A márka belső értékesítése

amikor a marketingre gondol, akkor valószínűleg az ügyfelek marketingjére gondol: hogyan lehet több embert meggyőzni arról, hogy megvásárolja azt, amit elad? De egy másik “piac” ugyanolyan fontos: az alkalmazottak, azok az emberek, akik életre kelthetik a márkát az ügyfelek számára. A vezetőket segítő munkánk során azonban munkatársaimmal együtt azt tapasztaltuk, hogy a vállalatok gyakran figyelmen kívül hagyják ezt a kritikus választókerületet.

miért olyan fontos a belső marketing? Először is, mert ez a legjobb módja annak, hogy segítsen az alkalmazottaknak erős érzelmi kapcsolatot kialakítani az Ön által értékesített termékekkel és szolgáltatásokkal. E kapcsolat nélkül az alkalmazottak valószínűleg aláássák a reklám által támasztott elvárásokat. Bizonyos esetekben ez azért van, mert egyszerűen nem értik, mit ígértél a nyilvánosságnak, így végül keresztcélokon dolgoznak. Más esetekben előfordulhat, hogy valójában nem hisznek a márkában, és elszakadnak, vagy ami még rosszabb, ellenségesek a társasággal szemben. Azt tapasztaltuk, hogy amikor az emberek törődnek a márkával, és hisznek benne, motiváltak arra, hogy keményebben dolgozzanak, és a vállalat iránti lojalitásuk növekszik. Az alkalmazottak egységesek, és a közös cél és identitás érzése inspirálja őket.

sajnos a legtöbb vállalatnál a belső marketing rosszul történik, ha egyáltalán. Míg a vezetők felismerik annak szükségességét, hogy az embereket tájékoztassák a vállalat stratégiájáról és irányáról, kevesen értik meg annak szükségességét, hogy meggyőzzék az alkalmazottakat a márka erejéről—ezt adottnak veszik. Mi több, a belső kommunikációval megbízott emberek-HR szakemberek, jellemzően-nem rendelkeznek a sikeres kommunikációhoz szükséges marketing készségekkel. Az információkat emlékeztetők, hírlevelek stb.formájában adják ki az alkalmazottaknak, de nem arra tervezték, hogy meggyőzzék őket a vállalat márkájának egyediségéről. A marketing részleg időnként bekapcsolódhat, hogy elmondja az alkalmazottaknak egy új hirdetési kampányt vagy márkaépítési erőfeszítést. De a szándék általában az, hogy elmondja az embereknek, mit csinál a cég, nem eladni őket az ötleteket.

megállapítottuk, hogy a fogyasztói reklámok számos alapelvének a belső kommunikációra történő alkalmazásával a vezetők irányíthatják az alkalmazottakat a márka jövőképének jobb megértésére, sőt szenvedélyére. Ezen elvek alkalmazása lehetővé teszi az alkalmazottak számára, hogy “éljék” a jövőképet mindennapi tevékenységeik során. És amikor az alkalmazottak ezt a jövőképet élik meg, az ügyfelek sokkal nagyobb valószínűséggel tapasztalják meg a vállalatot olyan módon, amely összhangban áll azzal, amit ígért. A belső marketing alapelveit a következő oldalakon vázolom fel.

1.alapelv

válassza ki a pillanatot

a legtöbb ember korlátozott toleranciával rendelkezik a változási kezdeményezésekkel szemben, és a márkaépítés és a látásgyakorlatok sem kivétel. De bizonyos fordulópontokon, amikor a vállalat valamilyen alapvető kihívást vagy változást tapasztal, az alkalmazottak irányt keresnek, és viszonylag fogékonyak ezekre a kezdeményezésekre. Az ilyen pillanatok pozitív vagy negatív energiát hozhatnak létre—lelkesedést az új programok iránt, vagy nem produktív pletykákat. A fordulópontok tehát ideális lehetőségek egy belső márkaépítési kampány számára; a vezetők pozitív irányba irányíthatják az emberek energiáját azáltal, hogy világosan és élénken megfogalmazzák, mi teszi a vállalatot különlegessé. Valójában azt találtuk, hogy a lendület nélkül indított belső márkaépítési erőfeszítések szinte mindig kudarcot vallhatnak. Természetes fordulópont nélkül, a márka belső fellendítésére törekvő vezetőknek ilyen pillanatot kell gyártaniuk, talán új marketingstratégia elindításával.

