Vender la Marca Dentro de

Cuando piensas en marketing, es más que probable que pienses en marketing para tus clientes: ¿Cómo puedes persuadir a más personas para que compren lo que vendes? Pero otro “mercado” es igual de importante: sus empleados, las mismas personas que pueden hacer que la marca cobre vida para sus clientes. Sin embargo, en nuestro trabajo de ayudar a los ejecutivos a desarrollar y llevar a cabo campañas de marca, mis colegas y yo hemos descubierto que las empresas a menudo ignoran esta base crítica.

¿Por qué es tan importante el marketing interno? Primero, porque es la mejor manera de ayudar a los empleados a establecer una poderosa conexión emocional con los productos y servicios que vendes. Sin esa conexión, es probable que los empleados socaven las expectativas establecidas por su publicidad. En algunos casos, esto se debe a que simplemente no entienden lo que le has prometido al público, por lo que terminan trabajando con propósitos cruzados. En otros casos, puede ser que en realidad no crean en la marca y se sientan desconectados o, lo que es peor, hostiles hacia la empresa. Hemos descubierto que cuando las personas se preocupan por la marca y creen en ella, están motivadas a trabajar más y su lealtad a la empresa aumenta. Los empleados están unificados e inspirados por un sentido común de propósito e identidad.

Desafortunadamente, en la mayoría de las empresas, el marketing interno se hace mal, si es que se hace. Si bien los ejecutivos reconocen la necesidad de mantener a las personas informadas sobre la estrategia y la dirección de la empresa, pocos entienden la necesidad de convencer a los empleados del poder de la marca, lo toman como un hecho. Además, las personas que se encargan de las comunicaciones internas, por lo general profesionales de recursos humanos, no tienen las habilidades de marketing para comunicarse con éxito. La información se distribuye a los empleados en forma de notas, boletines, etc., pero no está diseñada para convencerlos de la singularidad de la marca de la empresa. El departamento de marketing puede involucrarse de vez en cuando para informar a los empleados sobre una nueva campaña publicitaria o esfuerzo de marca. Pero la intención por lo general es decirle a la gente lo que la empresa está haciendo, no venderles las ideas.

Hemos descubierto que al aplicar muchos de los principios de la publicidad de consumo a las comunicaciones internas, los líderes pueden guiar a los empleados a una mejor comprensión e incluso a una pasión por la visión de la marca. La aplicación de estos principios permite a los empleados “vivir” la visión en sus actividades diarias. Y cuando los empleados viven esa visión, es mucho más probable que los clientes experimenten la empresa de una manera consistente con lo que prometiste. Describiré los principios del marketing interno en las siguientes páginas.

Principio 1

Elige tu momento

La mayoría de las personas tienen una tolerancia limitada a las iniciativas de cambio, y los ejercicios de imagen de marca y visión no son una excepción. Pero en ciertos momentos cruciales, en los que la empresa está experimentando algún desafío o cambio fundamental, los empleados buscan orientación y son relativamente receptivos a estas iniciativas. Tales momentos pueden crear energía positiva o negativa: entusiasmo por nuevos programas o rumores improductivos. Por lo tanto, los puntos de inflexión son oportunidades ideales para una campaña de marca interna; los gerentes pueden dirigir la energía de las personas en una dirección positiva articulando clara y vívidamente lo que hace que la empresa sea especial. De hecho, hemos descubierto que los esfuerzos internos de marca lanzados sin el impulso que un momento como este puede generar casi siempre fracasan. Sin un punto de inflexión natural, los gerentes que buscan impulsar la marca internamente pueden necesitar fabricar este tipo de momento, tal vez lanzando una nueva estrategia de marketing.

British Petroleum aprovechó esta oportunidad cuando se fusionó con Amoco y luego con ARCO. Se renombró como BP, rediseñó su logotipo y lanzó una campaña simultáneamente para el personal y el público declarando que iba “más allá del petróleo”.”La compañía reposicionó su marca y dejó de lado su identidad como compañía petrolera para convertirse en una compañía de energía, pasando de una corporación cerrada de estilo antiguo a una empresa abierta, colaborativa y de nueva economía. Esta ruptura con el pasado dio a los empleados de cada una de las empresas originales una identidad nueva y distintiva. Una encuesta realizada después del lanzamiento de la campaña de marca interna mostró que el 76% de los empleados se sentían favorablemente hacia la nueva marca, el 80% eran conscientes de los valores de marca que constituían los nuevos mensajes de marca y un 90% pensaba que la empresa iba en la dirección correcta.

