Negociación Sindical Colectiva

Negociación colectiva La negociación entre sindicatos y empleadores corporativos es un área especializada en el campo de las negociaciones generales. Sin embargo, los aspectos jurídicos y de relación subyacentes hacen que estas áreas sean distintas. Las negociaciones comerciales generales y las negociaciones de demandas no están reguladas por disposiciones legales. En contraste, las leyes externas exigen y rigen una negociación colectiva negociación

Muchos estatutos diferentes entran en juego durante el proceso de negociación. Los encuentros de negociación con el sector privado están regulados por la Ley Nacional de Relaciones Laborales (NLRA) para la mayoría de los trabajadores. Para el personal de ferrocarriles y líneas aéreas, la Ley del Trabajo Ferroviario (RLA, por sus siglas en inglés) regula la negociación. Los trabajadores federales están amparados por la Ley de reforma de la Administración Pública. El personal de los gobiernos estatales y locales está sujeto a las leyes estatales de negociación del sector público.

De conformidad con los estatutos aplicables, los empleados tienen derecho a organizarse y a seleccionar agentes de negociación exclusivos. Estos agentes negocian convenios colectivos que definen sus salarios, horas y condiciones de trabajo. Los agentes pueden participar en actividades concertadas de ayuda y protección mutuas.

Para los trabajadores del sector privado, esta acción les permite el derecho protegido a la huelga. Aunque los trabajadores federales y la mayoría de los empleados estatales y locales tienen prohibido hacer huelga, varios estados permiten que el personal no esencial participe en los paros laborales. Las personas que participen en una huelga económica legal no podrán ser despedidas ni sancionadas de otro modo por esa actividad protegida. Sin embargo, en virtud de la decisión de Mackay Radio del Tribunal Supremo, estas personas pueden ser reemplazadas permanentemente. Después del reemplazo, los huelguistas mantienen derechos preferenciales de retiro. Esto significa que los empleadores deben volver a contratar a los huelguistas a medida que los puestos estén disponibles antes de contratar a personas externas.

Los sindicatos son elegidos por la mayoría de los trabajadores en una unidad de negociación adecuada, que puede consistir en trabajadores cualificados homogéneos o trabajadores industriales heterogéneos. Estos trabajadores se convierten en el agente de negociación para todos los individuos dentro de esa unidad. Estos agentes tienen derecho a exigir que se negocien los salarios, las horas y las condiciones de trabajo de los empleados afectados.

Por otra parte, la NLRA indica específicamente que el deber de negociar no obliga a ninguna de las partes a aceptar propuestas concretas ni a hacer concesiones. Los participantes simplemente tienen que reunirse a horas regulares y debatir de buena fe las cuestiones pertinentes.

Un aspecto de las negociaciones entre trabajadores y empresarios que es distinto implica la relación continua entre las partes. Después de completar los debates colectivos, los participantes deben seguir tratando entre sí. Los negociadores sindicales y de la gerencia deben continuar reuniéndose para resolver los desacuerdos que puedan ocurrir con respecto a la aplicación de las disposiciones de los acuerdos de negociación. Los empleados y gerentes deben trabajar juntos para producir bienes o servicios rentables para que la empresa tenga éxito.

Si los negociadores sindicales impulsan un acuerdo duro que infla indebidamente los costos laborales, los trabajadores se verán desplazados por la nueva tecnología. Los trabajadores pueden incluso tener sus empleos transferidos a áreas de menor costo de los Estados Unidos o a países en desarrollo como México, China o India. Si la empresa trata mal a sus trabajadores, la moral se resentirá, y los buenos trabajadores pueden buscar empleo en otro lugar. Los empleados también pueden estar menos comprometidos con el éxito de la empresa, causando una disminución en la productividad o una reducción en la calidad del trabajo.