a British Petroleum megragadta ezt a lehetőséget, amikor egyesült az Amoco-val, majd az ARCO-val. Átnevezte magát BP – re, újratervezte logóját, és egyidejűleg kampányt indított a személyzet és a nyilvánosság számára, kijelentve, hogy “túlmutat a kőolajon.”A vállalat újrapozícionálta márkáját, és félretette olajvállalati identitását, hogy energiaipari vállalattá váljon, egy régi stílusú, zárt vállalatból egy nyitott, együttműködő, új gazdasági vállalkozásba lépve. A múlttal való szakítás új és egyedi identitást adott az eredeti cégek alkalmazottainak. A belső márkakampány elindítása után készült felmérés azt mutatta, hogy az alkalmazottak 76% – A kedvezően érezte magát az új márka iránt, 80% – uk tisztában volt az új márkaüzeneteket alkotó márkaértékekkel, és teljes 90% – uk úgy gondolta, hogy a vállalat jó irányba halad.

az új vezetés érkezése újabb megfelelő pillanat a belső márkaváltáshoz. A munkatársak elvárják, hogy azonnal halljanak egy új vezetőtől, és ilyenkor általában nyitottak az új ötletekre. Carly Fiorina kihasználta ezt az ablakot, amikor átvette a Hewlett-Packardot. Személyes érdeklődést mutatott a márkaépítési stratégia iránt, és aktív szerepet játszott. Elkötelezettségének bizonyítására Fiorina megjelent az indító reklámokban, amelyek ezt állították: “az eredeti induló vállalkozás ismét úgy fog viselkedni.”A cég új címkéje, az “Invent” mantrává vált a vállalaton belül, és a társalapító Bill Hewlett garage, ahol Dave Packarddal készítették első találmányaikat, szimbólummá vált mind a belső, mind a külső kommunikációban. Egy új vezető, aki újra felfedezte a vállalat örökségét, energiát bocsátott ki az egész szervezetben.

hasonlóképpen, amikor Arthur Martinezt 1992-ben nevezték ki a Sears vezérigazgatójának, kihasználta új szerepét, hogy energizálja és összpontosítsa az alkalmazottakat, olyan marketing eszközöket használva, mint a felmérések, a fókuszcsoportok és egy új címke vonal, hogy kihúzza a vállalatot az értékesítési visszaesésből. Működött: az értékesítés fellendült,és a morál is.

de a pillanat kiválasztása azt is jelenti, hogy tudjuk, mikor kell visszahúzódni. Martinez és a Sears más vezetői, sikereiktől energikusan, fokozták a kampányt a következő években. Nem tudták, mikor kell elég jól békén hagyni, és 1998-ra az alkalmazottakat annyira elárasztották a marketing anyagok, hogy összezavarodtak és megszakadtak. A kezdeményezési fáradtság klasszikus esete, amikor a padló személyzetét elárasztották olyan üzenetek, amelyek alig voltak relevánsak az osztályaik számára, kitöltött felmérés felmérés után, és jelentős értékesítési időt veszített számtalan képzési órán. Egy frusztrált vezető felbukkant egy találkozón egy talicskával, amely egy hónapos emlékeztetőket, kérdőíveket és oktató videókat tartott. A pillanat egyértelműen elmúlt. Tehát abban az évi éves ülésen, paradox módon, hogy visszaszerezze az 1993-as energiát, a vezérigazgató bejelentette, hogy “nem lesznek új kezdeményezések, új nagy ötletek.”A Back-To-basics megközelítés megkönnyebbülést jelentett az alkalmazottak számára, és újra felélesztette őket az öt évvel korábban felkarolt ügyfélszolgálati témák köré. Ma a vállalat alacsony szintű, következetes belső marketing kezdeményezéseket tart fenn, de a megfelelőbb ütem elérése érdekében korlátozta a belső kampányokat.