La llegada de nuevos líderes es otro momento oportuno para el cambio de marca interno. El personal espera escuchar a un nuevo líder de inmediato y generalmente está abierto a nuevas ideas en esos momentos. Carly Fiorina explotó esta ventana cuando se hizo cargo de Hewlett-Packard. Se interesó personalmente por la estrategia de marca y desempeñó un papel activo. Para demostrar su compromiso, Fiorina apareció en comerciales de lanzamiento, que afirmaron que ” la start-up original actuará como una de nuevo.”El nuevo eslogan de la compañía, “Invent”, se convirtió en un mantra dentro de la compañía, y el cofundador Bill Hewlett’s garage, donde él y Dave Packard hicieron sus primeros inventos, se convirtió en un símbolo en las comunicaciones internas y externas. Un nuevo líder redescubriendo el patrimonio de la empresa liberó una oleada de energía en toda la organización.

De manera similar, cuando Arthur Martínez fue nombrado CEO de Sears en 1992, aprovechó su nuevo cargo para energizar y enfocar a los empleados, utilizando herramientas de marketing como encuestas, grupos de enfoque y un nuevo eslogan para sacar a la empresa de una caída en las ventas. Funcionó:las ventas aumentaron, y la moral también.

Pero elegir el momento también significa saber cuándo retroceder. Martínez y otros ejecutivos de Sears, energizados por su éxito, intensificaron la campaña en los años siguientes. No sabían cuándo dejarlos solos y, para 1998, los empleados estaban tan abrumados con materiales de marketing que comenzaron a sentirse confundidos y desconectados. Un caso clásico de fatiga de la iniciativa se presentó cuando el personal de planta se inundó de mensajes que tenían poca relevancia para sus departamentos, completó una encuesta tras otra y perdió un tiempo de ventas significativo asistiendo a innumerables clases de capacitación. Un ejecutivo frustrado se presentó en una reunión con una carretilla con un mes de memos, cuestionarios y videos instructivos. El momento había pasado claramente. Así, en la reunión anual de ese año, en un esfuerzo paradójico por recuperar la energía de 1993, el director General anunció que ” no habría nuevas iniciativas, ni nuevas grandes ideas.”El enfoque de regreso a lo básico fue un alivio para los empleados y los revitalizó en torno a los temas de servicio al cliente que habían adoptado cinco años antes. Hoy en día, la compañía mantiene un flujo constante y de bajo nivel de iniciativas de marketing interno, pero ha reducido las campañas internas para lograr un ritmo más adecuado.

Principio 2

Enlace Marketing interno y externo

Los empleados necesitan escuchar los mismos mensajes que usted envía al mercado. Sin embargo, en la mayoría de las empresas, las comunicaciones internas y externas a menudo no coinciden. Esto puede ser muy confuso y amenaza la percepción de los empleados sobre la integridad de la empresa: la dirección les dice una cosa, pero observan que se está enviando un mensaje diferente al público. Una compañía de seguros de salud, por ejemplo, anunció que el bienestar de los pacientes era la prioridad número uno de la compañía, mientras que a los empleados se les dijo que su objetivo principal era aumentar el valor de sus opciones de compra de acciones a través de reducciones de costos. Y una de las principales instituciones de servicios financieros les dijo a los clientes que estaba haciendo un gran cambio de enfoque de ser un minorista financiero a un asesor financiero, pero, un año después, la investigación mostró que la experiencia del cliente con la empresa no había cambiado. Resultó que los líderes de la empresa no habían hecho un esfuerzo para vender el cambio internamente, por lo que los empleados seguían produciendo transacciones y no habían cambiado su comportamiento para que coincidiera con su nuevo puesto de asesor.

