Hyvä muutos, huono muutos

jos muutos on yksi elämän harvoista varmuuksista, miksi se niin usein sekoitetaan “paranemiseen”? Kaukana siitä, että nämä kaksi ovat synonyymejä, muutos, joka tekee asiat paremmin, on vain muutoksen osajoukko kokonaisuutena.

autosi räjähtäminen, työpaikan menettäminen, jätetyksi tuleminen, sormen irtoaminen oudossa onnettomuudessa television kanssa (kuten minä kerran tein) ovat kaikki muutoksia, mutta harva pitäisi niitä asioina, jotka tekevät elämästä parempaa. Ja silti monissa organisaatioissa muutoksen tekeminen muutoksen vuoksi on vaarallinen houkutus.

tarkastellaan “Näytä kiireiseltä” muutoksia, joita tehdään vain siksi, että ne saavat vastuuhenkilöt vaikuttamaan ennakoivammilta kuin jos he päättäisivät olla tekemättä muutoksia.

joka kerta, kun uusi ministeri, rehtori tai ylijohtaja astuu virkaan, heihin tuntuu kohdistuvan paineita tehdä jotain toisin, jotta henkilöstön vaihtuminen olisi perusteltua. Mutta aivan liian usein muutos muutoksen vuoksi tulee huono korvike sille, ettei ymmärretä, mitä seuraavaksi pitäisi tehdä tilanteen parantamiseksi.

mukana on myös “syytä viimeistä kaveria” – muutoksia-kuten tarinassa yhdestä Neuvostoliiton presidenteistä, joka antoi kaksi kirjettä seuraajalleen lähtiessään.

liikenteessä, vuoden 2000 elokuvassa, Hruštšev sitten selittää: “kun joudut tilanteeseen, josta et pääse pois, avaa ensimmäinen kirjain ja pelastut. Ja kun joutuu toiseen tilanteeseen, josta ei pääse pois, avaa toinen.”

pian tämä kaveri joutui tiukkaan paikkaan. Niinpä hän avasi ensimmäisen kirjeen. Siinä luki: “syytä minua kaikesta.”Joten hän syytti vanhaa miestä ja se toimi kuin unelma. Uusi kaveri joutui tietysti toiseen tilanteeseen, josta hän ei päässyt pois, joten hän avasi toisen kirjeen, jossa luki: “istu alas ja kirjoita kaksi kirjainta.”

jotkut ovat ” LET ‘s HAVE SOME FUN” – muutoksia, jotka on tehty, koska vallanpitäjät vain kyllästyvät.

satumainen ja huolestuttava kirja Barbarians at the Gate kertoo tarinan yhdestä tällaisesta miehestä, Ross Johnsonista, Nabiscon, silloisen Yhdysvaltain 17.suurimman yrityksen, toimitusjohtajasta.

kirjan mukaan Johnsonilla oli tapana “näytellä mestarinukkeenpäällikköä, joka piti yhtiön ja sen virkailijat jatkuvassa uudelleenjärjestelytilassa, joskus käskien kahta yritystä vaihtamaan rakennusta tietäen, että toinen tulisi lopulta halkeamaan liitoksistaan, kun toinen kolisisi ympäriinsä etsien kasvupaikkaa.”

hän myös vaihtoi raportointisuhteita varoittamatta, mikä johti työntekijöiden keskuudessa vitsailuun, että “jos pomoni soittaa, kysy häneltä hänen nimeään ja numeroaan.”

nämä muutokset kulminoituivat yhtiön myymiseen 25 miljardilla dollarilla ja lopulta itsenäisyyden menettämiseen diilihullun 1980-luvun suurimmassa Diilissä.

ei ole niin, että ihmiset äänestäisivät muutoksen puolesta parantamisen sijaan. Ihmisiä Viehättävät manifesti ja strategiset parannuslupaukset. Se on vain, että lupausten toimittaminen on vaikeampaa kuin muutosten toimittaminen, mutta ne näyttävät hyvin samanlaisilta ensimmäisten kuukausien tai vuosien ajan, kunnes tuloksia odotetaan. On vaikea tietää, ovatko ne vain yritys näyttää kiireiseltä, syyttää edellistä kaveria vai vain pitää hauskaa.