2.alapelv

Link Belső és külső Marketing

az alkalmazottaknak ugyanazokat az üzeneteket kell hallaniuk, amelyeket Ön a piacra küld. A legtöbb vállalatnál azonban a belső és a külső kommunikáció gyakran nem egyeztethető össze. Ez nagyon zavaró lehet, és veszélyezteti az alkalmazottak felfogását a vállalat integritásáról: a vezetés egy dolgot mond nekik, de megfigyelik, hogy más üzenetet küldenek a nyilvánosságnak. Az egyik egészségbiztosító például azt hirdette, hogy a betegek jóléte a vállalat első számú prioritása, míg az alkalmazottaknak azt mondták, hogy fő céljuk a részvényopciók értékének növelése költségcsökkentéssel. És az egyik nagy pénzügyi szolgáltató intézmény azt mondta az ügyfeleknek, hogy jelentős hangsúlyt fektet a pénzügyi kiskereskedőről a pénzügyi tanácsadóra, de egy évvel később a kutatások azt mutatták, hogy a társasággal kapcsolatos ügyfélélmény nem változott. Kiderült, hogy a vállalat vezetői nem törekedtek a változás belső értékesítésére, így az alkalmazottak továbbra is tranzakciókat folytattak, és nem változtattak magatartásukon, hogy megfeleljenek az új tanácsadói szerepüknek.

természetesen fontos, hogy lehetővé tegyük az alkalmazottak számára az ügyfelek elvárásainak teljesítését, de nem ez az egyetlen oka annak, hogy a vállalatnak össze kell hangolnia a belső és a külső üzeneteket. Egy másik ok az, hogy segítsen a vállalatnak olyan célok elérésében, amelyek egyébként elérhetetlenek lehetnek. 1997-ben, amikor az IBM elindította e-üzleti kampányát (amelyet széles körben elismernek a vállalat imázsának megfordításáért), úgy döntött, hogy figyelmen kívül hagyja azokat a kutatásokat, amelyek azt sugallták, hogy a fogyasztók nem voltak felkészülve arra, hogy az IBM-et az e-üzlet vezetőjévé tegyék. Bár a külvilág számára ez külső marketing erőfeszítésnek tűnt, az IBM a kampányt arra is felhasználta, hogy összehangolja az alkalmazottakat az Internet, mint a technológia jövője gondolatával. A belső kampány megváltoztatta az alkalmazottak gondolkodását mindenről, amit tettek, a termékek elnevezésétől kezdve a személyzet szervezésén át az értékesítéshez való megközelítésig. A kampány nagyrészt azért volt sikeres, mert irányt és célt adott az alkalmazottaknak, ami viszont visszaállította az IBM azon képességébe vetett bizalmukat, hogy megjósolja a jövőt és vezesse a technológiai iparágat. Manapság a kutatások azt mutatják, hogy az emberek négyszer nagyobb valószínűséggel társítják az “e-üzlet” kifejezést az IBM-hez, mint a legközelebbi versenytársához, a Microsofthoz.

a “kétirányú márkaépítés” típusa, amelyet az IBM ilyen sikeresen végzett, megerősíti az egyenlet mindkét oldalát. A belső marketing erősebbé válik, mert ugyanarra a “nagy ötletre” támaszkodhat, mint a reklám. A fogyasztói marketing erősebbé válik, mert az üzenetek a munkavállalók viselkedésén és hozzáállásán, valamint a vállalat erősségein és képességein alapulnak—sőt, a témák a vállalat Lelkéből származnak. Ez a folyamat egyértelműbb hirdetési ötletet eredményezhet, mivel a marketingszakemberek nagyobb valószínűséggel hoznak létre olyan üzenetet, amely egyedülálló a vállalat számára.

talán még ennél is fontosabb, hogy az alkalmazottak figyelembevételével a vállalat elkerülheti az olyan üzenet létrehozását, amely nem rezonál a munkatársakkal, vagy ami még rosszabb, neheztelést kelt. 1996-ban a United Airlines félretette a “gyere repülj a barátságos égbolton” szlogenjét, amikor egy felmérést mutattak be, amely feltárta az ügyfelek neheztelésének mélységét a légiközlekedési ipar iránt. Annak érdekében, hogy saját fel az iparág hiányosságait, United indított egy új kampányt, “Rising,” amelyben arra törekedett, hogy megkülönböztesse magát elismerve rossz szolgáltatás és ígéretes inkrementális fejlesztések, mint a jobb étkezés. Bár ez logikus előfeltétele volt a kampánynak, tekintettel az idők tenorára, az ügyfelek repüléssel szembeni ellenszenvére összpontosító kampány mélyen elriasztotta a személyzetet. Az alkalmazottak neheztelése végül lehetetlenné tette a United számára az ígéretes fejlesztések megvalósítását, ami viszont aláásta az “emelkedő” ígéretet. Három évvel később a United úgy döntött, hogy a munkavállalói ellenzék aláássa a sikerét, és leállította a kampányt. Azóta egy befogadóbb márkaüzenetre költözött a “United” sorral, amelyet mindkét közönség magáévá tehet. Itt a reklám egyik alapelve—a vevői aggodalom megtalálása és kezelése—kudarcot vallott, mivel nem vette figyelembe a belső piacot.