Permitir que los empleados cumplan con las expectativas de los clientes es importante, por supuesto, pero no es la única razón por la que una empresa necesita hacer coincidir los mensajes internos y externos. Otra razón es ayudar a empujar a la empresa a lograr objetivos que de otra manera podrían estar fuera de su alcance. En 1997, cuando IBM lanzó su campaña de negocios electrónicos (que se acredita ampliamente por cambiar la imagen de la empresa), optó por ignorar la investigación que sugería que los consumidores no estaban preparados para adoptar a IBM como líder en negocios electrónicos. Aunque para el mundo exterior esto parecía un esfuerzo de marketing externo, IBM también estaba utilizando la campaña para alinear a los empleados en torno a la idea de Internet como el futuro de la tecnología. La campaña interna cambió la forma en que los empleados pensaban sobre todo lo que hacían, desde cómo nombraban los productos hasta cómo organizaban al personal y cómo abordaban la venta. La campaña tuvo éxito en gran medida porque dio a los empleados un sentido de dirección y propósito, lo que a su vez restauró su confianza en la capacidad de IBM para predecir el futuro y liderar la industria de la tecnología. Hoy en día, la investigación muestra que las personas tienen cuatro veces más probabilidades de asociar el término “negocio electrónico” con IBM que con su competidor más cercano, Microsoft.

El tipo de” marca bidireccional ” que IBM hizo con éxito fortalece ambos lados de la ecuación. El marketing interno se hace más fuerte porque puede basarse en la misma “gran idea” que la publicidad. El marketing de consumo se hace más fuerte porque los mensajes se desarrollan en función del comportamiento y las actitudes de los empleados, así como de las fortalezas y capacidades de la empresa; de hecho, los temas se extraen del alma de la empresa. Este proceso puede resultar en una idea de publicidad más distinta porque es más probable que los vendedores creen un mensaje que sea único para la empresa.

Quizás aún más importante, al tener en cuenta a los empleados, una empresa puede evitar crear un mensaje que no resuene con el personal o, peor aún, que genere resentimiento. En 1996, United Airlines dejó de lado su eslogan “Come Fly the Friendly Skies” cuando se le presentó una encuesta que reveló la profundidad del resentimiento de los clientes hacia la industria de las aerolíneas. En un esfuerzo por reconocer las deficiencias de la industria, United lanzó una nueva campaña, “Rising”, en la que buscó diferenciarse reconociendo el mal servicio y prometiendo mejoras incrementales, como mejores comidas. Si bien esta era una premisa lógica para la campaña, dado el tenor de los tiempos, una campaña centrada en el disgusto de los clientes por volar fue profundamente desalentadora para el personal. El resentimiento de los empleados finalmente hizo imposible que United entregara las mejoras que prometía, lo que a su vez socavó la promesa “Ascendente”. Tres años más tarde, United decidió que la oposición de los empleados estaba socavando su éxito y retiró la campaña. Desde entonces, se ha trasladado a un mensaje de marca más inclusivo con la línea “Unidos”, que ambas audiencias pueden aceptar. En este caso, un principio fundamental de la publicidad—encontrar y abordar una preocupación del cliente—fracasó en United porque no tenía en cuenta el mercado interior.

Cuando se trata de ejecución, la forma más común y efectiva de vincular campañas de marketing internas y externas es crear publicidad externa dirigida a ambas audiencias. IBM utilizó esta táctica de manera muy efectiva cuando lanzó su campaña de negocios electrónicos. Sacó un anuncio de ocho páginas en el Wall Street Journal declarando su nueva visión, un mensaje dirigido tanto a los clientes como a las partes interesadas internas. Esta es una forma costosa de captar la atención, pero si se usa con moderación, es la forma más poderosa de comunicación; de hecho, necesita hacerlo solo una vez para que todos en la empresa lo lean. También hay una ventaja simbólica. Tal táctica indica que la compañía está tomando su promesa muy en serio; también señala transparencia: el mismo mensaje va a ambas audiencias.

La publicidad no es la única forma de vincular el marketing interno y externo. En Nike, varios altos ejecutivos ahora tienen el título adicional de “Narrador Corporativo”.”Evitan deliberadamente historias de éxitos financieros y se concentran en parábolas de “simplemente hacerlo”, reflejando y reforzando las campañas publicitarias de la compañía. Un cuento, por ejemplo, recuerda cómo el legendario entrenador y cofundador de Nike, Bill Bowerman, en un esfuerzo por construir un calzado mejor para su equipo, vertió goma en la plancha de gofres familiar, dando a luz el prototipo de la famosa suela de gofres de Nike. Al hablar de estos movimientos inventivos, la compañía espera mantener vivo y saludable el espíritu de innovación que caracteriza sus campañas publicitarias.

