Minkä värinen organisaationne on?

Internetin ansiosta on uusi maailmankuva, joka mullistaa tavan rakentaa organisaatioita. Reinventing Organizations: a Guide for Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness, the days of the top-down hierarchy as the dominant organization framework are dealed.

huolimatta nykyisen valtaeliitin jatkuvasta suosimisesta, byrokraattinen hallintomalli on nopeasti vanhentumassa nyt, kun teknologinen vallankumous on synnyttänyt merkittävän käännekohdan ihmiskunnan historiassa vapauttamalla poikkeuksellisen ja pysäyttämättömän hajautetun älykkyyden ilmiön.

Laloux ‘ n mukaan järjestöt ovat aikansa hallitsevan maailmankatsomuksen ilmentymiä. Hänen laaja tutkimuksensa jäljittää organisaatioiden kehitystä viimeisten 10 000 vuoden aikana. Tuona aikana Laloux huomasi, että aina kun muutamme perustavaa laatua olevaa ajattelutapaamme maailmasta, keksimme uusia ja voimakkaampia organisaatiotyyppejä, ja vaikka aikaisemmat organisaatiomuodot eivät täysin häviä, uusista ajattelutavoista kehittyvistä korkeamman järjestyksen organisaatiorakenteista tulee yleensä uuden ajan hallitseva käytäntö. Hän huomasi myös, että nämä siirtymät aikakaudesta toiseen eivät ole jatkuvia asteittaisia siirtymiä, vaan pikemmin äkillisiä muutoksia – ja mikä tärkeintä, olemme keskellä yhtä näistä muutoksista juuri nyt.

värikoodattu typologia

käyttäen Clare Gravesin työn innoittamaa värikoodattua typologiaa, jonka Don Beck ja Christopher Cowan ovat tehneet suosituksi kirjassaan Spiraalidynamiikka, Laloux hahmottelee neljän organisaatiotyypin kehitystä viimeisen kymmenen vuosituhannen aikana ja kuvailee yksityiskohtaisesti viidennen ja radikaalisti erilaisen uuden organisaatiomuodon ominaisuuksia ja ominaisuuksia.

neljä historiallista tyyppiä ovat:

Punainen: ensimmäiset järjestöelämän muodot ilmestyivät noin 10 000 vuotta sitten, kun ihmiset järjestäytyivät päälliköiksi. Perustavanlaatuinen ohje näissä pienissä ryhmissä on käyttää ylivoimainen henkilökohtaista valtaa pelon tai alistuminen pitää järjestöt ennallaan. Tämän tyyppinen organisaatio on erittäin reaktiivinen ja keskittynyt lyhyellä aikavälillä. Nykyisiä esimerkkejä punaisista järjestöistä ovat Mafia, katujengit ja heimosotilaat.

Amber: järjestöelämä muuttui dramaattisesti, kun maatalouden vallankumous muutti paimentolaisia metsästäjä-keräilijöitä vakiintuneiksi maanviljelijöiksi ja synnytti ensimmäiset byrokratiat poliittisten valtioiden, yhteiskunnallisten instituutioiden ja järjestäytyneiden uskontojen syntyessä. Auktoriteetti kytkeytyy pikemminkin muodollisiin rooleihin kuin voimakkaisiin persoonallisuuksiin. Nämä roolit on aseteltu tiukkoihin komentoketjuihin ohjaamaan kaikkia yhteiskunnallisen toiminnan osa-alueita.

byrokratian organisatorinen läpimurto sen syntyhetkellä on sen kyky pitkäjänteiseen suunnitteluun ja skaalautuvuuteen, joka mahdollistaa monimutkaisten pyrkimysten toteuttamisen. Nykyisiä esimerkkejä ovat Laloux ‘ n mukaan katolinen kirkko, armeija ja useimmat valtion virastot.