ami a végrehajtást illeti, a belső és külső marketingkampányok összekapcsolásának leggyakoribb és leghatékonyabb módja az, ha mindkét közönséget megcélzó külső hirdetéseket hozunk létre. Az IBM nagyon hatékonyan alkalmazta ezt a taktikát, amikor elindította e-üzleti kampányát. Nyolc oldalas hirdetést tett közzé a Wall Street Journal-ban, amelyben kijelentette új jövőképét, egy üzenetet, amely mind az ügyfeleknek, mind a belső érdekelt feleknek szól. Ez egy drága módszer a figyelem felkeltésére, de ha takarékosan használják, ez a kommunikáció legerősebb formája; valójában csak egyszer kell megtennie, hogy a vállalat mindenki elolvassa. Van egy szimbolikus előnye is. Egy ilyen taktika azt jelzi, hogy a vállalat nagyon komolyan veszi ígéretét; az átláthatóságot is jelzi—ugyanaz az üzenet jelenik meg mindkét közönség számára.

a reklám nem az egyetlen módja a belső és külső marketing összekapcsolásának. A Nike – nál számos felsővezető most a “vállalati mesemondó” címet viseli. Szándékosan kerülik a pénzügyi sikerekről szóló történeteket, és a “Csak csináld” példázatokra koncentrálnak, tükrözve és megerősítve a vállalat hirdetési kampányait. Az egyik mese például felidézi, hogy a legendás edző és a Nike társalapítója, Bill Bowerman, annak érdekében, hogy csapata számára jobb cipőt építsen, gumit öntött a családi gofrisütőbe, ezzel megszületett a Nike híres gofri talpának prototípusa. Az ilyen ötletes lépésekről beszélve a vállalat reméli, hogy életben tartja a hirdetési kampányait jellemző innovációs szellemet a vállalaton belül.

de bár üzeneteiket össze kell hangolni, a vállalatoknak a külső ígéreteket is kissé meg kell tartaniuk a belső realitások előtt. Az ilyen ígéretek ösztönzést adnak a munkavállalóknak, és adnak nekik valamit, aminek megfelelniük kell. Az 1980-as években a Ford a “Quality Is Job 1” – et egy belső rallykiáltásból fogyasztói szlogenré változtatta, válaszul az olcsóbb, megbízhatóbb japán autók fenyegetésére. Ezt még azelőtt tette, hogy az állítás teljes mértékben igazolódott volna, de azáltal, hogy a közéletbe helyezte, ösztönözte az alkalmazottakat a japánok párosítására. Ha azonban az ígéret túl messzire kerül, elveszíti hitelességét. Amikor egy ostromlott British Rail kampányt indított, amelyben bejelentette a szolgáltatás fejlesztéseit a “odaérünk” felirat alatt, ezt idő előtt megtette. Azzal, hogy felhívta a figyelmet az ígéret és a valóság közötti szakadékra, romboló sajtóvisszhangot váltott ki. Ez viszont demoralizálta a személyzetet, aki jogosan büszke volt a szolgáltatás előrehaladására.

3.alapelv

éltesse a márkát az alkalmazottak számára

a belső márkakampány célja nagyon hasonló a külső kampányéhoz: érzelmi kapcsolat létrehozása a vállalattal, amely meghaladja az adott élményt. Az alkalmazottak esetében azt is szeretné, hogy a kapcsolat tájékoztassa a munkájuk megközelítésének módját, még akkor is, ha nem lépnek kapcsolatba az ügyfelekkel. Azt akarod, hogy a márka jövőképe a fejükben legyen, és mérlegeljék, hogy támogatják-e a márkát minden döntésükben. Hogy csinálod? Nagyjából ugyanúgy ápolja a kapcsolatot a külső közönséggel. Meg kell terveznie és végre kell hajtania egy professzionális márkaépítési kampányt, hogy bemutassa és elmagyarázza az üzeneteket, majd megerősítse őket azáltal, hogy a márkát a vállalat szövetébe szövi. Az üzeneteket az alkalmazottak “érintkezési pontjaira” kell irányítani, a mindennapi interakciókra, amelyek befolyásolják az emberek munkahelyi élményét.