Pero si bien sus mensajes deben estar alineados, las empresas también deben mantener las promesas externas un poco por delante de las realidades internas. Tales promesas proporcionan incentivos para los empleados y les dan algo para estar a la altura. En la década de 1980, Ford convirtió “La calidad es el trabajo 1” de un grito de guerra interno en un eslogan para el consumidor en respuesta a la amenaza de automóviles japoneses más baratos y confiables. Lo hizo antes de que la reclamación estuviera plenamente justificada, pero al colocarla en el ámbito público, dio a los empleados un incentivo para igualar a los japoneses. Sin embargo, si la promesa se adelanta demasiado, pierde credibilidad. Cuando un Ferrocarril británico asediado lanzó una campaña anunciando mejoras en el servicio bajo el lema “Estamos llegando”, lo hizo prematuramente. Al llamar la atención sobre la brecha entre la promesa y la realidad, provocó una cobertura de prensa destructiva. Esto, a su vez, desmoralizó al personal, que había estado legítimamente orgulloso de los avances en el servicio que había hecho.

Principio 3

Dar vida a la marca para los empleados

El objetivo de una campaña de marca interna es muy similar al de una campaña externa: crear una conexión emocional con su empresa que trascienda cualquier experiencia en particular. En el caso de los empleados, también desea que la conexión informe la forma en que abordan sus trabajos, incluso si no interactúan con los clientes. Quieres que tengan la visión de la marca en sus mentes y que consideren si están apoyando a la marca o no en cada decisión que toman. ¿Cómo lo haces? De la misma manera que cultivas la conexión con audiencias externas. Es necesario planificar y ejecutar una campaña de marca profesional para presentar y explicar los mensajes y luego reforzarlos tejiendo la marca en el tejido de la empresa. Los mensajes deben dirigirse a los “puntos de contacto” de los empleados, las interacciones cotidianas que influyen en la forma en que las personas experimentan el lugar de trabajo.

Una campaña de marca profesional es justo lo que parece. Toma la forma de una campaña de marca de consumo, con un conjunto de etapas que comienza con la investigación y continúa a través de la planificación y ejecución de una estrategia de comunicación diseñada para convencer a sus empleados de los méritos y la credibilidad de su marca. Y diseñar y ejecutar esta campaña debe ser responsabilidad del departamento de marketing. Las personas de marketing tienen las habilidades necesarias, entienden el contexto que rodea a la campaña externa y, quizás lo más importante, están en una posición única para hacer coincidir la campaña interna con la campaña externa.

La investigación de mercado es un hecho para cualquier campaña de marketing para el consumidor, pero las empresas rara vez invierten en dicha investigación cuando sus empleados son la audiencia. Las empresas pueden utilizar muchas de las mismas herramientas para el mercado interior que utilizarían para los consumidores: grupos focales, entrevistas en profundidad y encuestas. Luego pueden mapear sus hallazgos para crear una imagen general de la cultura que muestre dónde residen las diferentes subculturas y cómo fluye la información a través de la organización. ¿Por qué molestarse? Porque una vez que las organizaciones se enteran de lo que piensan las personas, pueden adaptar sus campañas en consecuencia.

Miller Brewing Company se tomó muy en serio las actitudes de los empleados cuando lanzó una nueva campaña de marca interna destinada a mejorar la moral de los empleados. La compañía realizó un estudio en profundidad, que reveló que los empleados se enorgullecían de la tradición cervecera de la compañía, mitificada por historias como la del fundador Frederick Miller que llevaba la levadura en su bolsillo desde Alemania en 1855. La campaña interna se convirtió en una celebración de la pasión de los empleados por la buena cerveza. Carteles de grandes dimensiones de empleados decoraban las cervecerías, representando a los trabajadores como héroes de la compañía. La compañía también distribuyó materiales que reforzaban la campaña, incluido un libro que celebraba la vocación de la cerveza y camisetas estampadas con “I Make Miller Time”.”De acuerdo con el Principio 2, estos hallazgos internos influyeron y reflejaron la publicidad al consumidor externa de Miller, que se basó en el patrimonio de artesanía de la marca. Los nuevos comerciales de televisión muestran a los empleados hablando a la cámara, expresando su pasión por la cerveza Miller. Una ventaja adicional de la investigación interna: Al recopilar historias como la de Frederick Miller, las organizaciones pueden estar seguras de que el folclore de la empresa no desaparece cuando los empleados a largo plazo se van, preservando la cultura para las generaciones futuras de empleados.

