¿Por qué es tan difícil lograr un cambio en el gobierno?

Comentario de Jeff Neal
Fundador de ChiefHRO.com
& Vicepresidente Sénior, ICF International

Esta columna se publicó originalmente en el blog de Jeff Neal, ChiefHRO.com, y se volvió a publicar aquí con el permiso del autor.

Siempre lo tomo con un grano de sal cuando escucho a políticos prometiendo venir a Washington y cambiar el gobierno. Pueden tener la mejor de las intenciones, pero las personas que no han pasado tiempo trabajando dentro de la burocracia rara vez entienden las complejidades de cambiar de gobierno, particularmente en esta era de partidismo.

El cambio real en el gobierno requiere un liderazgo audaz, partidos dispuestos a trabajar juntos por el bien común, personas en el gobierno que entiendan las palancas de la burocracia y cómo hacerlas funcionar, y un poco de suerte.

Si todas esas cosas se unen, hay una buena probabilidad de que se puedan hacer cambios reales. Si tres de los cuatro se unen, hay alguna posibilidad. Si solo uno o dos están presentes, podría ser el momento de orar a San Judas (el Santo Patrón de las Causas sin Esperanza). ¿Por qué es así?

Los grandes cambios en el gobierno son increíblemente difíciles de lograr. La inercia organizativa que existe en cualquier grupo está particularmente presente en el gobierno. Aquí hay algunas razones por las que digo que:

• Tendencia de la gente a permanecer en el mismo lugar. He trabajado con muchas personas en mi carrera que pasaron la mayor parte de su vida profesional en una organización. La falta de una visión más amplia puede limitar las opciones que esas personas están dispuestas a considerar. También limita las soluciones que pueden idear. Si bien a todos nos gusta pensar que nuestras mejores ideas fueron únicamente nuestra creación, la verdad es que muchas de ellas se basan en cosas que hemos visto antes. Pueden ser algo tan simple como replicar la solución de otra persona a un problema similar, o algo más complejo que es una amalgama de muchas soluciones que han visto aplicadas a muchos otros problemas. Si todo lo que sabemos es si una sola organización hace negocios, tenemos menos oportunidades de ver otras formas de resolver problemas.
• Desafíos de conseguir que todos los que necesitan firmar lo hagan. Es difícil encontrar a alguien que no tenga su historia favorita de “infierno de coordinación”. Cuando estaba en DHS solía decir que la coordinación era donde las buenas ideas van a morir. Es una de las herramientas más eficaces de los burócratas que no quieren que se produzca el cambio. Si bien se supone que la coordinación es algo bueno (tener a las personas que necesitan sopesar para tener la oportunidad de hacerlo), a menudo es por diseño o por casualidad lo que detiene el progreso.
• Carácter transitorio del liderazgo político y militar. La duración media de un nombramiento político es de unos 18 meses. En el Departamento de Defensa, la asignación típica de un oficial es de 2 a 3 años. En ambos casos, significa que las personas que dirigen las organizaciones a menudo están allí por no más de 2 años. Eso puede llevar a una visión muy miope del mundo. Mi experiencia fue que los militares eran menos propensos a ser víctimas de eso que los políticos. Cuando su trabajo va a durar 2 años, 6 meses es mucho tiempo, un año es una eternidad, y más de 2 años significa nunca.

  Aunque pasé 31 años como empleado de carrera, cambié a una cita política en el DHS. Uno de los mejores ejecutivos senior de mi oficina me dijo a los pocos meses en el trabajo que me había convertido con éxito en un funcionario político. Cuando le pregunté por qué dijo eso, dijo: “Quieres todo de inmediato.”Tuve que admitir que tenía razón. Tener una fecha de vencimiento estampada en la frente cambia la forma en que ve el tiempo de maneras que no siempre son buenas. Las personas en tales posiciones deben protegerse contra la tendencia a evitar comenzar cosas que no pueden terminar.

  Muchas buenas ideas tardan años en implementarse por completo. Los mejores líderes políticos y militares lo reconocen y toman decisiones basadas en lo que es mejor para su organización y los contribuyentes, en lugar de lo que podría ser mejor para sus carreras. Los mejores empleados de carrera están dispuestos a señalar eso a los líderes políticos y militares cuando se olvidan.

• Supervisión política que a menudo se centra más en la política que en el buen gobierno. A medida que hemos observado que la política se vuelve más tóxica y que el discurso público degenera en ataques ad hominem en lugar de debates políticos, hacer que ocurra un cambio real se ha vuelto aún más difícil. Los grandes cambios siempre van acompañados de algún riesgo. Ya sea que el riesgo esté en el presupuesto, la probabilidad de fracaso, la incapacidad de cumplir con los plazos o cualquier otra categoría de riesgo, sirve como un desincentivo para los agentes de cambio. También tiene un efecto poderoso en los líderes que tienen muy poco tiempo para hacer las cosas, que pueden volverse mucho más reacios al riesgo.

Aunque el cambio es difícil, eso no significa que no deba intentarlo. Hay muchos ejemplos excelentes en los que las agencias marcaron una gran diferencia en la forma en que hacen las cosas, como los programas de Modernización del Sistema Empresarial y Transformación de Recursos Humanos de la Agencia de Logística de Defensa.

Para tener éxito, las agencias tienen que centrarse en las cosas que pueden controlar, como tener a las personas adecuadas en el trabajo y a los líderes que están dispuestos a asumir riesgos. También tienen que seguir algunas estrategias probadas para lograr un cambio exitoso. Una de las más poderosas es la aplicación de la disciplina de gestión de programas a las principales iniciativas de cambio. A menudo vemos Oficinas de Gestión de Proyectos (PMO) establecidas para tecnología de la información o grandes programas de adquisición. Los mismos principios se aplican cuando un organismo está contemplando una iniciativa de política importante o cambios operacionales para mejorar el desempeño. Esos esfuerzos se enfrentan a muchos de los mismos desafíos que encontrarían en una adquisición importante o en un programa de TI. También pueden fallar por muchas de las mismas razones.

El gobierno (contrariamente a la creencia popular) no sufre de falta de buenas ideas. Hay muchas personas inteligentes en el gobierno que tienen grandes ideas para mejorar sus servicios y operaciones. Donde el gobierno a menudo se queda corto es en la ejecución, por lo general por las razones que ya he descrito.

Al establecer un PMO para iniciativas importantes, una agencia puede asegurarse de maximizar su capacidad para ejecutar el cambio. La combinación de disciplina en la ejecución, gestión del cambio y gobernanza puede generar grandes beneficios en los resultados. Cuando un gerente de proyecto experimentado se asocia con los expertos en la materia adecuados y cuenta con el apoyo de los líderes sénior de la agencia, la mayoría de las agencias son plenamente capaces de ofrecer el tipo de cambio transformacional que necesitamos en el gobierno hoy en día.

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