Brändin myyminen sisällä

kun ajattelet markkinointia, ajattelet enemmän kuin todennäköisesti markkinointia asiakkaillesi: miten voit saada useammat ihmiset ostamaan sen, mitä myyt? Mutta toinen “markkina” on yhtä tärkeä: työntekijäsi, juuri ne ihmiset, jotka voivat tehdä brändin heräämään eloon asiakkaillesi. Kuitenkin auttaessamme yritysjohtajia kehittämään ja toteuttamaan brändikampanjoita kollegani ja minä olemme havainneet, että yritykset jättävät hyvin usein huomiotta tämän kriittisen vaalipiirin.

miksi sisäinen markkinointi on niin tärkeää? Ensinnäkin, koska se on paras tapa auttaa työntekijöitä luomaan voimakas emotionaalinen yhteys tuotteisiin ja palveluihin myyt. Ilman tätä yhteyttä työntekijät todennäköisesti heikentävät mainoksesi asettamia odotuksia. Joissakin tapauksissa tämä johtuu siitä, että he eivät yksinkertaisesti ymmärrä mitä yleisölle on luvattu, joten he päätyvät työskentelemään ristikkäisiin tarkoituksiin. Muissa tapauksissa voi olla, että he eivät oikeasti usko brändiin ja tuntevat itsensä irrotetuiksi tai, mikä pahempaa, vihamielisiksi yhtiötä kohtaan. Olemme huomanneet, että kun ihmiset välittävät brändistä ja uskovat siihen, he ovat motivoituneita työskentelemään kovemmin ja heidän uskollisuutensa yhtiölle kasvaa. Työntekijät ovat yhtenäisiä ja heitä inspiroi maalaisjärki ja identiteetti.

valitettavasti useimmissa yrityksissä sisäinen markkinointi tehdään huonosti, jos ollenkaan. Vaikka johtajat tunnistavat tarpeen pitää ihmiset ajan tasalla yhtiön strategiasta ja suunnasta, harvat ymmärtävät tarpeen vakuuttaa työntekijät brändin voimasta—he pitävät sitä itsestään selvänä. Lisäksi sisäisen viestinnän vastuuhenkilöillä-tyypillisesti HR-ammattilaisilla-ei ole markkinointitaitoja kommunikoida onnistuneesti. Tietoa jaetaan työntekijöille muistioiden, uutiskirjeiden ja niin edelleen muodossa, mutta sen tarkoituksena ei ole vakuuttaa heitä yrityksen brändin ainutlaatuisuudesta. Markkinointiosasto saattaa osallistua silloin tällöin kertomaan työntekijöille uudesta mainoskampanjasta tai brändäysyrityksestä. Mutta yleensä tarkoitus on kertoa ihmisille, mitä yritys tekee, ei myydä ideoilla.

olemme havainneet, että soveltamalla monia kuluttajamainonnan periaatteita sisäiseen viestintään johtajat voivat ohjata työntekijöitä ymmärtämään paremmin brändinäkemystä ja jopa innostumaan siitä. Näiden periaatteiden soveltaminen antaa työntekijöille mahdollisuuden” elää ” visiota päivittäisessä toiminnassaan. Ja kun työntekijät elävät tämän vision, asiakkaat ovat paljon todennäköisemmin kokea yrityksen tavalla, joka on sopusoinnussa mitä olet luvannut. Hahmottelen sisäisen markkinoinnin periaatteita seuraavilla sivuilla.

