IntelliVen

Compusearch (ahora Unison) fue una empresa visionaria con objetivos visionarios. Pero, como suele suceder con las empresas visionarias, centrarse en una estrategia a largo plazo para revolucionar un mercado puede significar que la ejecución y la operacionalización a corto plazo pueden sufrir, creando barreras para el crecimiento.

En el caso de Compusearch, la compañía se había propuesto transformar la forma en que las agencias del gobierno federal adquieren y contratan bienes y servicios.

Desde su fundación en 1983, la compañía utilizó el diseño y desarrollo de software de última generación para proporcionar soluciones que simplificaron y automatizaron los pasos clave en la contratación pública, las compras y la gestión de contratos.

En 2005, la empresa llegó a un punto de decisión estratégico. El equipo de propietarios-operadores de la compañía decidió vender la compañía y retirarse. El nuevo propietario, la firma de capital privado The Carlyle Group (Carlyle), vio un inmenso potencial en la compañía y su pedigrí de innovación de calidad.

Pero Carlyle también vio que el cambio en la propiedad era un momento ideal para evaluar cómo funcionaba la organización y actualizar a una ejecución de estrategias y una madurez de operaciones más efectivas. Las operaciones de vencimiento resultaron ser esenciales para lograr el objetivo de duplicar los ingresos y aumentar los márgenes para obtener un rendimiento 4 VECES mayor del capital invertido en cinco años.

Las empresas altamente innovadoras a menudo sufren una falta de enfoque en los fundamentos operativos, lo que se convierte en un impedimento para crecer a la siguiente etapa de madurez. Carlyle vio evidencia de que Compusearch podría beneficiarse de un enfoque renovado y renovado para convertir su visión en acción.

Carlyle y Compusearch contrataron a IntelliVen para evaluar la madurez operativa de la empresa, desarrollar un plan para implementar una estrategia y generar un rendimiento más efectivo para impulsar el crecimiento.

Los desafíos

Al igual que muchas empresas visionarias, Compusearch se había convertido en un líder decisivo del mercado con una estrategia de innovación continua y abriendo nuevos caminos con sus ofertas de soluciones.

En 2005, la compañía había alcanzado los 15 millones de dólares por año en ingresos. Sus soluciones de adquisiciones y compras funcionaban en nueve departamentos de nivel ministerial y organismos conexos de todo el gobierno federal de los Estados Unidos.

Había logrado esta posición de liderazgo actualizando e innovando continuamente sus soluciones a medida que el diseño de software y las capacidades subyacentes del sistema evolucionaron a lo largo de dos décadas.

La solución más reciente de la compañía era un software basado en la web para apoyar a los funcionarios de contratos gubernamentales que procuran, contratan y solicitan el gasto, la concesión y el movimiento de fondos públicos de conformidad con las normas gubernamentales obligatorias, la transparencia, la eficiencia y el control.

IntelliVen guió al equipo superior de la empresa a través de su proceso estructurado para alinearse, encarrilarse y luego crecer. La alineación surgió de la claridad alcanzada por el equipo al hacer explícito de manera conjunta lo que cada uno vio y lo que cada uno pensaba, para que luego pudieran trabajar juntos para llegar a una visión consolidada de dónde estaban las cosas y qué necesitaban hacer.

Gran visión pero no suficiente enfoque en la ejecución operativa

Compusearch había alcanzado una posición de liderazgo en su industria al perseguir una visión con innovación continua. Pero a menudo este enfoque puede hacer que una empresa se distraiga. Termina persiguiendo la nueva tecnología y funcionalidad sin ajustar sus operaciones y procesos para generar el mayor valor de las innovaciones que ya ha traído al mercado. Había muchas más oportunidades para que la empresa ampliara y ampliara el valor que proporcionaba a los clientes actuales con sus soluciones existentes a los clientes existentes.