Joten miten vallanpitäjät ja vaikuttajat voivat tietää eron muutoksen ja parannuksen välillä ennen kuin se tapahtuu?

heuristiikka on vastaus. Oikotien periaatteet, jotka mahdollistavat valtavan määrän viisautta kietoutumisen kahden lauseen sisään.

käytämme niitä koko ajan, koska elämä on liian monimutkaista, jotta jokaisen valinnan huolellinen harkinta olisi mahdollista. Yksi arkinen heuristikko on “kallis = paras”, jota tukee logiikka, jonka mukaan muut ostajat ovat tarkistaneet, onko hinta kohtuullinen ja että myyjä on asettanut hinnan, joka mahdollistaa esineen myymisen.

tällaiset oikotiet eivät tietenkään aina toimi, mutta käytämme niitä jatkuvasti monimutkaisuuden kohdatessa.

joten ensimmäinen ehdotukseni heuristiseksi on “konsultaatio = fiksu” tai “työläinen tietää parhaiten”.

jos näet muutoksen, jossa ei ole kuultu työtä eniten tuntevia ihmisiä, niin ole epäluuloinen.

jopa tieteellisen johtamisen ja kokoonpanolinjojen isä Frederick Taylor myönsi auliisti, että tieto, jota hän tarvitsi löytääkseen “yhden parhaan tavan” tehdä jokainen työ, oli työntekijöiden päässä.

kuten hän asian ilmaisi vuonna 1914, “nämä kaverit tietävät aina 10 kertaa enemmän kuin sinä”, ja näyttää itsestään selvältä, ettei johtaja voi tietää kaikkea, mitä työntekijät tietävät työstään.

tästä seuraa, että mikä tahansa muutos, joka tehdään ilman työntekijän tietoa ja mieluiten sitoutumista, ei todennäköisesti saa aikaan parannusta, koska muutos tehdään tietämättömyydessä.

minun toinen heuristinen on totuus on yksinkertainen, koska jotain Ockham ‘ s partaveitsi, ajatus ehdotti William Ockhamilainen 1300-luvulla, että todetaan: “kaikki asiat ovat yhtä yksinkertaisin selitys, sopiva todiste, on todennäköisimmin totta.”

toisin sanoen, jos mallia tai järjestelmää, johon muutos perustuu, ei voida yksinkertaisesti piirtää, se ei välttämättä ole looginen tai täydellinen tai edes ymmärrettävä.

jos ehdotettu muutos voidaan selvästi piirtää osoittamaan, miten se parantaa järjestelmää, sitä voidaan verrata kilpaileviin lähestymistapoihin. Tällainen vertailu ei ole mahdollista, jos numeroiden ja sanojen taso hämärtää ehdotetun muutoksen perusteet.

kolmas heuristiikkani on Reversing Good is Bad, joka on suunnattu managereille, jotka yrittävät muuttaa jonkin toimivan suuntaa.

kaikkien tehokkaiden parannusohjelmien (jopa radikaalien) tarkoituksena on nopeuttaa kaikkea organisaatiossa tehtävää työtä. Ei ole mitään järkeä tehdä päinvastoin kuin se, mikä toimii.

tällainen muutos oli tyypillinen vuonna 1998, kun Fordin uusi toimitusjohtaja Jacques Nasser päätti kääntää kaiken Ford Motor Companyssa, joka toimi fantastisen hyvin, tavoitellakseen jotain epämääräistä halua, “olla autobisneksen GE”, joka lähes varmasti tarkoitti hänen henkilökohtaista haluaan “olla autobisneksen Jack Welch”.

tulos? Hän onnistui kääntämään edeltäjänsä ennätystuotot ja palkitun tuottavuuden vuoden 2001 nettotappioksi 6,4 miljardia dollaria.

jos muutoksen vaikutusta ei voi noin vain vetää, on varottava. Jos sitä ei ole luotu niiden tietämyksellä, joiden odotetaan sen toimivan, niin pelkää pahinta! Jos se kääntää parhaat asiat organisaatiossa, niin huoli.

nämä oikotiet eivät ole samoja kuin yksityiskohtainen analyysi, mutta ne ovat voimakkaan yksinkertaisia. Yhdessä ne voivat auttaa sidosryhmiä erottamaan huonon ja hyvän muutoksen.