periaate 1

valitse hetkesi

useimmilla ihmisillä on rajallinen suvaitsevaisuus muutosaloitteita kohtaan, eivätkä brändäys-ja visionääriharjoitukset ole poikkeus. Mutta tietyissä käännekohdissa, aikoina, jolloin yritys kokee jonkin perustavanlaatuisen haasteen tai muutoksen, työntekijät etsivät suuntaa ja ovat suhteellisen vastaanottavaisia näille aloitteille. Tällaiset hetket voivat luoda joko positiivista tai negatiivista energiaa-innostusta uusiin ohjelmiin tai tuottamatonta huhumyrskyä. Käännekohdat ovat siis ihanteellisia mahdollisuuksia sisäiseen brändäyskampanjaan; esimiehet voivat ohjata ihmisten energiaa positiiviseen suuntaan artikuloimalla selkeästi ja elävästi, mikä tekee yrityksestä erityisen. Olemme todenneet, että sisäiset brändäyspyrkimykset käynnistyvät ilman sellaista vauhtia, jonka tällainen hetki voi tuottaa, lähes aina epäonnistuvat. Ilman luonnollista käännekohtaa brändiä sisäisesti kasvattavat johtajat saattavat joutua valmistamaan tällaisen hetken, ehkä lanseeraamalla uuden markkinointistrategian.

British Petroleum tarttui tällaiseen tilaisuuteen, kun se yhdistyi Amocon ja sittemmin Arcon kanssa. Se uudelleenbrändäsi itsensä BP: ksi, uudisti logonsa ja käynnisti samanaikaisesti kampanjan henkilökunnalle ja yleisölle julistaen menevänsä “Petroleumin edelle.”Yhtiö uudelleensijoitti brändinsä ja luopui identiteetistään öljy-yhtiönä tullakseen energiayhtiöksi, siirtyen vanhanaikaisesta, suljetusta yhtiöstä avoimeen, yhteistyöhön perustuvaan, uustaloudelliseen hankkeeseen. Tämä välirikko menneisyyteen antoi jokaisen alkuperäisen yrityksen työntekijöille uuden ja omaleimaisen identiteetin. Sisäisen brändäyskampanjan käynnistämisen jälkeen tehty tutkimus osoitti, että 76% työntekijöistä suhtautui myönteisesti uuteen brändiin, 80% oli tietoinen brändiarvoista, jotka muodostivat uuden brändin viestit, ja täysi 90% uskoi yrityksen olevan menossa oikeaan suuntaan.

uuden johdon tulo on jälleen otollinen hetki sisäiselle uudelleenbrändäykselle. Henkilöstö odottaa kuulevansa uuden johtajan heti ja on yleensä avoin uusille ideoille tällaisina aikoina. Carly Fiorina käytti tätä tilaisuutta hyväkseen ottaessaan Hewlett-Packardin haltuunsa. Hän oli henkilökohtaisesti kiinnostunut brändistrategiasta ja toimi aktiivisesti. Osoittaakseen sitoutumisensa, Fiorina ilmestyi käynnistää mainoksia, joka väitti, että, “alkuperäinen start-up toimii kuin yksi jälleen.”Yhtiön uudesta tunnuslauseesta “Invent” tuli mantra yhtiön sisällä, ja cofounder Bill Hewlettin autotallista, jossa hän ja Dave Packard tekivät ensimmäiset keksintönsä, tuli symboli sekä sisäisessä että ulkoisessa viestinnässä. Uusi johtaja, joka löysi uudelleen yhtiön perinnön, – vapautti energiaa koko organisaatioon.

samoin, kun Arthur Martinez nimitettiin Searsin toimitusjohtajaksi vuonna 1992, hän hyödynsi uutta rooliaan energisoidakseen ja keskittyäkseen työntekijöihinsä käyttäen markkinointivälineitä, kuten kyselyjä, kohderyhmiä ja uutta tunnuslukua, vetääkseen yhtiön pois myyntiromahduksesta. Se toimi:myynti piristyi, ja moraali myös.