Un factor que hace que las negociaciones colectivas sean relativamente únicas con respecto a la definición estándar de negociación es que implican muchas cuestiones que deben abordarse. Muchos tipos de compensación deben ser discutidos, incluyendo:

• Salarios por hora
• Tarifas de trabajo a destajo
• Prestaciones complementarias como pensiones y atención de la salud

¿Qué horas tendrán que trabajar los empleados? ¿Cuándo serán los descansos y los períodos de comida? Casi cualquier condición de trabajo de interés para los empleados también podría estar sobre la mesa. El gran número de cuestiones requiere negociaciones prolongadas. Estas conversaciones pueden durar semanas o meses, a medida que las partes tratan de resolver los diferentes temas.

Por otro lado, muchos de los temas de negociación permiten a las partes intercambiar cuestiones de manera que permitan ampliar el pastel general y maximizar el rendimiento conjunto involucrado. Las corporaciones deben reconocer los temas que los líderes sindicales valoran más por los temas que prefieren los funcionarios de administración. Esto permite a las partes negociadoras buscar resultados beneficiosos para todos que satisfagan los intereses subyacentes de ambas partes.

Los aspectos multifacéticos de las interacciones de negociación colectiva hacen que la necesidad de una preparación previa a la negociación sea especialmente importante. Los negociadores, tanto de los trabajadores como de la gerencia, deben sentarse con las personas de sus respectivos lados antes de reunirse con la otra parte. Esta es una oportunidad para decidir qué temas deben abordarse y determinar sus prioridades. ¿Qué términos son vitales, cuáles son importantes y cuáles son deseables?

Los equipos deben decidir qué cuestiones de menor valor están dispuestos a negociar por términos preferentes. ¿Qué temas debería plantear el equipo primero y cuáles más tarde? La mayoría de los negociadores están a favor de iniciar interacciones con temas menos significativos. Se espera llegar a acuerdos provisionales sobre estos temas antes de pasar a cuestiones más importantes. Esto permite que el equipo se centre inicialmente en áreas sujetas a ganancias conjuntas mientras se prepara para crear un compromiso psicológico con los acuerdos finales.

A medida que el equipo se acerca a temas más controvertidos, esos términos no parecen tan difíciles como lo habrían hecho si los equipos hubieran comenzado las conversaciones con estos temas. Además, ninguna de las partes quiere que sus acuerdos tentativos anteriores desaparezcan a través de un paro laboral. Por lo tanto, ambos equipos se vuelven más acomodaticios con respecto a los términos controvertidos.

Siempre habrá artículos de negociación distributiva que ambas partes valoren. Por lo general, estas cuestiones entrañan condiciones monetarias. Sin embargo, incluso en este ámbito, los negociadores pueden ampliar el pastel y al mismo tiempo mejorar sus respectivas posiciones. Esto se puede lograr si los negociadores están dispuestos a pensar fuera de la caja y buscar soluciones innovadoras. Por ejemplo, si las ganancias han ido disminuyendo, una empresa puede ofrecer a los trabajadores una bonificación en lugar de un aumento salarial. Los empleados obtienen el beneficio de los pagos en efectivo, pero las tasas de pago base permanecen sin cambios.

Las empresas que se ocupan de los crecientes costos de salud podrían acordar mayores deducibles y copagos en lugar de primas más altas para los empleados. Las primas de atención médica de los empleados son un tema difícil para los funcionarios sindicales, ya que todos los trabajadores ven una reducción inmediata en su salario neto. Por otro lado, el aumento de los deducibles y copagos es más aceptable. Esto se debe a que estas consideraciones solo afectan a los trabajadores cuando se enferman. Las personas se sienten tan aliviadas de tener cobertura de salud que tienen menos dificultades para aceptar los deducibles y copagos más grandes.

Un factor que hace que los encuentros de negociación colectiva sean diferentes se relaciona con la naturaleza política de los funcionarios sindicales. Estos funcionarios son líderes electos que generalmente esperan la reelección. Los funcionarios de gestión que no han tomado un curso de habilidades de negociación olvidan con demasiada frecuencia este factor crítico. Como resultado, estos funcionarios pueden avergonzar a sus equivalentes sindicales de manera pública.