Orange: the next evolution in organizational life is created by the industrial revolution. Vaikka Orange organisaatiot säilyttävät hierarkkinen pyramidi niiden perusrakenne, seuraajia annetaan enemmän autonomiaa miten saavuttaa johdon direktiivit. Teollisen maailmankatsomuksen mukaisesti järjestöjä pidetään kuitenkin koneina, joita niiden johtajien on manipuloitava ja valvottava. Niinpä nämä järjestöt voivat tuntea itsensä elottomiksi ja sieluttomiksi huolimatta siitä pienestä vapaudesta, joka työntekijöillä on tehtäviensä hoitamisessa. Monikansallinen yhtiö on ajankohtainen esimerkki oranssista organisaatiosta.

vihreä: Tämä seuraava organisaation iteraatio on vastaus oranssin organisaation varjopuolelle. Työläisten koulutustason noustessa, erityisesti vuosisadan jälkipuoliskolla, järjestöjohtajat tulivat levottomiksi hierarkkisen vallan käytöstä. Vihreät järjestöt korostavatkin voimaantumisen tärkeyttä, pyrkivät alhaalta ylöspäin suuntautuviin prosesseihin, keräävät kaikkien panosta ja rakentavat konsensusta. Vaikka

vihreät organisaatiot keskittyvät vahvojen ihmiskulttuurien luomiseen, ne ovat kuitenkin edelleen hierarkioita, koska voimaantumisen käsite perustuu siihen, että johtajilla on valta valita, delegoivatko he valtaansa vai eivät. Niin kauan kuin johtajat päättävät delegoida, he pysyvät vihreinä; mutta jos tulee uusi johtaja joka ei välitä kulttuurista, nämä organisaatiot voivat nopeasti muuttua takaisin oransseiksi. Nykyisinä esimerkkeinä vihreistä yhtiöistä Laloux mainitsee Southwest Airlinesin, Ben & Jerry ‘ sin ja Davitan.

Taviorganisaatio

sivistyneen historian aikana neljällä historiallisella mallilla on ollut yksi yhteinen piirre: pomot. Ensimmäisistä päälliköistä nykyisiin toimitusjohtajiin vallankäytössä on ollut kyse ” johtamisesta.”Useimmat meistä eivät voi kuvitella, miten organisaatiot toimisivat, jos kukaan ei olisi johdossa, minkä vuoksi jokainen neljästä historiallisesta mallista on jonkinlainen ylhäältä alaspäin ulottuva hierarkia. Vihreiden järjestöjen vaikutusmahdollisuusrakenteissakin vastuuhenkilöt joutuvat delegoimaan valtaansa vaikutusmahdollisuuksien saamiseksi.

mutta Laloux kysyy: “Mitä jos voisimme luoda organisaatiorakenteita, jotka eivät tarvitsisi voimaantumista, koska suunnittelun mukaan kaikki olivat voimakkaita eikä kukaan ollut voimaton?”Toisin sanoen, Mitä jos voisimme luoda organisaatioita, joissa valta ei olisi johtamisen tehtävä, ja siten ei olisi pomoja? Vastaus on Laloux ‘ n mukaan Teal-järjestö.

Teal-organisaatio on vallankumouksellinen uusi johtamismalli, joka toimii siitä lähtökohdasta, että organisaatiot tulisi nähdä elävinä organismeina, ja siksi ne toimivat enemmän monimutkaisten adaptiivisten järjestelmien kuin koneiden tavoin. Näin ollen tämä organisaatiomuoto on joustavien ja sujuvien vertaissuhteiden rakenne, jossa työtä tehdään itseohjautuvien tiimien kautta.

Teal-organisaatioissa keskijohtoa ei ole, henkilöstöä on hyvin vähän ja sääntöjä tai valvontamekanismeja hyvin vähän. Sen sijaan, että ihmiset raportoisivat yksittäisille esimiehille, he ovat tilivelvollisia tiimiensä jäsenille itseorganisoitujen yhteisten tavoitteiden saavuttamisesta. Niin vastavaikuttavalta kuin se saattaakin tuntua, kontrolloivien pomojen eliminointi mahdollistaa tyypillisesti paremmin valvotun organisaation, koska, Laloux huomauttaa, “vertaispaine säätelee järjestelmää paremmin kuin hierarkia koskaan voisi.”