mutta oman hetken valinta tarkoittaa myös sitä, että tietää milloin vetää takaisin. Martinez ja muut menestyksestään innostuneet Searsin johtajat kiihdyttivät kampanjaa seuraavina vuosina. He eivät tienneet, milloin jättää tarpeeksi hyvin yksin, ja vuoteen 1998 mennessä työntekijät olivat niin hukassa markkinointimateriaaleista, että he alkoivat tuntea olonsa hämmentyneiksi ja irrallisiksi. Klassinen tapaus aloitteen väsymys asetettu floor henkilökunta tulvattiin viestejä, joilla oli vähän merkitystä niiden osastojen, suoritettu tutkimus toisensa jälkeen, ja menetti merkittävän myyntiajan osallistuu lukemattomia koulutusluokkia. Eräs turhautunut johtaja ilmaantui kokoukseen kottikärryillä, joilla oli kuukauden edestä muistioita, kyselylomakkeita ja opetusvideoita. Hetki oli selvästi mennyt ohi. Niinpä tuon vuoden vuosikokouksessa, paradoksaalisessa pyrkimyksessä vallata takaisin vuoden 1993 energia, toimitusjohtaja ilmoitti, että “ei tule uusia aloitteita, ei uusia suuria ideoita.”Back-To-basics-lähestymistapa oli työntekijöille helpotus ja se yhdisti heidät viisi vuotta aiemmin omaksumiensa asiakaspalveluteemojen ympärille. Nykyään yhtiö ylläpitää vähäistä, johdonmukaista sisäisten markkinointialoitteiden virtaa, mutta on rajoittanut sisäisiä kampanjoita saavuttaakseen sopivamman tahdin.

periaate 2

Link sisäinen ja ulkoinen markkinointi

työntekijöiden on kuultava samat viestit, joita lähetät torille. Useimmissa yrityksissä sisäinen ja ulkoinen viestintä ovat kuitenkin usein ristiriidassa keskenään. Tämä voi olla hyvin hämmentävää, ja se uhkaa työntekijöiden käsityksiä yrityksen rehellisyydestä: johto kertoo heille yhden asian, mutta huomaa, että yleisölle lähetetään toisenlainen viesti. Esimerkiksi eräs sairausvakuutusyhtiö mainosti, että potilaiden hyvinvointi oli yhtiön tärkein prioriteetti, kun taas työntekijöille kerrottiin, että heidän päätavoitteensa oli nostaa optio-oikeuksiensa arvoa kustannusleikkausten avulla. Ja eräs suuri finanssipalvelulaitos kertoi asiakkaille, että se oli siirtämässä painopistettään finanssimyyjästä talousneuvojaksi, mutta vuotta myöhemmin tutkimukset osoittivat, että asiakaskokemus yrityksessä ei ollut muuttunut. Kävi ilmi, että yritysjohtajat eivät olleet pyrkineet myymään muutosta sisäisesti, joten työntekijät suolsivat edelleen liiketoimia eivätkä olleet muuttaneet käyttäytymistään vastaamaan uutta neuvonantajan rooliaan.

on tietenkin tärkeää, että työntekijät pystyvät täyttämään asiakkaiden odotukset, mutta se ei ole ainoa syy, miksi yrityksen on sovitettava yhteen sisäiset ja ulkoiset viestit. Toinen syy on auttaa yritystä saavuttamaan tavoitteita, jotka muuten saattaisivat jäädä saavuttamatta. Vuonna 1997, kun IBM käynnisti sähköisen liiketoiminnan kampanja (joka on laajalti hyvitetään kääntämällä ympäri yhtiön imago), se päätti sivuuttaa tutkimuksen, joka antoi ymmärtää, että kuluttajat olivat valmistautumattomia omaksua IBM johtavana sähköisen liiketoiminnan. Vaikka ulkomaailmalle tämä näytti ulkopuoliselta markkinointiponnistelulta, IBM käytti kampanjaa myös kohdistaakseen työntekijät ajatukseen Internetistä teknologian tulevaisuutena. Sisäinen kampanja muutti tapaa, jolla työntekijät ajattelivat kaikesta mitä he tekivät, siitä miten he nimesivät tuotteita, miten he järjestivät henkilöstön, miten he lähestyivät myyntiä. Kampanja onnistui pitkälti siksi, että se antoi työntekijöille suunnan ja tarkoituksen, mikä puolestaan palautti heidän luottamuksensa IBM: n kykyyn ennustaa tulevaisuutta ja johtaa teknologiateollisuutta. Nykyään tutkimukset osoittavat, että ihmiset yhdistävät “sähköisen liiketoiminnan” käsitteen neljä kertaa todennäköisemmin IBM: ään kuin sen lähimpään kilpailijaan Microsoftiin.