Falta de dirección coordinada y alineación del equipo

El equipo ejecutivo de Compusearch estaba formado por gerentes altamente experimentados que conocían el mercado y sus dominios funcionales de responsabilidad. Pero no había una combinación coherente de visión y estrategia coordinada entre los equipos funcionales, para garantizar que todos remaran siempre en la misma dirección. Como resultado, la compañía se encontró a menudo en modo de reacción, no promoviendo de manera efectiva sus ofertas actuales a los clientes para generar más negocios. Los elementos clave se repartieron entre las distintas dependencias de la organización, lo que dio lugar a necesidades insatisfechas de los clientes, así como a la confusión de los empleados. En algunos casos, las iniciativas se limitaban a una dependencia en particular, como el equipo de desarrollo, sin el pleno beneficio de la coordinación con otros grupos, como los que prestaban servicios a los clientes.

No hay un proceso claro para la operacionalización de la estrategia

Al igual que muchas empresas, la visión corporativa para revolucionar la contratación del gobierno federal fue bien entendida por los altos ejecutivos. Pero no estaba tan claro cómo esa visión se tradujo exactamente en objetivos, compromisos y asignación de recursos individuales. Cada ejecutivo tenía que decidir por sí mismo la mejor manera de apoyar los objetivos corporativos generales.

Uso inconsistente e ineficaz de métricas para el seguimiento y la rendición de cuentas

Los ejecutivos de Compusearch recopilaron y estudiaron métricas que eran relevantes para sus propios dominios funcionales. Pero no fueron tan eficaces para combinar y evaluar estas métricas en términos de la historia que contaron para el desempeño corporativo general y la implementación de la estrategia. Un líder de ventas anunciaría una victoria para los clientes que generó aclamación generalizada en la empresa. Pero era raro que alguien se preguntara si el precio estaba alineado con la estrategia de la empresa o si los términos de la licencia generarían el mayor valor a largo plazo.

Las soluciones: Alineación de Compusearch para la ejecución

El fundador y CEO de IntelliVen, Peter DiGiammarino, trabajó con el nuevo CEO de Compusearch, Reid Jackson, para explorar cómo se podría implementar un enfoque nuevo y fresco para la ejecución estratégica y las prácticas operativas en toda la empresa.

Juntos, implementaron cuatro iniciativas utilizando modelos, herramientas y enfoques IntelliVen para operaciones de mejores prácticas.

1. Enfoque efectivo en la implementación de la estrategia: el W-W-W y la Iniciativa a la Acción

Peter presentó el modelo W-W-W, el ejercicio en el que los gerentes sénior obtienen una gran claridad sobre

• LO que están vendiendo.
• QUIÉN lo está comprando.
• ¿por QUÉ lo compran.

Al trabajar juntos para alcanzar una comprensión común, clara y simple del propósito general de la empresa de esta manera, el equipo de liderazgo central de la empresa se alinea instantáneamente en términos de estrategia y acción. Como Peter lo describe, clavar el W-W-W es el primer paso que cualquier organización debe dar para permitir que un equipo” Se aclare, Alinee y Crezca”.”

Peter también proporcionó al equipo orientación para convertir la estrategia en realidad utilizando la plantilla de Iniciativa a Acción IntelliVen.

La plantilla de Iniciativa a Acción ayuda a garantizar que los resultados de las sesiones de planificación estratégica se apliquen. Requiere que los gerentes conecten los puntos entre la estrategia corporativa, los argumentos a favor del cambio, los objetivos individuales, la asignación de recursos, las métricas de rendimiento, las acciones, el calendario, la rendición de cuentas y los resultados.