Las personas políticas que se sienten avergonzadas ante sus electores a menudo intentarán castigar a quienes los pusieron en esta posición. Por lo tanto, es importante que los negociadores de la dirección trabajen para prevenir esas circunstancias. Si tienen malas noticias para los representantes sindicales, deben compartirlas con ellos en privado. Pueden llevarlos fuera de la sala de negociación o contactarlos por teléfono.

Los líderes sindicales entienden las limitaciones gerenciales y aprecian recibir esta información lejos de los ojos de los miembros de la unidad. Los líderes sindicales pueden entonces presentar un espectáculo para sus electores en la mesa de negociaciones, pero en última instancia cederán a demandas firmes que creen que son necesarias. Los agentes corporativos deben permitir que estos líderes continúen con este papel durante las sesiones públicas, reconociendo que les será más fácil ceder más adelante.

Otro factor crítico se refiere al impacto del anclaje de la negociación. Cuando una parte comienza con una generosa oferta inicial, es poco probable que la otra parte aprecie este regalo y responda en especie. En cambio, un lado comienza a pensar que lo hará mejor de lo esperado. Este lado comienza con una oferta de apertura menos generosa.

Cuando estaba en la escuela de posgrado estudiando negociación colectiva, le pregunté a un amigo que había sido presidente de un sindicato local qué pasaría si los negociadores de la empresa comenzaran con una primera oferta beneficiosa. Reaccionó con disgusto y sugirió que tal comportamiento probablemente causaría un paro laboral. Una vez que los empleados de base se enteraran de la generosa oferta de gestión, aumentarían sus expectativas y anticiparían términos finales mucho mejores.

Este factor puede haber generado la cancelación de la temporada de la Liga Nacional de Hockey de este año. Los propietarios del equipo estaban claramente preocupados por el aumento de los costos de mano de obra. Los propietarios de los equipos exigían una división específica de los ingresos entre los jugadores y ellos mismos. Al hacerlo, los propietarios del equipo aparentemente esperaban dar a los jugadores no más del 54% y retener el 46% para sí mismos. En lugar de ofrecer inicialmente al sindicato de jugadores un 48 o 50% y permitir que ese lado hablara con ellos hasta un 53 o 54%, los propietarios aparentemente comenzaron con una oferta en el área del 53%.

Los jugadores y sus negociadores pensaron comprensiblemente que podrían obtener algo en el rango del 58 al 60%. Las partes llegaron a un punto muerto que no se pudo resolver antes de que se perdiera toda la temporada. Por lo tanto, es crucial que los negociadores de la dirección comiencen con ofertas lo suficientemente reservadas como para salir de la sala de negociación una vez que comiencen las conversaciones serias. Esto permite a los negociadores de la unión política hablar con ellos y atribuirse el mérito de los logros que logran.

Las partes negociadoras ocasionalmente se encuentran con temas difíciles que ninguna de las partes puede entregar sin una pérdida sustancial de imagen. ¿Cómo se pueden manejar estos problemas sin la necesidad de un resultado de ganancia-pérdida? Si el término no es esencial, los equipos pueden recurrir a la ambigüedad constructiva. Esto puede incluir lenguaje perteneciente a este tema que en realidad no dice nada inteligible. Ambas partes pueden entonces afirmar que no se sometieron. Si el problema surge posteriormente, los equipos pueden tratar de resolver los asuntos por sí mismos en circunstancias menos difíciles.

Si no pueden obtener un resultado mutuamente aceptable, pueden invocar los procedimientos de arbitraje de quejas contractuales y pedir a un neutral externo que decida el asunto. La parte perdedora tiene a alguien a quien culpar, ese árbitro puntiagudo. Los representantes de los trabajadores y de la dirección pueden continuar con su relación sin acritud innecesaria.

