Kun sisäinen yhteistyö on huono yrityksellesi

sisäinen yhteistyö mielletään lähes yleisesti hyväksi organisaatiolle. Johtajat haastavat työntekijät rutiininomaisesti purkamaan siiloja, ylittämään rajat ja työskentelemään yhdessä yksikköjen välisissä tiimeissä. Ja vaikka tällaiset aloitteet usein kohtaavat vastustusta, koska ne aiheuttavat ylimääräistä taakkaa yksilöille, yhteistyön mahdolliset hyödyt ovat merkittäviä: innovatiivista yksikköjen välistä tuotekehitystä, myynnin lisäämistä ristiinmyynnin kautta, parhaiden käytäntöjen siirtämistä, joka vähentää kustannuksia.

mutta tavanomainen viisaus perustuu väärään olettamukseen, että mitä enemmän työntekijät tekevät yhteistyötä, sitä paremmin yritys pärjää. Itse asiassa yhteistyö voi yhtä helposti heikentää suorituskykyä. Olen nähnyt sen tapahtuvan monta kertaa 15-vuotisen tutkimustyöni aikana. Eräässä tapauksessa Martine Haas Whartonista ja minä tutkimme yli 100 kokenutta myyntitiimiä suuressa tietotekniikkakonsultointifirmassa. Koska IBM: n ja Accenturen kaltaiset kilpailijat kilpailevat ankarasti vähintään 50 miljoonan dollarin arvoisista sopimuksista, myyntiehdotuksia kokoavat tiimit hakevat usein neuvoja muilta tiimeiltä, joilla on asiantuntemusta vaikkapa mahdollisen asiakkaan toteuttamasta teknologiasta. Tutkimuksemme tuotti yllättävän johtopäätöksen tästä näennäisesti järkevästä käytännöstä: mitä suurempi yhteistyö (mitattuna tiimin saamalla avustustunnilla), sitä huonompi tulos (mitattuna onnistumisella sopimusten voittamisessa). Päädyimme lopulta siihen, että kokeneet joukkueet eivät yleensä oppineet ikätovereiltaan niin paljon kuin he luulivat oppineensa. Ja se vähäinenkin tieto, jonka he saivat, oli usein tärkeämpää kuin se aika, joka heiltä otettiin pois ehdotuksen parissa tehdystä työstä.

ongelma ei ollut yhteistyö sinänsä; tilastollinen analyysimme osoitti, että aloittelevat tiimit yrityksessä hyötyivät ajatustenvaihdosta vertaistensa kanssa. Ongelmana oli pikemminkin määrittää, milloin se on järkevää ja, mikä tärkeintä, kun se ei ole. liian usein yritysjohtaja kysyy, miten saamme ihmiset tekemään enemmän yhteistyötä. Väärä kysymys. Sen pitäisi olla, Luoko yhteistyö tässä projektissa arvoa vai tuhoaako se sen? Itse asiassa hyvä yhteistyö merkitsee sitä, että tietää, milloin sitä ei pidä tehdä.

tämä artikkeli tarjoaa yksinkertaisen laskutoimituksen “hyvän” ja “huonon” yhteistyön erottamiseen käyttämällä yhteistyöpalkkion käsitettä. Tavoitteenani on varmistaa, että organisaationne ryhmiä kannustetaan yhteistyöhön vain silloin, kun se tuottaa parempia tuloksia kuin jos ne työskentelisivät itsenäisesti.

How Collaboration Can Go Wrong

vuonna 1996 Britannian hallitus varoitti, että niin sanottu hullun lehmän tauti voi siirtyä ihmisiin naudanlihan kulutuksen kautta. Siitä seurannut paniikki ja tuhoisat vaikutukset maailmanlaajuiseen naudanlihateollisuuteen muutaman seuraavan vuoden aikana saivat kaikenlaiset elintarvikeyritykset miettimään omaa alttiuttaan odottamattomille riskeille.