a professzionális branding kampány éppen az, aminek hangzik. Fogyasztói márkaépítési kampány formájában valósul meg, amelynek szakaszai a kutatással kezdődnek, és egy olyan kommunikációs stratégia tervezésével és végrehajtásával folytatódnak, amelynek célja, hogy meggyőzze alkalmazottait a márka érdemeiről és hitelességéről. Ennek a kampánynak a megtervezése és végrehajtása a marketing osztály felelőssége. A marketingesek rendelkeznek a szükséges készségekkel, megértik a külső kampányt körülvevő kontextust, és talán a legfontosabb, hogy egyedülálló helyzetben vannak ahhoz, hogy a belső kampányt a külső kampányhoz igazítsák.

a piackutatás minden fogyasztói marketing kampány számára adott, de a vállalatok ritkán fektetnek be ilyen kutatásba, ha alkalmazottaik a közönség. A vállalatok a belső piac számára ugyanazokat az eszközöket használhatják, mint a fogyasztók számára: fókuszcsoportok, mélyinterjúk és felmérések. Ezután feltérképezhetik megállapításaikat, hogy egy nagy képet alkossanak a kultúráról, amely megmutatja, hol találhatók a különböző szubkultúrák, és hogyan áramlik az információ a szervezeten keresztül. Miért megy a baj? Mert ha a szervezetek megtudják, mi jár az emberek fejében, akkor ennek megfelelően testreszabhatják kampányaikat.

a Miller Brewing Company nagyon komolyan vette az alkalmazottak hozzáállását, amikor új belső márkaépítési kampányt indított a munkavállalói morál javítása érdekében. A vállalat mélyreható tanulmányt végzett, amelyből kiderült, hogy az alkalmazottak nagyon büszkék voltak a Társaság sörfőzési hagyományaira, amelyeket olyan történetek mitologizáltak, mint például az alapító Frederick Miller, aki 1855-ben a zsebében hordta az élesztőt Németországból. A belső kampány a munkavállalók nagy sör iránti szenvedélyének ünnepévé vált. Az alkalmazottak életnél nagyobb plakátjai díszítették a sörfőzdéket, a munkavállalókat vállalati hősökként ábrázolva. A vállalat a kampányt erősítő anyagokat is terjesztett, köztük egy könyvet, amely a sörfőzés hivatását ünnepli, valamint pólókat, amelyeken a következő felirat szerepel: “Miller időt csinálok.”A 2. alapelvnek megfelelően ezek a belső megállapítások befolyásolták és tükrözték Miller külső fogyasztói reklámját, amely a márka kézműves örökségére támaszkodott. Az új tévéreklámokban az alkalmazottak beszélgetnek a kamerával, kifejezve szenvedélyüket a Miller beer iránt. A belső kutatás hozzáadott bónusza: Frederick Milleréhez hasonló történetek gyűjtésével a szervezetek biztosak lehetnek abban, hogy a vállalati folklór nem lép ki az ajtón, amikor a hosszú távú alkalmazottak távoznak-megőrizve a kultúrát a munkavállalók jövő generációi számára.

a kutatást követően a következő lépés a kampány megtervezése, egy olyan teljes kommunikációs stratégia, mint Miller, amely tükrözi a fogyasztói marketing stratégiát. A kampányra gondolva a felső vezetőknek először válaszolniuk kell néhány kulcsfontosságú kérdésre: mit gondolnak az alkalmazottak a vállalatról? Mit akarunk, hogy higgyenek? Mi fogja meggyőzni őket erről? És miért hinnének nekünk? Miután ezeket a kérdéseket megválaszolták, megkezdődhet a kommunikációs anyagok létrehozásának munkája.