En los últimos 50 años, la disminución de la afiliación sindical ha influido en gran medida en las interacciones de negociación. A mediados de la década de 1950, el 35 por ciento de los trabajadores del sector privado eran miembros de sindicatos que tenían sus condiciones de empleo establecidas a través de la negociación colectiva. A medida que los Estados Unidos se transformaron de una economía manufacturera a una economía de servicios y de cuello blanco, y mientras las empresas estadounidenses se vieron directamente afectadas por la competencia global de los países emergentes, los elevados costos laborales asociados con el personal sindicalizado se volvieron perjudiciales para muchas corporaciones. Las empresas no sindicalizadas contrataron bufetes de abogados y consultores laborales para mantener sus firmas no sindicalizadas, y las empresas organizadas comenzaron a descubrir formas de deshacerse de sus sindicatos.

Al mismo tiempo, las decisiones de la Junta Laboral y de los tribunales facilitaron a las empresas “predecir” la pérdida de puestos de trabajo y otras consecuencias nefastas asociadas con la sindicalización. Los sindicatos trataron de organizar entidades postindustriales como Wal-Mart y McDonald’s, pero usaron técnicas manuales para atraer al personal administrativo y de servicio que pensaba que la afiliación sindical era de “clase baja”.”La membresía sindical disminuyó constantemente, lo que resultó en una tasa de membresía sindical hoy por debajo del 8 por ciento. Si esta tendencia continúa y los sindicatos no pueden desarrollar nuevos planes de organización que atraigan a los trabajadores postindustriales, se volverán redundantes fuera de industrias tradicionales como automóviles, acero y fabricación eléctrica.

En su libro, What Workers Want (1999), los profesores Richard Freeman y Joel Rogers descubrieron que más del 80 por ciento de los empleados desearían alguna forma de interacción colectiva con la gerencia, y casi la mitad de estos encuestados indicaron un interés en los sindicatos tradicionales. Por otro lado, la mayoría de los individuos que indicaron un interés en la sindicalización sugirieron un deseo de relaciones laborales-gerenciales menos conflictivas. Los sindicatos representativos ya no pueden sentarse con los agentes de los empleadores y simplemente negociar los términos que preferirían tener. En nuestra economía global, deben comprender el impacto de sus decisiones de negociación en la competitividad de las empresas. Si aumentan indebidamente los costos de mano de obra o reducen la productividad, las ganancias corporativas disminuirán y los trabajadores serán despedidos. Tienen que trabajar juntos como socios para lograr resultados que recompensen a los empleados por sus contribuciones al éxito de la empresa, al tiempo que reconocen la necesidad de mantener a las empresas competitivas.

Varias empresas sindicalizadas exitosas han tomado juntos cursos sobre negociación basada en intereses. Estos cursos se compilan para enseñar a los representantes de los trabajadores y de la administración cómo buscar formas de satisfacer las necesidades subyacentes de ambas partes simultáneamente. A pesar de este enfoque reciente, sus fundamentos fueron señalados hace 40 años por los profesores Richard Walton y Robert McKersie en su libro clásico, A Behavioural Theory of Labour Negotiations (1965). Los autores discutieron la necesidad de que los participantes prioricen sus intereses subyacentes y busquen formas de maximizar los beneficios logrados por ambas partes.

Cuando surgen problemas complicados, los equipos pueden usar comités separados para explorar diferentes opciones que pueden usar para manejar estos asuntos. Empresas como Los Expertos en Negociación enseñan en su Capacitación de Ventas en Seattle que los equipos de negociación pueden reunirse fuera de las sesiones públicas de negociación. Los grupos pueden buscar alternativas pioneras que podrían no haberse utilizado anteriormente. Sin el brillo del escrutinio público, pueden explorar opciones que podrían no adoptarse en última instancia sin el temor a la vergüenza.

