¿Movilidad Profesional? Arriba No Es La Única Manera

Para muchas organizaciones, la segunda cosa más cara que puede suceder es que las personas mejores y más capaces renuncien y se vayan. Los estudios muestran que reemplazar a un buen empleado puede costar hasta el 150% del salario anual y el paquete de beneficios de esa persona.

Perder buenas personas es costoso. Pero creo que lo más caro que le puede pasar a una organización es que la gente mejor y más capaz renuncie y se quede. La desconexión es mortal. Ninguna organización puede permitirse el lujo de subsidiar a las personas que son guerreros R. O. A. D (Retirados en Servicio Activo).

El enfoque inteligente, que funciona en beneficio de todas las partes, es fomentar una cultura que haga que la gestión de la carrera sea responsabilidad de todos. Una cultura que enfatiza la colaboración y la responsabilidad de todos en el lugar de trabajo. Una cultura que reemplaza viejos paradigmas de carrera por otros nuevos más adecuados para el siglo XXI.

Ese es el enfoque de Up is not the only way: Rethinking Career Mobility de Beverly Kaye, Lindy Williams y Lynn Cowart. Hablé con Beverly Kaye sobre su trabajo de décadas con problemas de carrera. El Dr. Kaye es reconocido internacionalmente como uno de los expertos más conocedores y prácticos en desarrollo profesional y compromiso de los empleados.

Rodger Dean Duncan: Al hablar de temas relacionados con la movilidad profesional, se utiliza el término “cambio de propietario”.”¿Qué significa esa palabra para individuos, gerentes, entrenadores, mentores y organizaciones?

Beverly Kaye: En el campo del desarrollo profesional de la organización, muchos hablan de “propiedad” en términos de las responsabilidades de los actores clave en la creación de un sistema sostenible en una organización.

Para que una iniciativa de carrera sea eficaz, generalmente hay tres partes interesadas: el gerente, el empleado y la organización (la alta dirección y los líderes de recursos humanos). Los gerentes necesitan apoyar el desarrollo de sus empleados. Los empleados deben hacerse cargo de sus propias trayectorias profesionales. Y la organización debe proporcionar información y recursos pertinentes a ambos grupos. Estos mensajes a menudo se publican en los sitios web de la organización y se enfatizan en discursos y comunicaciones internas. Las palabras suenan muy bien. Pero, por desgracia, no siempre son puestas en acción por las partes interesadas. Hay algunos “cambios” programáticos y de comportamiento no tan sutiles que deben enseñarse, ponerse en práctica y recompensarse.

Las personas deben cambiar su dependencia de sus gerentes para apoyar sus carreras y, en su lugar, comunicarse con otros en la organización y en sus redes extendidas para obtener la ayuda que necesitan para realizar todo su potencial. Este cambio de mentalidad no es solo “soy dueño de mi carrera” (de nuevo, palabras bonitas), sino el compromiso de que me responsabilizaré de perseguir activamente a las personas, la información y las oportunidades que son necesarias para cumplir mis objetivos.

Skie: ¿Qué papel juegan los gerentes en esto?

Kaye: El cambio de propietario que necesitan los gerentes los mueve de una vaga noción de” apoyo “como” Programaré una reunión “a” Recomendaré activamente otras oportunidades en el trabajo o en cualquier otro lugar de nuestra organización para promover el crecimiento de aquellos que me informan.”Estos gerentes suscriben la idea de dejar que la gente crezca.

Las organizaciones también deben pasar de limitarse a declarar intenciones admirables en sus sitios web y en sus esfuerzos de reclutamiento a poner en práctica sus promesas. Una clave es responsabilizar a los gerentes del desarrollo de sus equipos en términos de recompensas y consecuencias. Rara vez veo que las organizaciones adopten medidas concretas en relación con esta responsabilidad. Dicen “esperamos”, pero no inspeccionan. La información profesional está más disponible en Internet que nunca, y muchas de las empresas más exitosas han fortalecido los recursos internos que ofrecen. Un “cambio de mentalidad” relacionado es comercializar activamente el hecho de que tienen esta información y hacer que su acceso sea claro y fácil de encontrar. El cambio de propietario ocurre cuando las tres partes interesadas hacen los cambios necesarios en sus acciones para apoyar el crecimiento profesional.