Norjalainen riskienhallintapalveluyritys Det Norske Veritas eli DNV näytti olevan hyvissä asemissa hyödyntääkseen tämän tarjoaman liiketoimintamahdollisuuden auttamalla elintarvikeyrityksiä parantamaan elintarviketurvallisuutta. Vuonna 1864 laivojen turvallisuuden varmentamiseksi perustettu DNV oli laajentunut vuosien varrella tarjoamaan erilaisia riskienhallintapalveluja noin 300 toimipisteen kautta 100 maassa.

syksyllä 2002 DNV alkoi kehittää palvelua, joka yhdistäisi yrityksen kahden liiketoimintayksikön asiantuntemuksen, resurssit ja asiakaskunnan: standards certification ja riskienhallinnan konsultointi. Sertifiointibisnes oli hiljattain luonut käytännön, joka tarkasteli suuria elintarvikeyritysten tuotantoketjuja. Konsulttiliiketoiminta oli kohdentanut kasvualueekseen myös elintarviketeollisuuden, jonka tavoitteena oli auttaa yrityksiä vähentämään toimitusketjujen ja tuotantoprosessien riskejä.

alustavat ennusteet yhteisestä toiminnasta olivat lupaavia: jos nämä kaksi yritystä tekevät yhteistyötä ja markkinoivat palvelujaan ristiin asiakkaille, ne voisivat saavuttaa 200 prosentin kasvun vuosina 2004-2008, kun taas 50 prosentin kasvu olisi mahdollista, jos ne toimisivat erikseen. Yhteisestä toiminnasta vuosina 2004-2008 ennustettu nettokassavirta oli 40 miljoonaa dollaria. (Tätä ja muita DNV: n talouslukuja muutetaan tässä luottamuksellisuussyistä.)

aloite käynnistyi vuonna 2003, ja sitä pyöritti yksiköiden välinen tiimi, jonka tehtävänä oli ristiinmyynti näiden kahden palvelutyypin välillä ja uusien asiakassuhteiden kehittäminen elintarvikealan yritysten kanssa. Mutta joukkueella oli vaikeuksia hyödyntää sitä, mikä näytti kultaiselta mahdollisuudelta. Yksittäisten liiketoimintayksiköiden tulot alueilla, joilla nykyiset liiketoiminnot olivat olleet vahvoja—esimerkiksi Norjassa konsultointipalveluissa ja Italiassa sertifioinnissa—jatkoivat kasvuaan ylittäen ennusteet vuonna 2004. Mutta nämä kaksi yksikköä eivät tehneet juurikaan ristipölytystä noilla markkinoilla. Lisäksi ryhmä ei saanut paljon vetoapua Yhdistyneessä kuningaskunnassa ja muilla kohdemarkkinoilla, mikä oli erityisen pettymys, kun otetaan huomioon, että sertifiointiryhmä oli luonut hyvät suhteet Yhdistyneen kuningaskunnan elintarvikeviranomaisiin hullun lehmän taudin puhkeamisen jälkeisinä vuosina.

kun uusi liiketoiminta ei toteutunut, konsulttiryhmä, jolla oli pääkonttorista paineita parantaa kokonaistulostaan lähiaikoina, alkoi siirtää painopistettään elintarviketeollisuudesta muille aloille, jotka se oli aiemmin kohdentanut kasvuun, heikentäen yhteistoimintaa. Sertifiointiryhmä jatkoi elintarviketeollisuuden asettamista etusijalle, mutta kun näiden kahden ryhmän yhteenlasketut elintarviketeollisuuden tulot jäivät ennusteista vuonna 2005, DNV luopui aloitteesta, jonka se oli käynnistänyt optimistisesti vain kaksi vuotta aiemmin.

tietäen milloin (ja milloin ei) tehdä yhteistyötä

DNV: n kokemus tuskin on epätyypillinen. Aivan liian usein paljastetaan fanfaarein suunnitelmia, jotka koskevat organisaation eri osien välistä yhteistyötä, vain jotta ne romahtaisivat tai luhistuisivat myöhemmin. Paras tapa välttää tällainen tulos on määrittää ennen aloitteen käynnistämistä, onko se todennäköisesti tuottaa yhteistyöpalkkion.

yhteistyöpalkkio on hankkeen ennakoidun taloudellisen tuoton ja kahden usein huomiotta jätetyn tekijän—vaihtoehtokustannusten ja yhteistyökustannusten-välinen erotus. Yksinkertaisessa muodossa:

Yhteistyöpalkkion yhtälö

hankkeen ennakoitu tuotto on kassavirta, jonka hankkeen odotetaan tuottavan. Vaihtoehtokustannus on kassavirta, jonka organisaatio siirtää omistamalla aikaa, vaivaa ja resursseja yhteistyöprojektiin jonkin muun sijasta—erityisesti sellaisen, joka ei vaadi yhteistyötä. Yhteistoimintakustannukset aiheutuvat haasteista, jotka liittyvät työskentelyyn yli organisaatiorajojen—yli liiketoimintayksiköiden, toiminnallisten ryhmien, myyntitoimistojen, maakohtaisten tytäryhtiöiden, tuotantolaitosten. Yritysten välinen yhteistyö tarkoittaa tyypillisesti enemmän matkustamista, työn koordinointia sekä tinkimistä tavoitteista ja tiedon jakamisesta. Osapuolten välille voi syntyä jännitteitä, jotka aiheuttavat usein merkittäviä kustannuksia: markkinoille pääsyn viivästymistä, budjetin ylityksiä, heikompaa laatua, rajallisia kustannussäästöjä, menetettyä myyntiä, vaurioituneita asiakassuhteita.

yhteistyökustannukset mukaan luettuina tämä analyysi eroaa ehdotettujen hankkeiden tavanomaisesta go/no-go-päätöksenteosta. On selvää, että tällaisia kustannuksia ei voida määrittää tarkasti, varsinkaan ennen kuin hanke on käynnissä. Joillakin töillä voi kuitenkin päästä hyviin arvioihin. Kun otetaan huomioon, kuinka paljon aikaa johtajat jo käyttävät arvioidessaan hankkeen tuottoa—ja joskus siihen liittyviä mahdollisuuskustannuksia—on järkevää ottaa lisäaskel arvioidessaan yhteistyökustannuksia, erityisesti koska he voivat tuhota projektin.

jos tämän harjoituksen läpikäynnin jälkeen ei ennakoida yhteistyöpalkkiota—tai jos yhteistyörangaistus on todennäköinen—hanketta ei tule hyväksyä. Tällainen analyysi olisi voinut auttaa DNV: tä pysymään erossa lupaavasta mutta lopulta kalliista yrityshankkeesta.

välttäen yhteistyötä, joka tuhoaa arvon

yhteistyöpalkkiota laskettaessa on tärkeää välttää useita yleisiä virheitä.

älä yliarvioi taloudellista tuottoa.

olipa syynä innostus yhteistyöhön tai johtajien luontainen optimismi, monet yritykset pitävät yhteistyötä erehdyttävän suuressa arvossa. Varsinkin kun tiimin työ näyttää yhteistyön mallilta-osapuolet jakavat vapaasti resursseja ja tekevät yhteistyötä erimielisyyksien ratkaisemisessa samalla kun keksivät näppäriä ideoita-voi olla helppo sivuuttaa se, että työ tuottaa itse asiassa vain vähän arvoa yritykselle. Älä koskaan unohda, että yhteistyön tavoitteena ei ole yhteistyö, vaan pikemminkin liiketoiminnan tulokset, jotka olisivat mahdottomia ilman sitä.

lukuisissa tunnetuissa tapauksissa yhteistyöpalkkiot eivät toteutuneet. Daimlerin 36 miljardin dollarin hankinta Chrysleristä vuonna 1998—sen lupaus synergioista kahden autonvalmistajan välillä-ja Chryslerin 80 prosentin myynti yhdeksän vuotta myöhemmin säälittävällä 1 miljardilla dollarilla ovat vain näkyvin tuore esimerkki. Mutta yhteistyön edut ovat yleensä yliarvostettuja paljon arkisemmissa asetelmissa. Muistathan, miten Martine Haasin ja minun IT—konsulttifirman kokeneet myyntitiimit perehtyivät projektiehdotusten valmistelun yhteydessä jaettuun asiantuntemukseen-koskaan pysähtymättä pohtimaan vakavasti, hyötyivätkö he siitä.