IBM: n tekemä” kaksisuuntainen brändäys ” vahvistaa yhtälön molempia puolia. Sisäinen markkinointi vahvistuu, koska se voi ammentaa samasta “isosta ideasta” kuin mainonta. Kuluttajamarkkinointi vahvistuu, koska viestejä kehitetään työntekijöiden käyttäytymisen ja asenteiden sekä yrityksen vahvuuksien ja kyvykkyyksien pohjalta—teemat ammentuvatkin yrityksen sielusta. Tämä prosessi voi johtaa enemmän erillinen mainonta idea, koska markkinoijat ovat todennäköisemmin luoda viestin, joka on ainutlaatuinen yritys.

ehkä vielä tärkeämpää on, että huomioimalla työntekijät yritys voi välttää luomasta viestiä, joka ei resonoi henkilöstön kanssa tai mikä pahinta, joka herättää mielipahaa. Vuonna 1996 United Airlines hyllytti “Come Fly the Friendly Skies” – iskulauseensa, kun se esiteltiin kyselytutkimuksella, joka paljasti asiakkaiden katkeruuden syvyyden ilmailualaa kohtaan. Yrittäessään tunnustaa alan puutteet United käynnisti uuden “Rising” – kampanjan, jossa se pyrki erottautumaan tunnustamalla huonon palvelun ja lupaamalla lisää parannuksia, kuten parempia aterioita. Vaikka tämä oli looginen lähtökohta kampanjalle ottaen huomioon ajan sävyn, asiakkaiden vastenmielisyyteen lentämistä kohtaan keskittyvä kampanja masensi henkilökuntaa syvästi. Työntekijöiden kauna teki lopulta Unitedille mahdottomaksi toteuttaa lupaamiaan parannuksia, mikä puolestaan horjutti “nousevaa” lupausta. Kolme vuotta myöhemmin United päätti työntekijöiden vastustuksen heikentävän sen menestystä ja veti kampanjan pois. Se on sittemmin siirtynyt osallistavampaan brändiviestiin linjauksella “United”, jonka molemmat yleisöt voivat omaksua. Tässä yhteydessä yksi mainonnan perusperiaate-löytää ja käsitellä asiakkaiden huolenaiheita-epäonnistui, koska siinä ei otettu huomioon sisämarkkinoita.

toteutuksessa yleisin ja tehokkain tapa yhdistää sisäiset ja ulkoiset markkinointikampanjat on luoda ulkoista mainontaa, joka kohdistuu molempiin yleisöihin. IBM käytti tätä taktiikkaa erittäin tehokkaasti käynnistäessään sähköisen liiketoiminnan kampanjansa. Se julkaisi kahdeksansivuisen mainoksen Wall Street Journalissa julistaen uuden visionsa, viestin, joka oli suunnattu sekä asiakkaille että sisäisille sidosryhmille. Tämä on kallis tapa vangita huomiota, mutta jos sitä käytetään säästeliäästi, se on tehokkain viestintämuoto; itse asiassa sinun tarvitsee tehdä se vain kerran, jotta kaikki yrityksessä voivat lukea sen. Siinä on myös symbolinen etu. Tällainen taktiikka viestii siitä, että yhtiö suhtautuu lupaukseensa hyvin vakavasti; se viestii myös avoimuudesta—sama viesti menee molemmille yleisöille.

