El Modelo de Congruencia Nadler-Tushman

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ErithJohn

Asegúrese de que los elementos clave de su organización encajan bien.

Imagina si pudieras formar el supergrupo de tus sueños, con los músicos que más admiras.

Podrías tener a la rapera Missy Elliott en la voz, al rockero Eddie Van Halen en la guitarra, al Beatle Ringo Starr en la batería y al maestro de jazz Stanley Clarke en el bajo.

Un impresionante conjunto de genios musicales, seguro,pero ¿cómo sonarían juntos? Lo más probable es que sean un “ajuste” terrible, ¡y el resultado sería un desastre discordante!

La misma idea es válida en los negocios. Cuando los impulsores de tu rendimiento no funcionan bien juntos, el éxito se resiente.

En este artículo, veremos cómo puedes usar el Modelo de Congruencia para analizar qué tan bien interactúan los componentes clave de tu equipo u organización.

¿Cuál es el Modelo de Congruencia?

El Modelo de Congruencia fue desarrollado a principios de la década de 1980 por los teóricos organizacionales David A. Nadler y Michael L. Tushman. Es una herramienta poderosa para identificar las causas fundamentales de los problemas de rendimiento. También se puede usar como punto de partida para identificar cómo podría solucionarlos.

Se basa en el principio de que un equipo u organización solo puede tener éxito cuando el trabajo, las personas que lo hacen, la estructura organizativa y la cultura “encajan”, o, en otras palabras, cuando son “congruentes” (ver figura 1, a continuación).

Cuando hay incongruencia, o un mal ajuste, entre estos cuatro elementos críticos, surgirán problemas.

Por ejemplo, es posible que haya personas brillantes trabajando para usted, pero si la cultura de su organización no se ajusta bien a la forma en que trabajan, su brillantez no brillará.

Del mismo modo, puede tener la última tecnología y procesos, pero la toma de decisiones será lenta y problemática si la cultura organizacional es burocrática.

El Modelo de Congruencia ofrece una forma sistemática de evitar estos conflictos.

Cómo usar el Modelo de Congruencia

Para aplicar el Modelo de Congruencia, mire cada componente y luego analice cómo se relacionan entre sí.

Paso Uno: Analizar cada Elemento

Trabajo: comience por analizar las tareas críticas que sustentan el rendimiento de su organización, desde dos perspectivas: qué trabajo se realiza y cómo se procesa.

Considere qué habilidades o conocimientos requieren las tareas individuales, ya sean mecánicas o creativas, y cómo fluye el trabajo. Identifique los enfoques que funcionan mejor, por ejemplo, rápidos, exhaustivos, empáticos, analíticos, precisos o entusiastas, y cuáles son las tensiones y recompensas del trabajo.

Personas: mira quién interactúa para realizar estas tareas: jefes, compañeros y partes interesadas externas, por ejemplo.

Identificar las habilidades, conocimientos, experiencia y educación que poseen. Luego, explore cómo les gusta ser compensados, recompensados y reconocidos por su trabajo. Además, considere qué tan comprometidos están con la organización y qué expectativas de progresión profesional tienen.

Estructura organizativa: mapee las estructuras, sistemas y procesos de su organización. ¿Existen unidades o divisiones de negocio distintas (por ejemplo, regionales, funcionales o específicas de productos o mercados)? Hay diferentes niveles o rangos, o tiene una estructura plana? ¿Y qué tan distintas o rígidas son las líneas jerárquicas?

Además, considere cómo es el trabajo estandarizado dentro de su organización y observe las reglas, políticas, procedimientos, medidas, esquemas de incentivos y recompensas que lo rigen.

Cultura: este es a menudo el elemento con mayor influencia, pero el más difícil de analizar.

Puede explorar la cultura de su organización considerando el estilo de liderazgo y las creencias y valores de las personas que trabajan allí.

Piense en las “reglas no escritas” que definen cómo se hace realmente el trabajo. (Estos provienen de las actitudes, creencias, valores, comportamiento, etc. de las personas, y de los procesos y estructuras que ya ha examinado.) Observe cómo fluye la información alrededor de la organización y si hay redes políticas en juego.

Paso Dos: Analice las Relaciones entre los Elementos

Ahora organice los cuatro elementos en los seis pares siguientes y analice cómo se interrelacionan.

• Trabajo y personas: ¿el trabajo lo realizan las personas más capacitadas y cualificadas? ¿El trabajo satisface las necesidades de las personas?
• Trabajo y estructura: ¿se realiza el trabajo de manera bien coordinada, dada la estructura organizativa existente? ¿Es esa estructura suficiente para satisfacer las demandas del trabajo que se está realizando?
• Estructura y personas: ¿la estructura formal de la organización permite que las personas trabajen juntas de manera efectiva? ¿Satisface las necesidades de la gente? ¿Son claras o distorsionadas las percepciones de la gente sobre la estructura formal?
• Personas y cultura: ¿están las personas trabajando dentro de una cultura que mejor se adapte a ellos? ¿Utiliza la cultura los recursos propios de la gente?
• Cultura y trabajo: ¿la cultura ayuda u obstaculiza el desempeño laboral?
• Estructura y cultura: ¿la cultura y la estructura organizativa se complementan o compiten entre sí?

Mientras trabaja a través de estos pares, identifique áreas de congruencia e incongruencia, y considere cómo mide el desempeño de su organización en comparación con sus objetivos.

Paso tres: Construir y mantener Congruencia

Ahora, considere qué pasos podría tomar para reconfigurar cada elemento y resolver las incompatibilidades que ha identificado.

A medida que identifica soluciones y avanza con ellas, no se olvide de ver cómo podría fortalecer las cosas que ya están bien coordinadas. Es tan importante reforzar y sostener lo que ya es congruente como arreglar lo que es incongruente.

De acuerdo con el Modelo de Congruencia, las mejores estrategias para corregir la incongruencia serán aquellas que reflejen el carácter único de su equipo u organización y el entorno en el que opera. Esta es la razón por la que una organización puede prosperar en una determinada estructura o tipo de trabajo, mientras que otra aparentemente similar lucha por obtener ganancias.

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Limitaciones del Modelo de Congruencia

Hay varias limitaciones a tener en cuenta al usar el Modelo de Congruencia.

En primer lugar, el Modelo de Congruencia es una herramienta para analizar problemas de equipo u organización, y un punto de partida útil para transformar el rendimiento. Sin embargo, no es una herramienta para decirte cómo solucionar esos problemas.

No recomienda una “mejor” cultura o “mejor” estructura, ni planes de acción específicos o técnicas de resolución de problemas. Necesitarás herramientas individuales para ayudarte en esto. La asignación de tareas, por ejemplo, puede ayudarte a emparejar a las personas adecuadas con el trabajo adecuado. Y el diseño de la organización es un enfoque eficaz para alinear el trabajo y la estructura.

Lo que hace el Modelo de Congruencia es enfatizar la importancia de lograr “encajar” entre los elementos y organizarlos de una manera que apoye su estrategia.

Otra debilidad es que el modelo se centra principalmente en el entorno interno; a menudo es importante considerar lo que sucede fuera del equipo u organización. (Herramientas como el Análisis de plagas y PMESII-PT pueden ser útiles aquí.)