älä sivuuta vaihtoehtokustannuksia.

yritysjohtajien, jotka arvioivat ehdotettuja yrityshankkeita, olisi otettava huomioon mahdollisuudet, joista he luopuvat osoittamalla resursseja kyseiseen hankkeeseen. Jos hanke vaatii yhteistyötä, on tärkeää harkita vaihtoehtoisia muita kuin kollaboratiivisia toimia, joilla on mahdollisesti suurempi tuotto. Vaihtoehtokustannus on arvioitu kassavirta houkuttelevimmasta hankkeesta, jota ei ole toteutettu.

DNV ei yliarvioinut elintarvikealoitteensa mahdollista taloudellista tuottoa, mutta se ei arvioinut vaihtoehtokustannuksia. “Ylimmällä tasolla ei oltu yksimielisiä siitä, että ruoka olisi kiinnostavaa tai ensisijaista”, sanoi eräs johtava johtaja. “Emme olleet arvioineet ruokamahdollisuutta suhteessa muihin toimialoihin.”Itse asiassa ruoka oli vain yksi monista aloista—mukaan lukien tietotekniikka, Terveydenhuolto ja hallinto-jotka DNV: n konsulttiyksikkö oli vuonna 2001 tavoittanut tarjoamaan kasvupotentiaalia riskinhallintapalveluilleen. Siinä mahdollisuudessa, johon konsulttiyksikkö olisi voinut yksin pyrkiä, oli epäilemättä enemmän potentiaalia. Yksikkö edistyi vuonna 2004 synnyttäen uutta liiketoimintaa tällä alalla, mutta sitä rajoitti pula pätevistä konsulteista, joista osa liittyi food-aloitteeseen. Elintarvikealoitteen jatkamiseksi konsulttiyksikön oli luovuttava tietoteknisestä mahdollisuudesta ylimääräiseen liiketoimintaan. Arvioin tämän menetetyn tilaisuuden hinnaksi $25 miljoonaa tai enemmän menetettynä kassavirtana.

älä aliarvioi yhteistyökustannuksia.

useimmissa yrityksissä on vaikea saada eri yksiköissä olevia ihmisiä toimimaan tehokkaasti yhdessä. Turvetta koskevat kysymykset, kuten resurssien ja asiakkaiden jakaminen, tekevät ryhmistä usein vastustuskykyisiä yhteistyölle. Ihmiset saattavat olla harmissaan lisätyön ottamisesta, jos he eivät saa lisätunnustusta tai taloudellisia kannustimia. Vaikka yhteistyö tuottaisi ilmeisiä ja välittömiä etuja asianosaisille (esimerkiksi yhden yksikön ohjelmistopaketti ratkaisee toisen nykyisen ongelman), kahden tavallisesti itsenäisesti toimivan yksikön työn yhdistäminen luo esteitä.

näitä kustannuksia, jotka olisi arvioitava ennen kuin ne sitoutuvat monialaiseen hankkeeseen, voi olla vaikea tunnistaa ja kvantifioida. Ja ne vaihtelevat organisaation yhteistyökulttuurin mukaan. Mutta vaikka niitä voidaan vähentää ajan myötä yrityksen laajuisilla yhteistyöpyrkimyksillä, on virhe aliarvioida niitä siinä toivossa, että yhteistyötä voidaan vaatia tai se luonnollisesti paranee projektin aikana.

kun DNV päätti jatkaa food-aloitettaan, projektipäälliköt eivät ottaneet huomioon merkittäviä yhteistyökustannuksia, joita yritykselle aiheutuisi, koska sitä ei perustettu tekemään yhteistyötä. Epäluottamus konsultointi-ja sertifiointiyksiköiden välillä kasvoi, kun ne yrittivät-tuloksetta ja paljon riitaa herättäen-rakentaa yhteistä asiakastietokantaa. “Kaikki tiimin jäsenet yrittivät suojella omia asiakkaitaan”, myönsi eräs sertifiointiryhmän johtaja. Asiakassuhteiden jakamisen haluttomuuden vuoksi tiimi joutui pienentämään merkittävästi arviotaan ristiinmyynnin tuottamasta liikevaihdosta.