mainonta ei ole ainoa tapa yhdistää sisäistä ja ulkoista markkinointia. Nikellä useat ylemmät toimihenkilöt pitävät nyt “Corporate Storyteller” – lisänimeä.”He välttelevät tietoisesti tarinoita taloudellisesta menestyksestä ja keskittyvät vertauksiin “just doing it”, heijastaen ja vahvistaen yhtiön mainoskampanjoita. Yksi tarina, esimerkiksi, muistuttaa, kuinka legendaarinen valmentaja ja Nike cofounder Bill Bowerman, pyrkimyksenään rakentaa parempi kenkä hänen joukkue, kaatoi kumia perheen vohvelirauta, synnyttäen prototyyppi Niken kuuluisa vohveli ainoa. Tällaisista kekseliäistä liikkeistä puhumalla yritys toivoo voivansa pitää mainoskampanjoilleen luonteenomaisen innovaatiohengen elossa ja hyvinvoivana yhtiössä.

mutta vaikka niiden sanomiset on linjattava, yritysten on myös pidettävä ulkoiset lupaukset hieman sisäisten realiteettien edellä. Tällaiset lupaukset kannustavat työntekijöitä ja antavat heille jotain, minkä mukaan elää. 1980-luvulla Ford muutti “laatu on Job 1”: n sisäisestä rallihuudosta kuluttajien sloganiksi vastauksena halvempien ja luotettavampien japanilaisautojen uhkaan. Se teki niin ennen kuin väite oli täysin perusteltu, mutta julkisella areenalla se kannusti työntekijöitä vastaamaan japanilaisia. Jos lupaus kuitenkin viedään liian pitkälle, se menettää uskottavuutensa. Kun ahdingossa oleva British Rail käynnisti kampanjan, jossa ilmoitettiin palvelun parantamisesta “olemme pääsemässä sinne” – nimityksellä, se teki sen ennenaikaisesti. Kiinnittämällä huomiota lupauksen ja todellisuuden väliseen kuiluun se sai aikaan tuhoisaa uutisointia lehdistössä. Tämä puolestaan lannisti henkilökuntaa, joka oli ollut oikeutetusti ylpeä saamastaan palvelusedusta.

periaate 3

Brand Alive for Employees

sisäisen brändäyskampanjan tavoite on hyvin samanlainen kuin ulkoisen kampanjan tavoite: luoda yritykseen tunneside, joka ylittää minkä tahansa tietyn kokemuksen. Kun kyseessä on työntekijät, haluat yhteyden myös kertoa, miten he lähestyvät työtään, vaikka he eivät ole vuorovaikutuksessa asiakkaiden kanssa. Haluat, että heillä on brändin visio mielessään ja miettiä, tukevatko he brändiä jokaisessa päätöksessään. Miten teet tuon? Samalla tavalla kuin sinä kasvatat yhteyttä ulkopuolisiin yleisöihin. Sinun täytyy suunnitella ja toteuttaa ammatillinen brändäys kampanja esitellä ja selittää viestejä ja sitten vahvistaa niitä kudomalla tuotemerkin osaksi yrityksen kangasta. Viestit tulisi suunnata työntekijöiden “kosketuspisteisiin”, päivittäisiin vuorovaikutuksiin, jotka vaikuttavat siihen, miten ihmiset kokevat työpaikan.

ammattibrändikampanja on juuri sitä, miltä se kuulostaa. Se toteutetaan kuluttajabrändikampanjan muodossa, jossa on joukko vaiheita, jotka alkavat tutkimuksella ja jatkuvat suunnittelemalla ja toteuttamalla viestintästrategiaa, jonka tarkoituksena on vakuuttaa työntekijäsi brändisi ansioista ja uskottavuudesta. Kampanjan suunnittelun ja toteutuksen pitäisi olla markkinointiosaston vastuulla. Markkinointihenkilöillä on tarvittavat taidot, he ymmärtävät ulkoisen kampanjan kontekstin ja, mikä tärkeintä, he ovat ainutlaatuisessa asemassa vastaamaan sisäistä kampanjaa ulkoiseen kampanjaan.

markkinatutkimus on itsestäänselvyys mille tahansa kuluttajamarkkinointikampanjalle, mutta yritykset harvoin panostavat tällaiseen tutkimukseen, kun niiden työntekijät ovat yleisönä. Yritykset voivat käyttää sisämarkkinoilla monia samoja välineitä, joita ne käyttäisivät kuluttajien hyväksi: kohderyhmiä, syvällisiä haastatteluja ja kyselyjä. He voivat sitten kartoittaa havaintojaan luodakseen suuren kuvan kulttuurista, joka osoittaa, missä eri alakulttuurit asuvat ja miten tieto kulkee organisaation läpi. Miksi nähdä vaivaa? Kun järjestöt saavat tietää, mitä ihmiset ajattelevat, ne voivat räätälöidä kampanjansa sen mukaan.

