IntelliVen

Compusearch (nyk. Mutta, kuten usein tapahtuu visionääristen yritysten kanssa, keskittyminen pitkän aikavälin strategiaan markkinoiden mullistamiseksi voi merkitä sitä, että lyhyen aikavälin toteutus ja operationalisointi voivat kärsiä, luoden kasvun esteitä.

Compusearchin tapauksessa yhtiö oli ryhtynyt muuttamaan sitä, miten liittovaltion virastot hankkivat ja tekevät sopimuksia tavaroista ja palveluista.

perustamisvuodesta 1983 lähtien yhtiö käytti uusinta ohjelmistosuunnittelua ja-kehitystä tuottaakseen ratkaisuja, jotka virtaviivaistivat ja automatisoivat julkisten hankintojen, hankintojen ja sopimusten hallinnan keskeisiä vaiheita.

vuonna 2005 yhtiö päätyi strategiseen päätöspisteeseen. Yhtiön omistajapariskunta päätti myydä yrityksen ja jäädä eläkkeelle. Uusi omistaja, pääomasijoitusyhtiö The Carlyle Group (Carlyle) näki yhtiössä ja sen laatuinnovaatioissa valtavasti potentiaalia.

mutta Carlyle näki myös, että omistajanvaihdos oli ihanteellinen ajankohta arvioida organisaation toimintaa ja päivittää tehokkaampaan strategian toteuttamiseen ja toiminnan kypsyyteen. Erääntyvät operaatiot osoittautuivat välttämättömiksi, jotta saavutettaisiin tavoite kaksinkertaistaa liikevaihto ja kasvattaa marginaaleja, jotta sijoitetulle pääomalle saataisiin 4X tuotto viiden vuoden kuluessa.

erittäin innovatiiviset yritykset kärsivät usein puutteellisesta keskittymisestä liiketoiminnan perustekijöihin, mikä estää kasvun seuraavaan kypsyysvaiheeseen. Carlyle näki todisteita siitä, että Compusearch voisi hyötyä uudistetusta ja virkistyneestä lähestymistavasta visionsa muuttamiseksi toiminnaksi.

Carlyle ja Compusearch sitoutuivat Intelliveniin arvioimaan yhtiön operatiivista kypsyyttä, laatimaan suunnitelman strategian toteuttamiseksi ja tehostamaan kasvua.

haasteet

monien visionääristen yritysten tavoin Compusearch oli noussut ratkaisevaksi markkinajohtajaksi, jonka strategiana oli jatkuva innovointi ja uuden uranuurtaminen ratkaisutarjonnallaan.

vuoteen 2005 mennessä yhtiön liikevaihto oli noussut 15 miljoonaan dollariin vuodessa. Sen hankinta-ja ostoratkaisut toimivat yhdeksässä kabinettitason yksikössä ja niihin liittyvissä virastoissa eri puolilla Yhdysvaltain liittohallintoa.

se oli saavuttanut tämän johtoaseman päivittämällä ja innovoimalla ratkaisujaan jatkuvasti ohjelmistosuunnittelun ja siihen liittyvien järjestelmävalmiuksien kehittyessä kahden vuosikymmenen aikana.

yhtiön uusin ratkaisu oli web-pohjainen ohjelmisto, jolla tuettiin valtion sopimusvirkailijoita, jotka hankkivat, tekevät sopimuksia ja pakkolunastavat julkisten varojen käyttöä, myöntämistä ja siirtämistä hallituksen määräämien sääntöjen, avoimuuden, tehokkuuden ja valvonnan mukaisesti.

IntelliVen opasti yrityksen huippujoukkuetta jäsennellyn prosessinsa kautta kohti linjausta, raiteilleen ja sitten kasvamaan. Yhdenmukaistaminen tuli selkeyden saavuttama joukkue yhdessä tehdä selväksi, mitä he kukin näki, ja mitä he kukin ajatteli, jotta he voisivat sitten työskennellä yhdessä keksiä konsolidoitu näkemys siitä, missä asioita missä ja mitä he tarvitsivat tehdä.

suuri visio, mutta ei tarpeeksi panostusta operatiiviseen toteutukseen

Compusearch oli saavuttanut toimialansa johtoaseman jatkuvalla innovaatiolla. Mutta usein tämä lähestymistapa voi aiheuttaa yrityksen hajamielinen. Se päätyy jahtaamaan uutta teknologiaa ja toiminnallisuutta virittämättä toimintaansa ja prosessejaan tuottaakseen jo markkinoille tuomistaan innovaatioista eniten arvoa. Yrityksellä oli paljon enemmän mahdollisuuksia laajentaa ja laajentaa nykyisille asiakkaille tarjoamaansa arvoa olemassa olevilla ratkaisuillaan nykyisiin asiakkaisiin.