sajnos a legtöbb vállalat megközelítése ehhez a feladathoz annyira általános, annyira eltávolodott az üzlet élvonalbeli valóságától, és őszintén szólva annyira unalmas, hogy a kampány és az új kávéscsészék kilátásai valószínűleg kollektív nyögést, vagy ami még rosszabb, gúnyt váltanak ki a vízhűtőben. Az emberek természetes cinizmusának leküzdése érdekében a kampánynak és a kommunikációs anyagoknak igaznak kell lenniük az alkalmazottak számára, és a vállalat lelkére kell támaszkodniuk, tükrözve és megerősítve azt, ami az embereket érdekli, és mi készteti őket reggel dolgozni. Az anyagoknak mentesnek kell lenniük a zsargontól és a nagyszerűségtől, és a vállalat lényegére kell összpontosítaniuk.

a hatékonyság érdekében ezeknek az anyagoknak ugyanolyan kreatívnak és szemet gyönyörködtetőnek kell lenniük, mint a külső közönségnek szállított anyagoknak. Csakúgy, mint egy fogyasztói reklámkampányban, meg kell lepnie és elbűvölnie a közönséget. Ez a meggyőzés feladata, nem pedig az információ, és a száraz, élettelen anyagokat gyorsan félreteszik vagy eldobják. (Ha javaslatokat szeretne tenni arra vonatkozóan, hogy ezek az anyagok vonzóak és hasznosak legyenek az alkalmazottak számára, olvassa el az oldalsávot: “Hogyan hozzunk létre kommunikációs anyagokat, amelyeket az alkalmazottak ténylegesen használnak.”)

amikor az üzenet kézbesítéséről van szó, kísértés, hogy küldjön egy emlékeztetőt, egy videót vagy egy színes anyagcsomagot, és fontolja meg, hogy megtörtént, de a szervezet legmagasabb szintjeiről származó személyes kapcsolat nem helyettesíthető. Valójában a személyes szintű kommunikáció elmulasztása alááshatja a legkifinomultabb és legdrágább márkaváltási kampányt. A Deutsche Bank és a Dresdner Bank 2000. évi egyesülésének kudarca részben annak tudható be, hogy a vezetőség nem tudta meggyőzni a Deutsche befektetési bankárait az újonnan összeolvadt társaság versenyképességéről. Sok kulcsfontosságú alkalmazott távozott, a tömeges kivonulás veszélye pedig arra kényszerítette a Deutsche-t, hogy hagyjon fel az üzlettel, Miután mindkét vállalat részvényárfolyamában jelentős károk keletkeztek.

érdemes megjegyezni, hogy a korai kutatások megtérülhetnek a megvalósítás során. Ha például azonosította az ellenállás szubkultúráját, akkor a márka bevezetésekor különös figyelmet fordíthat az ellenállókra. Vagy ha megtanultad, kik a legbefolyásosabb alkalmazottak—azok, akik alakítják a körülöttük lévők hozzáállását -, akkor közvetlenül megcélozhatod ezeket az alkalmazottakat, és ha bevonod őket a fedélzetre, segíthetnek a szó elterjesztésében.

a branding kampány utolsó fázisa a célközönség visszajelzése és részvétele. A nagy, földrajzilag sokszínű szervezetek számára a vállalati intranet a kommunikáció és az interakció kiváló elősegítője lehet. Valójában azt tapasztaltuk, hogy azokban a vállalatokban, amelyek nem használnak intranetet őszinte párbeszédhez, az alkalmazottak elkerülhetetlenül olyan Külső Webhelyekhez fordulnak, mint a Vault, hogy panaszkodjanak a vállalatra. Az Accenture megértette ezt a kockázatot, amikor 2001 januárjában márkanévvé vált. Létrehozott egy interaktív weboldalt, amely lehetővé teszi az emberek számára, hogy kérdéseket tegyenek fel, és megtekinthessék a mások által feltett kérdésekre adott válaszokat. Joe Forehand, az Accenture vezérigazgatója egy visszajelző gombot is tartalmaz minden belső üzenetre, amelyet az alkalmazottaknak küld, és személyesen válaszol minden kérdésre vagy javaslatra.

ennek a közegnek a potenciálja azonban még nem teljesült. Például nincs ok arra, hogy az elnök miért nem közvetítheti az alkalmi “tűzparti beszélgetéseket”, Ez a lehetőség a vezetők korábbi generációi által nem álmodott. De ne hagyja, hogy az Internet helyettesítse az arcidőt vagy a folyosók járását: A Fireside csevegéseket különböző vállalati helyekre lehet sugározni, hogy mindenki egyszerre részt vehessen, de a vezetőnek nem szabad az irodájában lyukadnia az üzenet kézbesítéséhez.

