Urakehitys? Ylös ei ole ainoa tie

monille järjestöille toiseksi kalleinta, mitä voi tapahtua, on se, että sen parhaat ja kyvykkäimmät ihmiset lopettavat ja lähtevät. Tutkimukset osoittavat, että hyvän työntekijän korvaaminen voi maksaa jopa 150 prosenttia kyseisen henkilön vuosipalkasta ja etuuksista.

hyvien ihmisten menettäminen on kallista. Mutta uskon, että kalleinta mitä organisaatiolle voi tapahtua on, että sen parhaat ja kyvykkäimmät ihmiset lopettavat ja jäävät. Vetäytyminen on tappavaa. Millään järjestöllä ei ole varaa tukea ihmisiä, jotka ovat R. O. A. D-sotureita (eläkkeellä aktiivipalveluksessa).

älykäs lähestymistapa—sellainen, joka toimii kaikkien osapuolten eduksi—on vaalia kulttuuria, joka tekee uranhallinnasta jokaisen vastuulla. Kulttuuri, joka korostaa kaikkien yhteistyötä ja vastuullisuutta työpaikalla. Kulttuuri, joka korvaa vanhat uraparadigmat uusilla, jotka sopivat paremmin 21.vuosisadalle.

Up is not the only way: Rethinking Career Mobility by Beverly Kaye, Lindy Williams ja Lynn Cowart. Puhuin Beverly Kayen kanssa hänen vuosikymmeniä kestäneestä työstään uraongelmien parissa. Tohtori Kaye tunnetaan kansainvälisesti yhtenä asiantuntevimmista ja käytännön asiantuntijoista urakehityksessä ja työntekijöiden sitoutumisessa.

Rodger Dean Duncan: puhuessasi uraliikkuvuuteen liittyvistä asioista, käytät termiä “ownershift.”Mitä tämä sana merkitsee yksilöille, managereille, valmentajille, mentoreille ja organisaatioille?

Beverly Kaye: organisaation urakehityksen alalla monet puhuvat “omistamisesta”, kun puhutaan keskeisten toimijoiden vastuusta kestävän järjestelmän luomisessa organisaatiossa.

jos urahankkeen halutaan olevan tehokas, sidosryhmiä on yleensä kolme: johtaja, työntekijä ja organisaatio (ylin johto ja henkilöstöjohtajat). Esimiesten on tuettava alaistensa kehitystä. Työntekijöiden on otettava vastuu omista urapoluistaan. Ja järjestön on annettava asiaankuuluvaa tietoa ja resursseja molemmille vaalipiireille. Näitä viestejä julkaistaan usein järjestön nettisivuilla ja niitä korostetaan puheissa ja sisäisessä viestinnässä. Sanat kuulostavat mahtavilta. Mutta valitettavasti sidosryhmät eivät aina pane niitä toimeen. On olemassa joitakin ei-niin-hienovarainen käyttäytymiseen ja ohjelmallinen “muutoksia”, jotka on opetettava, toteutettava käytännössä ja palkittava.

yksilöiden on käännettävä luottamuksensa esimiehiinsä tukeakseen uraansa ja sen sijaan tavoitettava muita organisaatiossa ja laajemmissa verkostoissaan apua, jota he tarvitsevat täyden potentiaalinsa toteuttamiseksi. Tämä ajattelutapa muutos ei ole vain “omistan urani” (jälleen kauniita sanoja), mutta sitoutumista, että pidän itseäni vastuussa aktiivisesti jatkaa ihmisiä, tietoa ja mahdollisuuksia, jotka ovat tarpeen saavuttaa tavoitteeni.

Duncan: mikä rooli managereilla on tässä?

Kaye: Omistajanvaihdos, jota johtajat tarvitsevat, siirtää heidät epämääräisestä “tuen” käsitteestä, kuten “minä ajoittaa kokous”, ” Aion aktiivisesti suositella muita mahdollisuuksia työssä tai muualla organisaatiossamme, jotta voidaan edistää kasvua niille, jotka raportoivat minulle.”Nämä johtajat hyväksyvät ajatuksen siitä, että ihmisten annetaan mennä kasvamaan.

organisaatioiden on myös siirryttävä pelkkien ihailtavien aikomusten ilmaisemisesta verkkosivuillaan ja rekrytointipyrkimyksissään lupausten toteuttamiseen käytännössä. Avainasemassa on saada johtajat vastuuseen tiimiensä kehittämisestä palkkioiden ja seurausten osalta. Näen harvoin järjestöjen ryhtyvän konkreettisiin toimiin tämän vastuun suhteen. He sanovat “odotamme”, mutta eivät tarkasta. Uratietoa on tarjolla Internetissä enemmän kuin koskaan aiemmin, ja monet menestyneemmät yritykset ovat vahvistaneet tarjoamiaan sisäisiä resursseja. Yksi tähän liittyvä “Mielensäpahoittaja” on markkinoida aktiivisesti sitä, että heillä on tämä tieto ja tehdä sen saatavuus selväksi ja helposti löydettäväksi. Omistajavaihdos tapahtuu, kun kaikki kolme sidosryhmää tekevät tarvittavat muutokset toiminnassaan tukeakseen urakehitystä.