koordinoidun ohjauksen ja ryhmälinjauksen puute

tutkimuksen johtoryhmä koostui erittäin kokeneista johtajista, jotka tunsivat markkinat ja heidän toiminnalliset vastuualueensa. Mutta ei ollut johdonmukaista sulautumista visio ja strategia koordinoitu eri toiminnallisten ryhmien, jotta kaikki olivat aina soutaa samaan suuntaan. Tämän seurauksena, yhtiö löysi itsensä usein reaktio-tilassa, ei tehokkaasti edistää nykyisiä tarjontaansa asiakkaille luoda enemmän liiketoimintaa. Keskeiset erät putosivat organisaatioyksiköiden välillä, mikä johti täyttämättömiin asiakastarpeisiin sekä hämmentyneisiin työntekijöihin. Joissakin tapauksissa aloitteet rajoittuivat tiettyyn yksikköön, kuten kehitystiimiin, ilman että niistä olisi ollut täyttä hyötyä koordinoinnissa muiden ryhmien, kuten asiakaspalvelua tarjoavien ryhmien kanssa.

strategian operationalisoinnille ei ole selkeää prosessia

kuten monet yritykset, ylimmät johtajat ymmärsivät hyvin yritysten vision liittovaltiosopimusten mullistamisesta. Mutta se, miten tämä visio muuttui yksittäisiksi tavoitteiksi, sitoumuksiksi ja resurssien kohdentamiseksi, ei ollut aivan selvää. Jokaisen johdon oli itse päätettävä, miten se parhaiten tukee yrityksen yleisiä tavoitteita.

epäjohdonmukainen ja tehoton metriikan käyttö seurantaan ja vastuuvelvollisuuteen

Compusearch executives keräsi ja tutki mittareita, jotka olivat relevantteja omille toiminnallisille alueilleen. Mutta he eivät olleet yhtä tehokkaita näiden mittareiden yhdistämisessä ja arvioimisessa kertomansa tarinan kannalta yrityksen yleisen suorituskyvyn ja strategian toteuttamisen kannalta. Myyntijohtaja ilmoittaisi asiakasvoitosta, joka herätti laajaa suosiota yhtiössä. Mutta oli harvinaista, että kukaan kysyi, onko hinta linjassa yrityksen strategian kanssa tai tuottavatko lisenssiehdot eniten arvoa pitkällä aikavälillä.

ratkaisut: Compusearch for Execution

IntelliVen perustaja ja toimitusjohtaja Peter DiGiammarino tutki yhdessä uuden Compusearchin toimitusjohtajan Reid Jacksonin kanssa, miten uusi, tuore lähestymistapa strategiseen toteutukseen ja toimintatapoihin voitaisiin toteuttaa koko yrityksessä.

ne toteuttivat yhdessä neljä aloitetta, joissa käytettiin parhaita toimintatapoja koskevia IntelliVen-malleja, – välineitä ja-lähestymistapoja.

1. Tehokas keskittyminen strategian toteuttamiseen: W-W-W ja aloitteellisuus-To-Action

Peter esitteli W-W – mallin-harjoituksen, jossa ylemmät johtajat saavat suuren selvyyden

• siitä, mitä he myyvät.
• kuka sen ostaa.
• miksi he ostavat sen.

tekemällä yhteistyötä saavuttaakseen yhteisen, raikkaan ja yksinkertaisen käsityksen yhtiön yleisistä tarkoitusperistä tällä tavalla yhtiön ydinjohtajatiimi muuttui välittömästi strategialtaan ja toiminnaltaan tiiviimmäksi. Kuten Peter kuvailee sitä, naulaaminen alas w-W-W on ensimmäinen askel minkä tahansa organisaation täytyy ottaa, jotta joukkue, ” saada selkeä, yhdenmukaistaa, ja kasvaa!”

Peter antoi tiimille myös opastusta strategian toteuttamiseksi IntelliVen Initiative-to-Action-mallin avulla.

aloite-To-Action-malli auttaa varmistamaan, että strategisen suunnittelukokouksen tuloksia noudatetaan. Se edellyttää, että johtajat yhdistävät pisteet yrityksen strategian, muutoksen, yksittäisten tavoitteiden, resurssien kohdentamisen, suorituskykymittareiden, toimien, aikataulun, vastuullisuuden ja tulosten välillä.