Después de la investigación, la siguiente etapa es planificar la campaña, una estrategia de comunicación completa como la de Miller que refleja una estrategia de marketing para el consumidor. Al pensar en la campaña, los altos ejecutivos deben responder primero algunas preguntas clave: ¿Qué piensan los empleados de la empresa? ¿Qué queremos que piensen? ¿Qué los convencerá de esto? ¿Y por qué nos creerían? Una vez que estas preguntas han sido respondidas, el trabajo de creación de materiales de comunicación puede comenzar.

Desafortunadamente, la forma en que la mayoría de las empresas abordan esta tarea es tan genérica, tan alejada de las realidades de primera línea de la empresa y, francamente, tan aburrida, que la misma perspectiva de la campaña y las nuevas tazas de café es probable que provoque un gemido colectivo o, peor aún, una burla en el enfriador de agua. Para superar el cinismo natural de las personas, la campaña y los materiales de comunicación deben sonar verdaderos para los empleados y deben inspirarse en el alma de la empresa, reflejando y reforzando lo que les importa a las personas y lo que las hace venir a trabajar por la mañana. Los materiales deben estar libres de jerga y grandilocuencia y deben centrarse en la esencia de la empresa.

Para ser eficaces, estos materiales deben ser tan creativos y llamativos como los materiales que usted entrega a un público externo. Al igual que en una campaña de publicidad para consumidores, necesitas sorprender y encantar a tu audiencia. Esta es una tarea de persuasión, no de información, y los materiales secos y sin vida se archivarán o desecharán rápidamente. (Para obtener sugerencias sobre cómo hacer que estos materiales sean atractivos y útiles para los empleados, consulte la barra lateral “Cómo Crear Materiales de Comunicación Que los empleados Usarán Realmente.”)

Cuando se trata de entregar el mensaje, es tentador enviar una nota, un video o un paquete de materiales coloridos y considerarlo hecho, pero no hay sustituto para el contacto personal de los niveles más altos de la organización. De hecho, la falta de comunicación a nivel personal puede socavar la campaña de cambio de marca más sofisticada y costosa. El fracaso de la fusión de Deutsche Bank y Dresdner Bank en 2000 puede atribuirse en parte al fracaso de la dirección para persuadir a los banqueros de inversión de Deutsche de la visión de cómo competiría la empresa recién fusionada. Muchos empleados clave se fueron, y la amenaza de una huelga masiva obligó a Deutsche a abandonar el acuerdo después de un daño considerable al precio de las acciones de ambas compañías.

Vale la pena señalar que la investigación realizada desde el principio puede dar sus frutos cuando se trata de implementación. Si has identificado una subcultura de resistencia, por ejemplo, puedes prestar más atención a las resistencias cuando desplaces la marca. O si ha aprendido quiénes son los empleados más influyentes, los que moldean las actitudes de quienes los rodean, puede dirigirse directamente a esos empleados y, si los hace participar, pueden ayudar a correr la voz.

La etapa final de una campaña de marca es la retroalimentación y la participación del público objetivo. Para organizaciones grandes y geográficamente diversas, la intranet de la empresa puede ser un excelente facilitador de comunicación e interacción. De hecho, hemos descubierto que en las empresas que no utilizan intranets para el diálogo franco, los empleados recurren inevitablemente a sitios web externos como the Vault para quejarse de la empresa. Accenture comprendió ese riesgo cuando cambió de marca en enero de 2001. Creó un sitio web interactivo para permitir a las personas hacer preguntas y ver las respuestas a las preguntas que otros habían publicado. Joe Forehand, CEO de Accenture, también incluye un botón de retroalimentación en cada mensaje interno que envía a los empleados y responde personalmente a cada pregunta o sugerencia.

