Amikor a belső együttműködés rossz a vállalat számára

a belső együttműködést szinte általánosan jónak tekintik egy szervezet számára. A vezetők rendszeresen kihívják az alkalmazottakat, hogy bontsák le a silókat, lépjék át a határokat, és működjenek együtt az egységek közötti csapatokban. És bár az ilyen kezdeményezések gyakran ellenállásba ütköznek, mivel extra terhet rónak az egyénekre, az együttműködés potenciális előnyei jelentősek: innovatív egységközi termékfejlesztés, megnövekedett értékesítés keresztértékesítés révén, a legjobb gyakorlatok átadása, amelyek csökkentik a költségeket.

de a hagyományos bölcsesség azon a téves feltételezésen alapul, hogy minél több alkalmazott dolgozik együtt, annál jobb lesz a vállalat. Valójában az együttműködés ugyanolyan könnyen alááshatja a teljesítményt. Sokszor láttam ezt a 15 éves kutatásom során ezen a területen. Az egyik esetben Martine Haas, Wharton, és én több mint 100 tapasztalt értékesítési csapatot tanulmányoztunk egy nagy informatikai tanácsadó cégnél. Az olyan riválisok, mint az IBM és az Accenture heves versenyével szemben, amelyek 50 millió dollárt vagy annál többet érhetnek, az értékesítési javaslatokat összeállító csapatok gyakran tanácsot kérnek más csapatoktól, akik szakértelemmel rendelkeznek, mondjuk egy olyan technológia, amelyet a leendő ügyfél hajt végre. Kutatásunk meglepő következtetést vont le erről a látszólag ésszerű gyakorlatról: minél nagyobb az együttműködés (a csapat által kapott segítség óráival mérve), annál rosszabb az eredmény (a szerződések megnyerésének sikerével mérve). Végül megállapítottuk, hogy a tapasztalt csapatok általában nem tanultak annyit társaiktól, mint gondolták. És bármilyen marginális tudást is szereztek, gyakran felülmúlta a javaslattal kapcsolatos munkájuktól elvett idő.

a probléma itt nem az együttműködés önmagában; statisztikai elemzésünk megállapította, hogy a cég kezdő csapatai valóban profitáltak az ötletek cseréjéből társaikkal. A probléma inkább az volt, hogy meghatározzuk, mikor van értelme, és döntő fontosságú, amikor nincs. túl gyakran kérdezi egy üzleti vezető, hogyan tudjuk rávenni az embereket, hogy jobban működjenek együtt? Ez rossz kérdés. Meg kell, lesz együttműködés ezen a projekten létre vagy elpusztítani értéket? Valójában a jó együttműködés azt jelenti, hogy tudjuk, mikor ne tegyük meg.

ez a cikk egy egyszerű kalkulust kínál a “jó” és a “rossz” együttműködés megkülönböztetésére az együttműködési prémium fogalmával. Célom annak biztosítása, hogy a szervezet csoportjait arra ösztönözzék, hogy csak akkor működjenek együtt, ha ez jobb eredményeket hoz, mintha önállóan dolgoznának.

hogyan romolhat el az együttműködés

1996-ban a brit kormány figyelmeztette, hogy az úgynevezett kergemarhakór átterjedhet az emberekre a marhahús fogyasztása révén. Az ezt követő pánik és a világméretű marhahús-iparra gyakorolt katasztrofális hatás az elkövetkező néhány évben arra késztette az élelmiszeripari vállalatokat, hogy gondolkodjanak el az előre nem látható kockázatokkal szembeni sebezhetőségükről.

a norvég Det Norske Veritas vagy DNV kockázatkezelési szolgáltató cég úgy tűnt, hogy jó helyzetben van ahhoz, hogy kihasználja ezt az üzleti lehetőséget, amelyet az élelmiszeripari vállalatok segítenek az élelmiszerbiztonság javításában. Az 1864-ben a hajók biztonságának ellenőrzésére alapított DNV az évek során kibővült, hogy kockázatkezelési szolgáltatásokat nyújtson mintegy 300 irodán keresztül 100 országban.