Core leadership team alignment: set direction, execution focus, incentives

johtoryhmän uusi malli sisälsi tiimirajat ylittävän viestinnän ja organisaatiorajat ylittävän suorituskyvyn seurannan. Näin jokainen johtaja tiesi, mitä hänen ryhmältään vaadittiin, ja pystyi vuorostaan selvästi tunnistamaan, millaisia tarpeita heillä oli toisia kohtaan. Tuloksena ollut joukkueiden välinen riippuvuusseuranta antoi suunnan joukkueelle ja keskitti johtajat toimeenpanoon. Uutta vastuullisuutta parannettiin sitomalla johdon kannustimet ryhmärajat ylittäviin tavoitteisiin yksilöllisten tulostavoitteiden lisäksi resurssien kohdentamiseksi.

Strategy operationalization: market expansion, sales execution, accountability & governance

selkeys strategiaan ja tiimin suuntaaminen samaan suuntaan mahdollisti sen, että tutkimusryhmä tutki kokonaisstrategiaa tehokkaammin.

esimerkiksi tiimi näki uusia mahdollisuuksia liikevaihdon kasvattamiseen nykyisillä asiakkailla ratkaisuharjoituksilla, kuten tarjoamalla uusia laskutettavia palveluita, jotka aiemmin olivat olleet tukikuluja.

tieto siitä, keneen luottaa, mikä mahdollisti myös uusien vastuiden, kuten tilin-ja projektinhallinnan, käyttöönoton. Jokainen työntekijä voisi nähdä selvästi, mitä s / hän voisi tehdä tehostamaan ja auttaa tunnistamaan, kehittää, ja toimittaa jokaisen mahdollisuuden tarjota enemmän arvoa asiakkaille.

uusi toimintatapa loi puitteet vastuuvelvollisuudelle ja hallinnolle. Nyt jokainen johtaja ja jokainen henkilöstön jäsen ymmärsi, mitä heiltä odotettiin, ja suoritus näihin vaatimuksiin nähden oli helppo mitata ja seurata.

Metrics to driven and track effective operationalization

with the newfound accountability and alignment of goals and dependencies, the executive team had ability to use key metrics to track and improve execution and operationalization.

jokaisen osaston – tuotesuunnittelun, asiakastuen, asiantuntijapalvelujen, markkinoinnin, myynnin – suorituskykyä voitaisiin seurata ja arvioida käyttäen mittareita ja vertailuarvoja, jotka ohjasivat tiimin päätöksiä ja seuraavia toimia.

kun nämä mittarit osoittivat ongelman syntyvän tietyllä alueella, tiimi pystyi helposti näkemään, miten kukin jäsen voisi vaikuttaa ongelman ratkaisemiseen. Lähestymistapa edisti vastuullisuutta toteutukseen ja toi johtajuuden yhteen tehokkaana tiiminä, joka teki työtä toistensa-ja koko yrityksen – menestymiseksi.

the Outcomes: Compusearch ‘ s organization evolution and growth

the intelliven best practices guidance, Compusearch aloitti muutoksen, joka johti paljon tehokkaampaan toteutukseen ja strategian operationalisointiin.

tuloksena oli huipputulojen raju kasvu, joka kasvoi yli 200 prosenttia neljässä vuodessa. Muita vaikutuksia mm.:

• liikevoittoprosentti + kasvuprosentti yli 50.
• toistuvien tulojen lisääminen yli puoleen kokonaistuloista.
• siirtyminen yhden tuotteen myynnistä kapeilla markkinoilla useiden tuotteiden myymiseen useille markkinoille samalla kun maksimoidaan nykyisten asiakkaiden tulot.

Compusearch oli saavuttanut paljon kehittyneemmän vaiheen organisaation kypsyydessä. Neljän vuoden kasvun jälkeen yhtiö myi ~4x moninkertaisella sijoitetulla pääomalla. Yhtiö nimettiin äskettäin Unison ja viimeisten kymmenen vuoden aikana on onnistuneesti toteuttanut liiketoiminta-ja rahoitussuunnitelmia, suorittanut kourallinen accretive yritysostot, ja on raiteillaan ylittää $100 miljoonaa vuositulot. Kaikki-ja-kaikki suuri win-win-win-win: yhtiölle, sen asiakkaille, työntekijöille, sijoittajille ja yhteisölle, jossa se toimii.

Postscript

viisitoista vuotta jutun alusta yhtiön osti neljännen kerran…jälleen Carlyle Group, sama konserni, joka osti sen ensimmäistä kertaa!

LÄPIMURTO SUORITUSKYVYN PARANTAMINEN