yksittäisiä poikittaisjoukkueen jäseniä vetivät myös ristiriitaiset tavoitteet ja kannustimet. Vain yksi ryhmän jäsen oli omistautunut aloitteelle kokopäiväisesti; useimpien ihmisten oli saavutettava yksilölliset tavoitteet omissa yksiköissään ja työskenneltävä myös yhteisprojektin parissa. Osa sai esimiehiltään kaunaa, jos poikkiyksikkötyö ei maksimoinut oman yksikön tuloja.

niidenkin, jotka näkivät aloitteen hyödyt, oli vaikea tasapainottaa kahta rooliaan. “Meillä kaikilla oli omat asialistamme”, sanoi eräs sertifiointiryhmän johtava johtaja. “Oli vaikea priorisoida ruoka-aloitetta ja vetää ihmisiä pois päivittäisestä työstään tekemään poikkihallinnollista työtä.”

vaikka taloudellisen numeron antaminen yhteistyökustannuksille on vaikeaa, arvioin, että kahden ryhmän välisen jännitteen vuoksi uhrattu kassavirta, joka pilasi luultavasti joka toisen ristiinmyyntimahdollisuuden, oli noin 20 miljoonaa dollaria.

jos DNV: n elintarviketurvallisuushankkeen todennäköiset mahdollisuudet ja yhteistyökustannukset olisi arvioitu, hanke olisi näyttänyt selvästi vähemmän houkuttelevalta. Itse asiassa, johtajat olisivat nähneet, että sen sijaan yhteistyöpalkkio, se oli todennäköisesti tuottaa yhteistyö rangaistus jotain $5 miljoonaa-eli ennustettu tuotto $40 miljoonaa vähemmän vaihtoehtokustannukset $25 miljoonaa ja yhteistyö kustannukset $20 miljoonaa.

miten yhteistyö voi mennä oikein

se ei kuitenkaan ole DNV: n tarinan loppu. Useita kuukausia sen jälkeen, kun yritys luopui elintarviketurvallisuusaloitteesta, Henrik Madsen nimitettiin toimitusjohtajaksi. Hän oli nähnyt omakohtaisesti heikot liiketulokset, hukkaan johdon vaivaa, ja huono tahto poikinut aloitteen, koska hän oli johtaja sertifiointiyksikön tuolloin. Mutta hän uskoi myös, että suorituskykyä voitaisiin parantaa yhteistyöllä perinteisesti hajautetulla DNV: llä.

Madsen organisoi yrityksen nopeasti neljäksi markkinasuuntautuneeksi liiketoimintayksiköksi ja alkoi etsiä yhteistyömahdollisuuksia. Hänen johtoryhmänsä arvioi systemaattisesti kaikki mahdolliset yksikköparit ja havaitsi useita lupaavia mahdollisuuksia ristiinmyyntiin. Yksikkökohtainen analyysi paljasti myös jotain muuta tärkeää: parit, jotka eivät tarjonneet todellisia yhteistyömahdollisuuksia—oivallus, joka estäisi turhat ponnistelut tulevaisuudessa.

kurinalainen prosessi sai komitean arvioimaan jokaisen tilaisuuden mahdollista taloudellista tuottoa. Arviot olivat tuolloin noin 10 prosenttia yhtiön liikevaihdosta. Ennustetut tuotot auttoivat komiteaa priorisoimaan vaihtoehtoja ja arvioimaan vaihtoehtokustannuksia valitsemalla yhden yli toisen. Näiden havaintojen ja todennäköisten yhteistyökustannusten arvioinnin perusteella yritys käynnisti yhteistyöaloitteiden kierroksen.

yksi näistä oli merenkulkuyksikkö, joka tarjoaa alusten yksityiskohtaisen luokituksen merenkulkualan yrityksille, ja TIETOTEKNIIKKAYKSIKKÖ, joka on erikoistunut useiden toimialojen tietojärjestelmien riskienhallintapalveluihin. Koska alukset käyttävät nykyään kehittyneitä tietokonejärjestelmiä, jonkun on autettava varustamoja hallitsemaan sitä riskiä, että nämä järjestelmät rikkoutuvat merellä. Oli selkeä mahdollisuus myydä IT: n palveluita merenkulkuyksikön asiakkaille—jos näiden kahden yksikön välille saataisiin aikaan toimiva yhteistyö. Tämä mahdollisuus on jo kantanut hedelmää: IT-yksikkö voitti sopimuksen tietojärjestelmien kehittämisestä valtavaan risteilyalukseen, jota on rakentamassa merenkulkuyksikön pitkäaikainen asiakas.