Everyone ‘ s a Manager

vaikka Teal-organisaatioissa ei ole pomoja, nämä eivät ole johtajattomia yrityksiä. Itse asiassa Teal-organisaatioilla on enemmän johtajia kuin hierarkkisilla kollegoillaan, kuten Johtamisguru Gary Hamel huomasi vieraillessaan Morning Starissa, maailman suurimmassa tomaatinjalostajassa ja yhdessä Laloux ‘ n tutkimuksen pomottomista organisaatioista. Kierrettyään päämajansa ja tutustuttuaan Morning Starin epätavanomaisiin organisaatiokäytäntöihin Hamel kommentoi yrityksen perustajalle Chris Ruferille, että innovatiivinen yritys oli keksinyt, miten pärjätä ilman managereita. Rufer näki asian toisin ja huomautti, että Morning Starissa jokainen on johtaja, koska jokainen on vastuussa työn tekemiseen tarvittavista resursseista ja siitä, että kollegat ovat vastuussa yrityksen tehtävän suorittamisesta.

kaikki äänet lasketaan

Johtoero Morning Starin ja perinteisen yrityksen välillä on määrittävä ero, joka mahdollistaa itseorganisoitujen vertaisverkkojen olevan paljon tehokkaampia monimutkaisten ongelmien ratkaisemisessa kuin monikerroksiset ylhäältä alas-hierarkiat. Hierarkkisissa organisaatioissa johtaminen on kiinteä rooli ja päätöksentekovalta kuuluu suppealle joukolle muodollisen komentoketjun avainhenkilöitä.

perinteisten organisaatioiden tarkoituksena on siis yhdistää voimavaransa ja ratkaista jokapäiväiset ongelmansa hyödyntämällä älykkäimpien tai kokeneimpien ihmisten yksilöllistä älykkyyttä. Hierarkkisessa mallissa ylimmän tason ääniä lasketaan enemmän, ja monissa tapauksissa alimman tason ääniä ei lasketa lainkaan, mikä saattaa selittää, miksi työpaikkatutkimuksissa havaitaan jatkuvasti, että alle 30 prosenttia työntekijöistä tuntee olevansa sitoutuneita työhön.

itseorganisoiduissa vertaisverkoissa kaikki äänet lasketaan, koska kuka tahansa pystyy aistimaan ongelman tai mahdollisuuden. Ja koska kaikilta odotetaan johtajaa, kaikilla on keinot rekrytoida seuraajia päättääkseen, onko toimiin ryhdyttävä vai ei. Jos tarpeeksi moni liittyy mukaan, toimiin ryhdytään; jos alokkaita ei löydy, mitään ei tehdä. Hyvin suunnitelluista vertaisverkoista tekee niin tehokkaita ylhäältä alaspäin suuntautuviin hierarkioihin verrattuna niiden luontainen kyky hyödyntää kollektiivista älykkyyttään voimakkaana voimavarana nopeasti muuttuviin olosuhteisiin vastaamisessa.

Suuri taivutuspiste

suhteellisen vakaassa maailmassa, jossa kaikilla yhteiskunnallisilla instituutioilla on sama hierarkkinen paradigma, harvojen yksilöllisen älykkyyden hyödyntäminen on toimiva lähtökohta organisaatioiden suunnittelulle. Yli 10 000 vuoteen ei ollut käytännön kilpailua ylhäältä alas hierarkkisesta paradigmasta eikä kannustinta muutokseen niille, jotka nauttivat pyramidien huipulla olemisen tuottoisista eduista. Mutta tämä kaikki on muuttumassa, koska kiitos digitaalisen vallankumouksen viimeaikaisen nopean syntymisen, olemme keskellä suurta käännekohtaa, joka kirjaimellisesti muuttaa kaikkia sääntöjä siitä, miten maailma toimii ja muuttaa maailman hyperyhteiseksi verkoksi, jolla on kaikkialla kyky hyödyntää kollektiivisen älykkyyden voimaa.

ensi kerralla tutkimme tätä käännekohtaa ja sen mullistavaa uutta organisaatiomallia syvällisemmin. Mutta harkitsehan sitä ennen seuraavaa kysymystä: Minkä värinen järjestösi on?

tämä artikkeli on julkaistu alun perin Huffington Postissa