a Fireside chats része lehet annak a törekvésnek, hogy a márkajelzést a szervezet szövetébe szövik. Mivel nem kivitelezhető egy sor nagy kampány lebonyolítása-ez költséges, és az alkalmazottak elkezdik őket hangolni—, a vállalatnak minden erőfeszítést meg kell tennie annak érdekében, hogy a márkajelzést beépítse a mindennapi élményekbe, hogy az alkalmazottak mindenkor “éljék” a márkát. Az ilyen munkavállalói érintkezési pontok tükrözik a fogyasztói marketingben ismertté vált fogyasztói érintkezési pontokat, ahol a fogyasztóval való interakció minden pontja lehetőséget kínál a márka megerősítésére. (A fogyasztói érintkezési pontok egyik legjobb példája az olyan kiskereskedelmi üzletek, mint a Niketown vagy a UPS furgonjai és egyenruhái, amelyeket szándékosan a katonaság után alakítottak ki, hogy kifejezzék a fegyelmet és a pontosságot.)

a legkézenfekvőbb kiindulópont a vállalat fizikai tere. Amikor Conditiv Nast megkérte Frank Gehry építészt, hogy tervezzen egy kávézót az irodáknak (többek között a Vogue és a Vanity Fair otthona), ívelt üvegtáblákat használt, hogy tükrözze a divatmagazin világának látható és látható kultúráját. A Nike pedig azzal ünnepli örökségét és a sportolók iránti odaadását, hogy a cég campusának legfontosabb nevezetességeit a sportlegendákról nevezi el: a Bowerman Drive az egyetemre vezet, ahol megtalálható a Joe Paterno gyermekfejlesztési központ és a Bo Jackson Fitneszközpont.

a vállalatok a vállalati politika révén is nagyon hatékonyan erősíthetik a márkát. A Minneapolis külvárosában 195 embert foglalkoztató Quality Bicycle Products jövőkép-nyilatkozatának részeként elkötelezettséget vállal a környezet védelme iránt. Annak érdekében, hogy életre keltse az ott dolgozó emberek látását, a vállalat pénzügyi jutalmat kínál: a társaságtól tíz mérföldön belül élő alkalmazottaknak napi 2 dollárt fizetnek kerékpárért, telekocsiért vagy busszal dolgozni. A pénzt kreditben fizetik ki a vállalat termékei felé. A toborzási és felvételi politikák más területek, amelyek érintkezési pontként szolgálhatnak. A Hollywood Video, amely a filmek iránti szenvedélyét a mamut Blockbuster lánctól való megkülönböztetésnek tekinti, megköveteli, hogy az alkalmazottak ismerjék és lelkesedjenek a filmek iránt. A Southwest Airlines ismert arról, hogy az interjúk során szigorúan értékeli a jelöltek személyiségét, az összes potenciális alkalmazottat—a pilótáktól a szerelőkig—egy-öt skálán értékeli a márka alapértékeinek megfelelő hét tulajdonság alapján. Míg más vállalatok csak olyan hagyományosabb értékeket vehetnek figyelembe, mint az őszinteség vagy a felelősség, a Southwest megőrzi egyedi márkaszemélyiségét azáltal, hogy csak olyan embereket vesz fel, akik tökéletesen illeszkednek.

azáltal, hogy a márka jövőképét beépítik ezekbe a munkavállalói érintkezési pontokba, a vállalatok idővel a jövőképet a munkavállalói élménybe helyezik, olyan mértékben, hogy a márkán belüli viselkedés ösztönösvé válik. Az Apple jó példa erre, akárcsak a Disney és a Virgin Airlines. Nem véletlen, hogy a PCworld félelmetes kihívásai ellenére továbbra is széles körben elterjedt az Apple buzgalma mind a vállalaton belül, mind azon kívül.

az új termékek kifejlesztésére és a műveletek költségeinek kiszorítására irányuló nyomás közepette a belső marketing könnyen figyelmen kívül hagyható. Végül is, a pénzügyi stressz idején még a külső marketing költségvetéseket is megvizsgálják, annak ellenére, hogy a jól ismert tény, hogy a külső marketing fontos. De ez az igazság az üzleti, hogy ha a munkavállalók nem törődnek a cég, akkor a végén hozzájárulnak a kimúlását. És rajtad múlik, hogy okot adsz-e nekik a törődésre.