Skie: A medida que manejan sus carreras, usted insta a la gente a que voltee sus telescopios y recoja sus caleidoscopios. ¿Qué comportamientos y prácticas quieres resaltar con esa metáfora?

Kaye: Esta metáfora pinta lo visual más inmediato. Queremos alejar a las personas de poner toda su energía y esfuerzos en lograr un objetivo singular. En su lugar, les animamos a mirar la imagen más grande (más colorida) y sus diferentes configuraciones. Queremos que sepan que un pequeño giro del caleidoscopio tiene un efecto tremendo en lo que uno ve: siempre presenta una imagen/escenario nuevo y diferente. Cuando las personas se vuelven más conscientes de lo que hay en su propia periferia, su gama de posibilidades se expande.

El crecimiento en el entorno empresarial actual significa despedirse de las viejas ideas sobre las escaleras de carrera y las trayectorias profesionales restrictivas. La nueva forma de pensar sobre la movilidad profesional significa una serie continua de movimientos: hacia arriba, hacia abajo, lateralmente, en derredor y por encima. Creo que el organigrama de hoy debería parecerse más a un organigrama de “órbita” (aunque carezca de suficientes habilidades de diseño gráfico, no sabría cómo dibujar uno) donde los individuos se mueven con frecuencia y durante diferentes períodos de tiempo, de una asignación a otra, de un equipo a otro. Orbitan alrededor de un problema o una persona clave, sabiendo que las órbitas a menudo cambian dependiendo de las necesidades cambiantes de la organización.

Agilidad se ha convertido en una palabra moderna, extraída originalmente del mundo técnico. Ser un “arribista” ágil (mi palabra) significa ver múltiples patrones en lugar de la trayectoria profesional más estructurada con señales de alto en el camino.

Skie: Para un número creciente de personas, los movimientos laterales de carrera tienen más sentido de lo que alguna vez tuvieron. ¿Cuáles son algunas de las preguntas que una persona debe hacer al explorar un movimiento lateral?

Kaye: Hoy en día, moverse hacia los lados no significa que esté marginado. El movimiento lateral está empezando a ser visto de manera más positiva. De hecho, algunas organizaciones ya están llamando a este tipo de movilidad una “promoción lateral” e incluso están promocionando el nuevo eslogan de que “se acabó lo nuevo.”En verdad, servir en una variedad de posiciones laterales permite tener un conocimiento más amplio de la organización, y esto es ahora un activo invaluable. Asumir un rol a un nivel similar amplía la perspectiva y proporciona una visión más holística del negocio. Activa una red nueva y ampliada, y crea agilidad, lo cual es crucial.

Un individuo enfocado en su carrera haría una exploración más profunda de una oportunidad lateral si es un movimiento que está considerando. Más que hacer estas preguntas a otros, los arribistas expertos se las harán a sí mismos:

• ¿Qué nuevas competencias específicas aprenderé?
• ¿Cómo podría esto abrir nuevas rutas a otras posiciones?
• ¿Cómo construirá esto mi capacidad de comercialización en la organización en general?
• ¿Cuáles son algunas oportunidades de aprendizaje específicas que podrían cultivarse?
• ¿Cómo completará esto mi currículum?
• ¿Qué competencias técnicas y de gestión son esenciales para mí?
• ¿Cuáles son algunas de las competencias que proporcionará esta oportunidad?
• ¿Cómo ampliará mi red esta oportunidad?
• ¿De quién más me gustaría aprender?
• ¿Qué parte de esta oportunidad sería la más desafiante para mí?
• ¿Quién será mi gerente y qué sé de esa persona?
• ¿Qué partes de esta nueva experiencia tengo menos ganas?
• ¿Cómo se expandirá mi propio mundo?

Si se piensa cuidadosamente y se aprovecha el aprendizaje ampliado y la visibilidad que conlleva un movimiento lateral, sin duda se presentarán nuevas oportunidades. En resumen, un paso lateral ofrece otra perspectiva: una nueva lente y la oportunidad de agregar al depósito de habilidades de uno o afinar una capacidad particular que necesita pulirse. La persona que obtiene experiencia práctica en múltiples áreas aprende interdependencias funcionales y obtiene una comprensión más profunda de cómo funciona la organización. ¿Qué podría ser mejor?