IT-yksikkö on myös tehnyt yhteistyötä yhtiön energialiiketoiminnan kanssa myydäkseen yhdessä palveluita öljy—ja porausyrityksille-toinen johtoryhmän katsauksessa mainittu mahdollisuus. Tämä pyrkimys parantaa IT-yksikön palvelutarjontaa energiayksikön öljy-ja kaasuteollisuuden osaamisella, paketilla johon useimmat IT-kilpailijat eivät pysty vastaamaan. Nämä kaksi yksikköä jakavat tulot, mikä luo kannustimia molemmille.

DNV on pyrkinyt vähentämään joitakin yhteistyön tyypillisiä kustannuksia. IT-liiketoiminnan operatiivinen johtaja Annie Combelles sanoo, että hänen yksikkönsä palveluille oli ilmeinen markkina-alue merenkulku-ja energiayksiköiden asiakkaiden keskuudessa. “Huoleni oli, että ne yksiköt ymmärtävät, mitä voimme toimittaa”, hän sanoo. “Huoleni oli sisäinen, Ei Ulkoinen.”IT-konserni nimitti liiketoiminnan kehityspäällikön, joka oli työskennellyt DNV: llä 12 vuotta, mukaan lukien työjakso merenkulkuyksikössä, ja jolla oli laaja henkilökohtainen verkosto yhtiön sisällä. Tämä teki hänestä luotetun ja asiantuntevan yhteyshenkilön merenkulkuyksikköön ja muihin yksiköihin vähentäen mahdollista konfliktia niiden ja IT-yksikön välillä.

IT-yksikkö on lisäksi pyrkinyt varovaisesti hyödyntämään sisäisen yhteistyön mahdollisuuksia. Vaikka maritime Groupin pitkäaikainen suhde risteilyalusoperaattoriin tarjosi entréen tietotekniikkakonsernille, maritime ei halunnut, että sen virheet vaarantaisivat tämän arvokkaan suhteen. Siksi se alun perin ehdotti riskinarviointiprojektia aluksen ei-digitaalisilla alueilla, kuten “hotelli”-toiminnolla, johon sisältyi Wi-Fi-verkko, uhkapelitietokoneet ja 5 000 henkilökohtaista tietokonetta vieraiden käyttöön. Se arvioi jokaisen näistä järjestelmistä ja yksilöi 30 riskiä. Tämä menestys johti projektiin, jossa oli mukana aluksen elintärkeitä osia, kuten virranhallinta-ja paikannusjärjestelmät.

DNV: n uusi pyrkimys edistää yksiköiden välistä yhteistyötä on keskeneräinen työ, joka on kuitenkin jo tuottanut kovia tuloksia: Yksiköiden välisen yhteistyön tuloksena syntynyt osuus IT-yksikön myynnistä nousi lähes tyhjästä 5 prosenttiin vuonna 2008, ja sen arvioidaan olevan 10 prosenttia vuonna 2009 ja 30 prosenttia seuraavana vuonna.* * *

yritysjohtajat, jotka toitottavat yhteistyön etuja organisaation hyväksi, ovat oikeassa nähdessään yhteistyön valtavan potentiaalin. Mutta niiden pitäisi lieventää näitä kehotuksia sellaisella analyysillä, jota olen kuvannut tässä, joka tarjoaa tarvittavaa kurinalaisuutta päätettäessä, milloin yhteistyö luo—tai tuhoaa-arvoa. Ihanteellista on, että kun organisaatiot tulevat paremmin yhteistyöhön kannustimien ja yrityskulttuurin muutosten kautta, niihin liittyvät kustannukset laskevat ja todennäköisesti hyötyvien hankkeiden prosenttiosuus nousee.

vaikka yhteistyön imperatiivi on nykypäivän liiketoimintaympäristön tunnusmerkki, haasteena ei ole yhteistyön lisääminen. Pikemminkin se on kehittää oikea yhteistyö, jotta voimme saavuttaa suuria asioita, jotka eivät ole mahdollisia, kun työskentelemme yksin.