Miller Brewing Company otti työntekijöiden asenteet hyvin vakavasti käynnistäessään uuden sisäisen brändäyskampanjan, jonka tarkoituksena on parantaa työntekijöiden moraalia. Yhtiö teki perusteellisen tutkimuksen, joka paljasti, että työntekijät olivat hyvin ylpeitä yrityksen panimoperinteestä, jota mytologisoivat esimerkiksi tarinat, joissa perustaja Frederick Miller kantoi hiivaa taskussaan Saksasta vuonna 1855. Sisäisestä kampanjasta tuli työntekijöiden intohimon suuri olut-juhla. Panimoita koristivat elämää suuremmat julisteet työntekijöistä, jotka kuvasivat työntekijöitä yrityksen sankareina. Yhtiö jakoi myös kampanjaa vahvistavaa materiaalia, kuten panimon kutsumusta juhlistavan kirjan ja T-paitoja, joihin oli kaiverrettu teksti “teen Millerin aikaa.”Periaatteen 2 mukaisesti nämä sisäiset havainnot vaikuttivat ja heijastivat Millerin ulkoista kuluttajamainontaa, jossa hyödynnettiin brändin käsityöperintöä. Uusissa TV-mainoksissa työntekijät puhuvat kameralle ja ilmaisevat intohimonsa Miller-olutta kohtaan. Sisäisen tutkimuksen lisäbonus: Keräämällä Frederick Millerin kaltaisia tarinoita organisaatiot voivat olla varmoja siitä, että yrityksen kansanperinne ei kävele ovesta ulos, kun pitkäaikaiset työntekijät lähtevät-säilyttäen kulttuurin tuleville työntekijäsukupolville.

tutkimuksen jälkeen seuraava vaihe on suunnitella kampanja, Millerin kaltainen täysimittainen viestintästrategia, joka peilaa kuluttajamarkkinointistrategiaa. Kampanjaa miettiessään huippujohtajien pitäisi ensin vastata joihinkin keskeisiin kysymyksiin: mitä työntekijät ajattelevat yrityksestä? Mitä haluamme heidän ajattelevan? Mikä saa heidät vakuuttuneiksi tästä? Miksi he uskoisivat meitä? Kun näihin kysymyksiin on vastattu, viestintämateriaalien luominen voi alkaa.

valitettavasti useimpien yritysten tapa lähestyä tätä tehtävää on niin yleinen, niin etääntynyt liiketoiminnan eturivin todellisuuksista, ja suoraan sanottuna niin tylsä, että jo kampanjan ja uusien kahvimukien odotus todennäköisesti saa aikaan kollektiivista irvailua tai, mikä vielä pahempaa, pilkkaa vesiautomaatilla. Voittaakseen ihmisten luonnollisen kyynisyyden kampanjan ja viestintämateriaalien on kuuluttava työntekijöille ja hyödynnettävä yrityksen sielua heijastaen ja vahvistaen sitä, mistä ihmiset välittävät ja mikä saa heidät tulemaan töihin aamulla. Materiaaleissa ei saa olla jargonia eikä mahtipontisuutta, vaan niissä on keskityttävä yrityksen olemukseen.

