, las personas a cargo tienen que delegar su poder para que el empoderamiento se arraigue.
Pero, pregunta Laloux, “¿Qué pasaría si pudiéramos crear estructuras organizativas que no necesitaran empoderamiento porque, por diseño, todos eran poderosos y nadie era impotente?”En otras palabras, ¿qué pasaría si pudiéramos crear organizaciones donde el poder no fuera una función de estar a cargo y, por lo tanto, no hubiera jefes? La respuesta, según Laloux, es la organización Verde Azulado.
La organización Verde Azulada es un nuevo modelo de gestión revolucionario que opera desde la premisa de que las organizaciones deben ser vistas como organismos vivos y, por lo tanto, funcionar más como sistemas adaptativos complejos que como máquinas. En consecuencia, esta forma organizativa es una estructura de relaciones entre pares flexibles y fluidas en las que el trabajo se realiza a través de equipos autogestionados.
En las organizaciones de color verde Azulado, no hay capas de mandos intermedios, muy poco personal y muy pocas reglas o mecanismos de control. En lugar de informar a supervisores individuales, las personas son responsables ante los miembros de sus equipos por lograr objetivos colectivos autoorganizados. Por muy contradictorio que pueda parecer, la eliminación de los jefes que controlan típicamente permite una organización mejor controlada porque, señala Laloux, “la presión de los compañeros regula el sistema mejor de lo que la jerarquía podría nunca.”
Todo el mundo es un Gerente
Si bien no hay jefes en las organizaciones de color Verde Azulado, estas no son empresas sin líderes. De hecho, las organizaciones de color Verde Azulado en realidad tienen más líderes que sus contrapartes jerárquicas, como descubrió Gary Hamel, el gurú de la gestión, cuando visitó Morning Star, el procesador de tomates más grande del mundo y una de las organizaciones sin jefes en la investigación de Laloux. Después de recorrer sus instalaciones principales y familiarizarse con las prácticas organizativas poco convencionales de Morning Star, Hamel comentó a Chris Rufer, fundador de la compañía, que la innovadora compañía había descubierto cómo administrar sin gerentes. Rufer lo vio de manera diferente y señaló que en Morning Star todos son gerentes porque todos son responsables de los recursos necesarios para realizar el trabajo y de responsabilizar a los colegas por el cumplimiento de la misión de la empresa.
Todas las voces Cuentan
La diferencia de liderazgo entre Morning Star y la empresa tradicional es la distinción que define que permite que las redes autoorganizadas de igual a igual sean mucho más eficientes para resolver problemas complejos que las jerarquías de múltiples capas de arriba hacia abajo. En las organizaciones jerárquicas, el liderazgo es un papel fijo y la autoridad para la toma de decisiones se atribuye a un número limitado de personas clave en la cadena de mando formal.
Por lo tanto, las organizaciones tradicionales están diseñadas para alinear sus recursos y resolver sus problemas cotidianos aprovechando la inteligencia individual de sus personas más brillantes o con más experiencia. En el modelo jerárquico, las voces en la parte superior cuentan más, y en muchos casos, las voces en la parte inferior no cuentan en absoluto, lo que puede explicar por qué las encuestas en el lugar de trabajo encuentran continuamente que menos del 30 por ciento de los trabajadores se sienten comprometidos en el trabajo.
En redes autoorganizadas de igual a igual, todas las voces cuentan porque cualquiera es capaz de detectar un problema o una oportunidad. Y dado que se espera que todos sean líderes, todos tienen los medios para reclutar seguidores para determinar si se deben tomar medidas o no. Si se unen suficientes personas, se toman medidas; si no se encuentran reclutas, no se hace nada. Lo que hace que las redes peer-to-peer bien diseñadas sean tan eficientes, en comparación con las jerarquías de arriba hacia abajo, es su capacidad inherente para aprovechar su inteligencia colectiva como un recurso poderoso para responder a circunstancias que cambian rápidamente.
Un Punto de inflexión importante
En un mundo relativamente estable donde todas las instituciones sociales comparten el mismo paradigma jerárquico, aprovechar la inteligencia individual de unos pocos es una premisa viable para diseñar organizaciones. Durante más de 10.000 años, no hubo competencia práctica por el paradigma jerárquico de arriba hacia abajo y ningún incentivo para cambiar para aquellos que disfrutaban de los beneficios lucrativos de estar en la cima de estas pirámides. Pero todo eso está cambiando, porque gracias al rápido surgimiento reciente de la revolución digital, estamos en medio de un importante punto de inflexión que literalmente está cambiando todas las reglas de cómo funciona el mundo y transformando el mundo en una red hiperconectada con la capacidad ubicua de aprovechar el poder de la inteligencia colectiva.
La próxima vez, exploraremos este punto de inflexión y su nuevo modelo de organización revolucionario con más detalle. Pero, mientras tanto, considere esta pregunta: ¿De qué color es su organización?
Este artículo se publicó originalmente en the Huffington Post