Duncan:kun he hallitsevat uraansa, kehotat ihmisiä kääntämään kaukoputkensa ja hakemaan kaleidoskooppinsa. Mitä käyttäytymistä ja tapoja tarkoitat korostaa tällä metaforalla?

Kaye:tämä metafora maalaa kaikkein välittömimmän visuaalisen. Haluamme saada ihmiset luopumaan siitä, että he käyttävät kaiken tarmonsa ja ponnistelunsa yksittäisen tavoitteen saavuttamiseen. Sen sijaan kannustamme heitä katsomaan suurempaa (värikkäämpää) kuvaa ja sen eri kokoonpanoja. Haluamme heidän tietävän, että yhdellä pienellä kaleidoskoopin käänteellä on valtava vaikutus siihen, mitä näkee—se esittää aina uuden ja erilaisen kuvan/skenaarion. Kun ihmiset tulevat tietoisemmiksi siitä, mitä omalla reuna-alueella on, heidän mahdollisuuksien kirjo laajenee.

nykypäivän liiketoimintaympäristön kasvu tarkoittaa sitä, että jätetään hyvästit vanhalle ajattelulle uraportaista ja rajoittavista urapoluista. Uusi ajattelutapa uraliikkuvuudesta tarkoittaa jatkuvaa liikesarjaa-ylös, alas, sivusuunnassa, ympäri ja yli. Mielestäni tämän päivän organisaatiokaavion pitäisi näyttää enemmän “kiertoradalta” – kaaviolta (vaikkakaan en osaisi piirtää sellaista), jossa yksilöt liikkuvat usein ja eri aikoina, toimeksiannosta toiseen, tiimistä toiseen. Ne kiertävät ongelman tai avainhenkilön, tietäen, että kiertoradat muuttuvat usein organisaation kehittyvien tarpeiden mukaan.

agilitysta on tullut hip cool-sana, joka on piirretty alun perin teknisestä maailmasta. Koska ketterä “careerist” (minun sanani) tarkoittaa nähdä useita kuvioita sijaan jäsennelty urapolku stop merkkejä matkan varrella.

yhä useammalle urasiirrot ovat järkevämpiä kuin ennen. Mitä kysymyksiä ihmisen pitäisi kysyä, kun hän tutkii sivusuuntaista liikettä?

Kaye: nykyään sivuttain liikkuminen ei tarkoita, että olisi sivussa. Sivuttaisliikkeeseen aletaan suhtautua positiivisemmin. Itse asiassa jotkut järjestöt kutsuvat jo tällaista liikkuvuutta ” sivusuuntaiseksi edistykseksi “ja mainostavat jopa uutta iskulausetta, että” over is the new up.”Todellisuudessa palveleminen erilaisissa sivutoimisissa tehtävissä antaa ihmiselle mahdollisuuden saada laajempaa tietoa järjestöstä, ja tämä on nyt verraton voimavara. Samantasoisen roolin ottaminen avartaa perspektiiviä ja antaa kokonaisvaltaisemman kuvan liiketoiminnasta. Se aktivoi uuden ja laajennetun verkon ja rakentaa ketteryyttä, joka on ratkaisevan tärkeää.

urakeskeinen yksilö tutkisi syvällisemmin sivumahdollisuutta, jos se on heidän harkitsemansa siirto. Enemmän kuin edes kysyä muilta näitä kysymyksiä, taju careerists kysyy näitä itsestään:

• mitä erityisiä uusia taitoja opin?
• miten tämä voisi avata uusia reittejä muihin tehtäviin?
• miten tämä rakentaa markkinakelpoisuuttani laajemmassa organisaatiossa?
• mitä erityisiä oppimismahdollisuuksia voitaisiin kehittää?
• miten tämä täydentää ansioluetteloani?
• mikä tekninen ja johtamisosaaminen on minulle välttämätöntä?
• mitä osaamista tämä mahdollisuus antaa?
• miten tämä tilaisuus laajentaa verkostoani?
• keneltä haluaisin eniten oppia?
• mikä osa tästä mahdollisuudesta olisi minulle haastavin?
• kuka tulee olemaan managerini, ja mitä tiedän tuosta henkilöstä?
• mitä osia tästä uudesta kokemuksesta odotan vähiten?
• miten oma maailmani laajenee?

jos se on tarkkaan mietitty ja jos hyödynnetään sivusuuntaisen liikkeen tuomaa laajennettua oppimista ja näkyvyyttä, uusia mahdollisuuksia tulee varmasti. Sivusuunnassa askel tarjoaa toisen perspektiivin – uuden linssin ja mahdollisuuden lisätä omaa taitosäiliötä tai hienosäätää tiettyä kykyä, joka tarvitsee kiillotusta. Henkilö, joka saa käytännön kokemusta useilta aloilta, oppii toiminnallisia riippuvuussuhteita ja saa syvemmän käsityksen siitä, miten organisaatio toimii. Mikä voisi olla parempaa?