jotta nämä materiaalit olisivat tehokkaita, niiden on oltava yhtä luovia ja katseenvangitsevia kuin ne materiaalit, jotka toimitat ulkopuoliselle yleisölle. Aivan kuten kuluttajien mainoskampanjassa, sinun täytyy yllättää ja hurmata yleisösi. Tämä on suostuttelua, ei tietoa, ja kuivat, elottomat materiaalit hyllytetään tai heitetään pois nopeasti. (Jos haluat ehdotuksia näiden materiaalien tekemisestä pakottaviksi ja hyödyllisiksi työntekijöille, katso sivupalkista “Kuinka luoda Viestintämateriaaleja työntekijät todella käyttävät.”)

viestin toimittamisessa on houkuttelevaa lähettää muistio, video tai paketti värikkäitä materiaaleja ja pitää sitä tehtynä, mutta henkilökohtaista kontaktia organisaation korkeimmilta tasoilta ei voi korvata. Henkilökohtaisen tiedonvälityksen laiminlyönti voi todellakin heikentää kaikkein hienostuneinta ja kalleinta uudelleenbrändäystä koskevaa kampanjaa. Deutsche Bankin ja Dresdner Bankin fuusion epäonnistumisen vuonna 2000 voidaan katsoa johtuvan osittain siitä, että johto ei onnistunut vakuuttamaan deutschen investointipankkiireja näkemyksestä, jolla vastikään fuusioitunut yritys kilpailisi. Monet avainhenkilöt lähtivät, ja joukkopaon uhka pakotti Deutschen luopumaan kaupasta sen jälkeen, kun molempien yhtiöiden osakekurssi oli kärsinyt huomattavia vahinkoja.

on syytä huomata, että varhain tehty tutkimus voi tuottaa tulosta toteutuksessa. Jos olet tunnistanut esimerkiksi vastarinnan alakulttuurin, voit kiinnittää vastustajiin lisähuomiota, kun levität brändiä. Tai jos on oppinut, ketkä ovat vaikutusvaltaisimpia työntekijöitä—ne jotka muokkaavat heidän ympärillään olevien asenteita – sitten voi kohdistaa heihin suoraan, ja jos heidät saadaan mukaan, he voivat auttaa sanan levittämisessä.

brändäyskampanjan viimeinen vaihe on kohdeyleisön palaute ja osallistuminen. Suurille, maantieteellisesti erilaisille organisaatioille intranet voi olla erinomainen viestinnän ja vuorovaikutuksen helpottaja. Olemme todenneet, että yrityksissä, jotka eivät käytä intranetejä suorapuheiseen vuoropuheluun, työntekijät kääntyvät vääjäämättä ulkopuolisten sivustojen, kuten Holvin, puoleen valittaakseen yrityksestä. Accenture ymmärsi tämän riskin, kun se uudelleenbrändättiin tammikuussa 2001. Se loi interaktiivisen verkkosivuston, jonka avulla ihmiset voivat esittää kysymyksiä ja tarkastella vastauksia muiden lähettämiin kysymyksiin. Accenturen toimitusjohtaja Joe Forehand sisältää myös palautepainikkeen jokaiseen sisäiseen viestiin, jonka hän lähettää työntekijöille, ja vastaa henkilökohtaisesti jokaiseen kysymykseen tai ehdotukseen.

vielä tämän välineen potentiaali ei kuitenkaan ole toteutunut. Ei ole mitään syytä, esimerkiksi, miksi puheenjohtaja ei voi Webcast satunnaisia “fireside chatit”, mahdollisuus undemed of aiemmat sukupolvet johtajat. Mutta älä anna verkon tulla korvikkeeksi kasvoillesi tai käytävillä kävelemiselle: Fireside chatit voidaan lähettää eri yritysten paikoissa niin, että jokainen voi osallistua kerralla, mutta johtaja ei saa piileskellä hänen toimisto välittää viestin.