Sin embargo, el potencial de este medio aún no se ha realizado. No hay ninguna razón, por ejemplo, por la que el presidente no pueda transmitir por Internet “charlas junto al fuego” ocasionales, una posibilidad que las generaciones anteriores de gerentes no imaginaban. Pero no dejes que la Web se convierta en un sustituto del tiempo cara a cara o caminar por los pasillos: Los chats junto a la chimenea se pueden transmitir a diferentes ubicaciones de la empresa para que todos puedan participar a la vez, pero el líder no debe esconderse en su oficina para entregar el mensaje.

Los chats Fireside pueden convertirse en parte de un esfuerzo por tejer la marca en el tejido de la organización. Dado que no es factible llevar a cabo una serie de campañas importantes, es costoso y los empleados comienzan a desconectarlas, la empresa debe hacer todo lo posible para incorporar la marca en las experiencias cotidianas, para que los empleados “vivan” la marca en todo momento. Estos puntos de contacto de los empleados reflejan los puntos de contacto de los consumidores que se han vuelto familiares en el marketing de consumo, donde cada punto de interacción con el consumidor es una oportunidad para reforzar la marca. (Algunos de los mejores ejemplos de puntos de contacto para el consumidor son tiendas minoristas como Niketown o las camionetas y uniformes de UPS, que se diseñan deliberadamente según el estilo militar para expresar disciplina y puntualidad.)

El lugar más obvio para comenzar es el espacio físico de la empresa. Cuando Condé Nast pidió al arquitecto Frank Gehry que diseñara una cafetería para las oficinas (hogar de Vogue y Vanity Fair, entre otros), utilizó paneles de vidrio curvos para reflejar la cultura de ver y ser visto del mundo de las revistas de moda. Y Nike celebra su herencia y devoción por los atletas nombrando los puntos de referencia clave en el campus de la empresa con el nombre de leyendas deportivas: Bowerman Drive conduce al campus, donde encontrará el Centro de Desarrollo Infantil Joe Paterno y el Gimnasio Bo Jackson.

Las empresas también pueden reforzar la marca de manera muy efectiva a través de la política de la empresa. Los Productos de bicicleta de calidad, que emplean a 195 personas en los suburbios de Minneapolis, incluyen como parte de su declaración de visión un compromiso con la protección del medio ambiente. Para dar vida a la visión de las personas que trabajan allí, la compañía ofrece una recompensa financiera: A los empleados que viven a menos de diez millas de la compañía se les paga 2 2 al día para ir en bicicleta, compartir coche o tomar un autobús al trabajo. El dinero se paga en créditos hacia los productos de la compañía. Las políticas de reclutamiento y contratación son otras áreas que pueden servir como puntos de contacto. Hollywood Video, que considera su pasión por las películas como su diferenciación de la gigantesca cadena de éxitos de taquilla, requiere que los empleados muestren conocimiento y entusiasmo por las películas. Southwest Airlines es conocida por evaluar rigurosamente la personalidad de los candidatos durante las entrevistas, calificando a todas las contrataciones potenciales, desde pilotos hasta mecánicos, en una escala de uno a cinco en siete rasgos que corresponden a los valores fundamentales de la marca. Mientras que otras empresas podrían considerar solo valores más tradicionales como la honestidad o la responsabilidad, Southwest conserva su personalidad de marca única al contratar solo a personas que encajen perfectamente.

Al incorporar la visión de marca en estos puntos de contacto con los empleados, las empresas, con el tiempo, inculcan la visión en la experiencia de los empleados en la medida en que el comportamiento en la marca se vuelve instintivo. Apple es un ejemplo obvio, al igual que Disney y Virgin Airlines. No es casualidad que, a pesar de los formidables desafíos de PCWorld, siga habiendo un gran fanatismo por Apple tanto dentro como fuera de la empresa.

En medio de la presión para desarrollar nuevos productos y reducir los costos de las operaciones, el marketing interno se pasa por alto fácilmente. Después de todo, en tiempos de estrés financiero, incluso los presupuestos de marketing externo se examinan, a pesar del hecho bien conocido de que el marketing externo es importante. Pero es una verdad de negocios que si los empleados no se preocupan por su empresa, al final contribuirán a su desaparición. Y depende de ti darles una razón para que se preocupen.