Los funcionarios de dirección a menudo se quejan a los profesores de Derecho Laboral de lo difícil que es determinar si determinados temas son temas de negociación obligatorios que deben discutirse con los agentes sindicales. Algunas decisiones de subcontratación que implican simplemente la sustitución de trabajadores externos menos costosos por empleados actuales generalmente deben negociarse. No es necesario discutir otras decisiones que impliquen cierres parciales de departamentos u otros cambios fundamentales en el negocio.

El Tribunal Supremo se esforzó por trazar una línea clara entre estas áreas en First National Maintenance Corp.v. NLRB, 452 U. S. 666 (1981). El tribunal indicó que ” en vista de la necesidad de un empleador de tomar decisiones sin trabas, la negociación sobre las decisiones de la gerencia que tienen un impacto sustancial en la disponibilidad continua de empleo solo debe ser requerida si el beneficio, para las relaciones entre la gerencia y el trabajo y el proceso de negociación colectiva, supera la carga impuesta a la conducta del negocio.”

Cuando las decisiones básicas de la empresa se basan principalmente en consideraciones de costos laborales y no implican cambios significativos en las operaciones de la empresa, generalmente se requerirá negociación. Por otro lado, cuando las decisiones no incluyen los costos laborales de la preocupación y implican cambios en las operaciones básicas, la negociación no será necesaria. No está clara la línea divisoria entre la negociación obligatoria y la negociación no obligatoria. Sin embargo, este hecho no debe asustar a los funcionarios de gestión.

Como se ha señalado anteriormente, el deber de negociar no exige que ninguna de las partes acepte exigencias particulares o haga concesiones. Si los líderes de las empresas están considerando cambios que podrían estar sujetos a negociación obligatoria, deben resolver las dudas a favor de las negociaciones colectivas.

Los líderes de la compañía deben informar a los funcionarios sindicales de sus cambios previstos y ofrecer negociar. Deben explicar cuidadosamente las razones de los cambios propuestos y pedir una respuesta del sindicato. Si el sindicato es capaz de responder adecuadamente a sus necesidades, los funcionarios de la compañía pueden decidir retener a sus trabajadores actuales y adoptar la propuesta del sindicato. Si los negociadores sindicales no trabajan para satisfacer las preocupaciones firmes, los negociadores de la empresa solo necesitan negociar en un callejón sin salida de buena fe. En este punto, pueden efectuar legalmente su propuesta anterior a pesar de la objeción de la unión. Tienen que estar seguros de satisfacer dos requisitos previos cruciales para tales cambios unilaterales. En primer lugar, deben estar seguros de que han llegado a un callejón sin salida de buena fe. Es entonces cuando, después de una negociación exhaustiva, las partes han alcanzado posiciones actualmente irreconciliables.

En caso de duda, deben ofrecer tener otra sesión de negociación para asegurarse de que han llegado a este punto. En segundo lugar, los cambios que implementan unilateralmente no pueden ser más generosos para los trabajadores que los que ya ofrecen a su lado en la mesa de negociaciones.

Las personas que deben participar en interacciones de negociación colectiva deben tomar un buen curso de capacitación sobre negociación, si pueden. También es útil leer muchos libros sobre el proceso de negociación. Los negociadores colectivos deben prepararse para unas conversaciones largas y prolongadas que llevarán tiempo desarrollarse. Esto se debe tanto a los muchos temas que deben abordarse como a la naturaleza política de los representantes sindicales.

Estos negociadores también deben distinguir que la mayoría de los encuentros de negociación no se resolverán hasta poco antes de que expire el contrato existente. Si los líderes sindicales aceptan los términos demasiado pronto, el personal de la unidad puede sospechar que se han vuelto demasiado cómodos con la administración y votar en contra de la ratificación del contrato. Si, por otro lado, los negociadores de la gerencia permiten que los agentes sindicales se atribuyan los logros alcanzados a través de sus esfuerzos de último minuto, es probable que los empleados afectados estén satisfechos con los resultados finales.

Charles B. Craver es profesor de Derecho en la Universidad George Washington.