Fireside chattailusta voi tulla osa pyrkimystä kutoa brändäys osaksi organisaation rakennetta. Koska suuria kampanjoita ei ole mahdollista toteuttaa—se on kallista ja työntekijät alkavat virittää niitä pois—yrityksen tulisi tehdä kaikkensa sisällyttääkseen brändäyksen arkikokemuksiin, jotta työntekijät “eläisivät” brändiä koko ajan. Tällaiset työntekijöiden kosketuspisteet peilaavat kuluttajamarkkinoinnissa tutuiksi tulleita kuluttajan kosketuspisteitä, joissa jokainen vuorovaikutuspiste kuluttajan kanssa on mahdollisuus vahvistaa brändiä. (Parhaita esimerkkejä kuluttajien kosketuspisteistä ovat vähittäiskaupat, kuten Niketown tai UPS: n pakettiautot ja univormut, jotka on tarkoituksella tyylitelty armeijan mukaan ilmaisemaan kurinalaisuutta ja täsmällisyyttä.)

ilmeisin paikka aloittaa on yrityksen fyysinen tila. Kun Condé Nast pyysi arkkitehti Frank Gehryä suunnittelemaan kahvilaa toimistoihin (muun muassa Voguen ja Vanity Fairin koti), hän käytti kaarevia lasipaneeleja kuvastamaan muotilehti maailman näkemiskulttuuria. Ja Nike juhlii perintöä ja omistautumista urheilijoille nimeämällä keskeisiä maamerkkejä yrityksen kampuksella jälkeen urheilu legends: Bowerman Drive johtaa kampukselle, jossa löydät Joe Paterno Child Development Center ja Bo Jackson Fitness Center.

yritykset voivat myös vahvistaa brändiä erittäin tehokkaasti yrityspolitiikalla. Quality Bicycle Products, joka työllistää 195 henkilöä Minneapolisin esikaupungeissa, sisältää osana visiotaan sitoutumisen ympäristönsuojeluun. Jotta visio saataisiin eläväksi siellä työskenteleville ihmisille, yritys tarjoaa rahallisen palkkion: työntekijöille, jotka asuvat kymmenen kilometrin säteellä yrityksestä, maksetaan 2 dollaria päivässä polkupyörällä, kimppakyydillä tai bussilla töihin. Rahat maksetaan krediitteinä yrityksen tuotteisiin. Rekrytointi ja rekrytointipolitiikka ovat muita alueita, jotka voivat toimia kosketuspisteinä. Hollywood Video, joka pitää intohimoaan elokuvia kohtaan erottautumisenaan mammuttimaisesta Blockbuster-ketjusta, vaatii työntekijöiltä tietoa elokuvista ja innostusta niihin. Southwest Airlines on tunnettu siitä, että se arvioi tarkasti ehdokkaiden persoonallisuuksia haastatteluissa ja luokittelee kaikki mahdolliset palkkaajat-lentäjistä mekaanikkoihin-asteikolla yhdestä viiteen seitsemään ominaisuuteen, jotka vastaavat brändin ydinarvoja. Vaikka muut yritykset saattavat harkita vain perinteisempiä arvoja, kuten rehellisyyttä tai vastuullisuutta, Southwest säilyttää ainutlaatuisen brändin persoonallisuutensa palkkaamalla vain ihmisiä, jotka sopivat täydellisesti.

sisällyttämällä brändinäkemyksen näihin työntekijöiden kosketuspisteisiin yritykset ajan myötä juurruttavat vision työntekijöiden kokemukseen siinä määrin, että brändikäyttäytyminen muuttuu vaistonvaraiseksi. Apple on ilmeinen esimerkki, samoin Disney ja Virgin Airlines. Ei ole sattumaa, että PCWorldin valtavista haasteista huolimatta Apple-kiihkoilua on edelleen laajalti sekä yhtiön sisällä että sen ulkopuolella.

kun on paineita kehittää uusia tuotteita ja puristaa kustannuksia pois toiminnasta, sisäinen markkinointi jää helposti huomaamatta. Loppujen lopuksi taloudellisen stressin aikana jopa ulkoiset markkinointibudjetit tutkitaan, vaikka tunnettu tosiasia on, että ulkoinen markkinointi on tärkeää. Mutta liiketoiminnan totuus on, että jos työntekijät eivät välitä yrityksestään, he lopulta edistävät sen tuhoutumista. Sinun pitää antaa heille syy välittää.