Alineación del equipo de liderazgo central: dirección de conjunto, enfoque de ejecución, incentivos

El nuevo modelo para el equipo ejecutivo incluía comunicación entre equipos y seguimiento del desempeño entre organizaciones. De esa manera, cada ejecutivo sabía lo que se requería de su grupo y, a su vez, podía identificar claramente las necesidades que tenía para los demás. El seguimiento de dependencias entre equipos resultante estableció la dirección del equipo y centró a los ejecutivos en la ejecución. La nueva rendición de cuentas se reforzó vinculando los incentivos ejecutivos a la consecución de objetivos entre grupos, además de los objetivos de desempeño individuales, para alinear los recursos.

Operacionalización de la estrategia: expansión del mercado, ejecución de ventas, rendición de cuentas & gobernanza

La claridad en la estrategia y la alineación del equipo en la misma dirección permitieron al equipo de Compusearch explorar la ejecución más efectiva de la estrategia general.

Por ejemplo, el equipo vio nuevas oportunidades de expansión de ingresos en clientes existentes con mejoras en la solución, como ofrecer nuevos servicios facturables que anteriormente habían sido un gasto de soporte.

Saber con quién contar para lo que hizo posible también introducir nuevas responsabilidades como la gestión de cuentas y proyectos. Cada empleado podía ver claramente lo que podía hacer para dar un paso adelante y ayudar a identificar, desarrollar y entregar cada oportunidad para proporcionar más valor a los clientes.

Por último, el nuevo enfoque de la puesta en marcha creó un marco para la rendición de cuentas y la gobernanza. Ahora, cada ejecutivo y cada miembro del personal entendían lo que se esperaba de ellos y el desempeño en relación con estos requisitos era fácil de medir y rastrear.Métricas

Para impulsar y realizar un seguimiento de la operacionalización efectiva

Con la nueva rendición de cuentas y alineación de objetivos y dependencias, el equipo ejecutivo tuvo la capacidad de utilizar métricas clave para realizar un seguimiento y mejorar la ejecución y la operacionalización.

El rendimiento de cada departamento (ingeniería de productos, atención al cliente, servicios profesionales, marketing, ventas) se podía rastrear y evaluar utilizando métricas y puntos de referencia que guiaban las decisiones del equipo y las próximas acciones.

Cuando estas métricas indicaban que surgía un problema en un área determinada, el equipo podía ver fácilmente cómo cada miembro podía contribuir a resolver el problema. El enfoque promovió la rendición de cuentas para la ejecución y unió al liderazgo como un equipo de alto rendimiento que trabajó para que los demás, y la empresa en su conjunto, tuvieran éxito.

Los resultados: Evolución y crecimiento de la organización de Compusearch

Con la guía de mejores prácticas de IntelliVen, Compusearch se embarcó en una transformación que dio lugar a una ejecución y una operacionalización de la estrategia mucho más eficaces.

Los resultados fueron aumentos dramáticos en los ingresos de primera línea, creciendo más del 200 por ciento en cuatro años. Otros impactos incluidos:

• Impulsar el margen EBITDA más la tasa de crecimiento a más de 50.
• Aumentar los ingresos recurrentes a más de la mitad de los ingresos totales.
• Pasar de vender un producto en un mercado reducido a vender varios productos en varios mercados, al mismo tiempo que maximiza los ingresos de los clientes existentes.

Compusearch había alcanzado una etapa mucho más avanzada de madurez de la organización. Después de cuatro años de crecimiento, la compañía vendió por un múltiplo de ~4X de capital invertido. La compañía fue renombrada recientemente Unison y, en los últimos diez años, ha ejecutado con éxito sus planes comerciales y financieros, ha completado un puñado de adquisiciones acumulativas y está en camino de superar los 100 millones de dólares en ingresos anuales. Todos y todas un gran ganar-ganar-ganar-ganar-ganar: para la empresa, sus clientes, empleados, inversionistas y la comunidad en la que opera.

Postscript

Quince años después del inicio del caso, la empresa fue adquirida por cuarta vez by de nuevo por el Grupo Carlyle, ¡el mismo grupo que la adquirió la primera vez!

MEJORA DE RENDIMIENTO INNOVADORA