Five Steps for Effective Workplace Coaching

jokin aika sitten monikansallinen kuvantamis-ja elektroniikkayritys Ricoh tukeutui puhelinkeskuksissaan manuaalisiin järjestelmiin1. Kolme yhdysvaltalaista toimipistettä työllistää 300 agenttia, jotka käsittelivät 2,4 miljoonaa puhelua vuosittain, yhtiön oli siirryttävä kohti tehokkaampaa, automatisoitua prosessia ja parannettava KPI: itä, ja se kääntyi suorituskyvyn hallintajärjestelmään muutoksen aikaansaamiseksi.

käänne oli huomattava: Automatisoimalla aikataulutus-ja suoritustietoprosessit se vapautti esimiehet keskittymään arvokkaampiin toimintoihin, kuten valmennukseen. Sen ansiosta Ricoh pystyi myös standardoimaan ja virtaviivaistamaan näitä valmennus-ja johtamisstrategioita. Aloitteen tulokset sisälsivät 83 prosentin parannuksen keskinopeuteen vastaamisessa ja 75 prosentin parannuksen hylkäämisprosentissa. Prosessin aikana yritys oppi strategisen, suunnitelmallisen ja tietoisen valmennuksen merkityksen.

eri toimialoilla tunnustetaan yhä enemmän valmennuksen voima parantaa työntekijöiden suoriutumista2. Kriittinen osa, kuitenkin, antaa esimiehille mahdollisuuden omistaa coaching prosessi. Ricoh näki parannuksia, kun se ei ainoastaan voimaannuttanut työntekijöitä vaan myös heitä valmentaneita ihmisiä 3.

Step-by-step coaching for performance improvement

lähes 90 prosenttia organisaation johtajista uskoo, että johtajan tärkein tehtävä on valmentaa, Contact Center Councilin kyselyn mukaan, mutta organisaatiot eivät useinkaan anna esimiehilleen työkaluja ja aikaa siihen.

keskittyminen viiteen valmennuksen avainvaiheeseen antaa esimiehille ja esimiehille vankan perustan, jolta he voivat innostaa ja sitouttaa työntekijöitä suoriutumaan paremmin kaikilla keskeisillä Suoritusindikaattoreilla.

• Vaihe yksi: analysoi
  kerää ja tulkitse suoritustietoja ja segmentin työntekijöitä suoritusten mukaan. Tunnista ainutlaatuinen suorituskyvyn aukkoja yksittäisten työntekijöiden, jotka on valmennettu, sitten porata perussyy käyttäytymistä takana kunkin gap4. Priorisoi eniten vaikutuksia mahdollisuuksia parantaa. Varmista, että organisaatio käyttää parhaita mittareita, jotka ovat lähellä haluttua käyttäytymistä – ne ovat välttämättömiä muutoksen mittaamisessa.
• Vaihe kaksi: valmista
  ennen istuntoa, aseta valmennustavoite keskittyen yhteen tai kahteen käyttäytymiseen per kokous. Suunnittele vuorovaikutus, ennakoi vastaväitteet ja valmistaudu niiden voittamiseen. Mieti, mitä palautetta antaa – esim. työntekijät uskovat korjaavan palautteen parantavan suoritustaan enemmän kuin positiivisen palautteen kolmella yhtä vastaan-ja ota huomioon yksilölliset ominaispiirteet tai tarpeet5. Valmentaja käyttäytymiseen, eikä mittarit: auttaa työntekijää oppia osoittamaan empatiaa aikana asiakkaan vuorovaikutus on paljon tehokkaampaa kuin vain kertoa hänelle parantaa hänen asiakastyytyväisyys pisteet viisi pistettä.
• kolmas vaihe: Suorita
  istunnon aikana kysymyksiä dialogin avaamiseksi, Jaa näkökulmia ja näkemyksiä sekä määrittele vaihtoehtoja eteenpäin. Coaching on kaksisuuntainen viestintäprosessi, joka edellyttää, että sekä esimies että työntekijä ovat täysin sitoutuneita ja motivoituneita6.
• Neljäs Vaihe: Asiakirjassa
  asetetaan mitattavissa olevat erityistavoitteet, sovitaan seuraavista toimista ja aikataulusta ja sitoudutaan. Seuraa työntekijän edistymistä. Luo ajan mittaan lista, wiki tai kirjasto parhaista käytännöistä ja oppimisvinkeistä kokemuksen ja työntekijän panoksen perusteella.
• vaihe viisi: seuranta
  pese, huuhtele, toista. Valmennus on prosessi, ei kertaluonteinen arviointi.

tulosjohtamisen työkalujen lisäarvo

valmennus vaatii aikaa, taitoa ja suunnittelua, ja valmennuksen onnistumisen mitta on sen tuloksissa: Jos se ei johda muutokseen halutussa käyttäytymisessä, se ei ole ollut tehokas. Valmentaakseen hyvin, johtajat tarvitsevat läpinäkyvän, yhden totuuden lähteen: yhden ratkaisun, joka kokoaa tietoa organisaatiosta (jotta heidän ei tarvitse). Pääsy samoihin mittareihin antaa työntekijälle mahdollisuuden tehdä omia päätöksiä, ratkaista ongelmia ja kehittää aktiivisesti osaamistaan työssä. Sijoittaminen työkaluihin, jotka antavat työntekijöillesi välittömän panoksen heidän suorituskykyynsä samalla kun valmennat heitä saavuttamaan enemmän, auttaa varmistamaan, että organisaatiosi parantaa tehtäväkriittisimpiä tavoitteitaan.

Adam Aftergut on NICE Performance Management-yhtiön tuotemarkkinointipäällikkö, johtava ohjelmistoratkaisu, jota contact centers käyttää asiakastyytyväisyyspisteiden (CSATs) parantamiseen ja contact Centerin käyttökustannusten pienentämiseen.

1″ Ricoh Case Study”, NICE, /sites/default/files/ricoh.pdf
2 Adam Aftergut, ” Performance Reviews vs. Performance Management”, NICE, /engage/blog/Performance-Reviews-vs-Performance-Management-2171
3″ RTA Innovation”, NICE, https://www.youtube.com/watch?v=BJO2oA9kx7E
4 Adam Aftergut,” for High-Performing Teams, Spend Less Time worse About Your Worst Performers”, NICE, /engage/blog/For-HighPerforming-Teams-Spend-Less-Time-Worrying-About-Your-Worst-Performers-2157
5 Jack Zenger, Joseph Folkman, “Your Employees Want the Negative Feedback You Hate to Give”, Harvard Business Review, https://hbr.org/2014/01/your-employees-want-the-negative-feedback-you-hate-to-give/
6 Diane Coutu, Carol Kauffman, ” What Can Coachers Do for You?”Harvard Business Review, https://hbr.org/2009/01/what-can-coaches-do-for-you