2002 őszén a DNV egy olyan szolgáltatás kifejlesztésébe kezdett, amely egyesíti a cég két üzleti egységének szakértelmét, erőforrásait és ügyfélbázisát: szabványosítási tanúsítás és kockázatkezelési tanácsadás. A tanúsítási üzletág nemrégiben létrehozott egy gyakorlatot, amely megvizsgálta a nagy élelmiszeripari vállalatok termelési láncait. A tanácsadó üzletág az élelmiszeripart is növekedési területként célozta meg azzal a céllal, hogy segítse a vállalatokat az ellátási láncaik és termelési folyamataik kockázatainak csökkentésében.

a közös erőfeszítésre vonatkozó kezdeti előrejelzések ígéretesek voltak: ha a két vállalkozás együttműködne, szolgáltatásaikat keresztmarketingként értékesítené az ügyfeleknek, 200%-os növekedést realizálhatnának 2004-től 2008-ig, szemben az 50% – kal, ha külön működnének. A közös erőfeszítésből 2004-től 2008-ig tervezett nettó cash flow 40 millió dollár volt. (Ezt és más DNV pénzügyi adatokat itt titoktartási okokból módosítják.)

a kezdeményezést 2003-ban indította el egy egységközi csapat, amelynek feladata a kétféle szolgáltatás keresztértékesítése és új ügyfélkapcsolatok kialakítása az élelmiszeripari vállalatokkal. De a csapatnak gondjai voltak kihasználni azt, ami arany lehetőségnek tűnt. Az egyes üzleti egységek bevételei azokból a területekből, ahol a meglévő vállalkozások erősek voltak—például Norvégia a tanácsadási szolgáltatások terén, Olaszország pedig a tanúsítás terén—tovább növekedtek, meghaladva a 2004-es előrejelzéseket. De a két egység kevés keresztporzást végzett ezeken a piacokon. Ezenkívül a csapat nem tudott nagy tapadást elérni az Egyesült Királyságban és más célzott piacokon, ami különösen kiábrándító volt, tekintve, hogy a tanúsító csoport jó kapcsolatokat alakított ki az Egyesült Királyság élelmiszer-szabályozóival az őrült tehén betegség kitörését követő években.

mivel az új üzlet nem valósult meg, a tanácsadó csoport, amelyre a központ nyomást gyakorolt, hogy rövid távon javítsa általános eredményeit, elkezdte áthelyezni a hangsúlyt az élelmiszeriparról más ágazatokra, amelyeket korábban a növekedésre célzott, gyengítve a közös erőfeszítéseket. A tanúsító csoport továbbra is prioritássá tette az élelmiszeripart, de mivel a két csoport együttes élelmiszeripari bevétele elmaradt a 2005-ös előrejelzésektől, a DNV csak két évvel korábban hagyta abba az ilyen optimizmussal indított kezdeményezést.

tudni, hogy mikor (és mikor nem) kell együttműködni

a DNV tapasztalata aligha atipikus. Túl gyakran a szervezet különböző részei közötti együttműködést magában foglaló terveket csak fanfárral mutatják be, hogy később összeomlanak vagy kialudjanak. Az ilyen eredmény elkerülésének legjobb módja az, ha egy kezdeményezés elindítása előtt meghatározza, hogy valószínűleg együttműködési prémiumot eredményez-e.

az együttműködési díj a projekt várható pénzügyi megtérülése és két gyakran figyelmen kívül hagyott tényező—az alternatív költségek és az együttműködési költségek-közötti különbség. Egyszerű formában:

együttműködési prémium egyenlet

a projekt várható megtérülése az a cash flow, amelyet várhatóan generál. Az alternatív költség az a pénzforgalom, amelyet a szervezet átad azáltal, hogy időt, erőfeszítést és erőforrásokat fordít az együttműködési projektre, nem pedig valami másra—különösen valamire, amely nem igényel együttműködést. Az együttműködési költségek azok, amelyek a szervezeti határokon átnyúló munka kihívásaiból származnak-az üzleti egységek, a funkcionális csoportok, az értékesítési irodák, az Országos leányvállalatok, a gyártási helyek között. A vállalatok közötti együttműködés általában több utazást, a munka koordinálását, a célok és az információk megosztását jelenti. A felek között kialakuló feszültség gyakran jelentős költségeket okoz: késedelmek a piacra jutásban, költségvetési túllépések, Alacsonyabb minőség, korlátozott költségmegtakarítás, elveszett értékesítés, sérült ügyfélkapcsolatok.

az együttműködési költségekkel együtt ez az elemzés eltér a javasolt projektek szokásos go/no-go döntéshozatalától. Nyilvánvaló, hogy az ilyen költségeket nem lehet pontosan számszerűsíteni, különösen a projekt megkezdése előtt. Mégis, néhány munkával jó közelítéseket érhet el. Tekintettel arra, hogy a menedzserek mennyi időt töltenek már egy projekt megtérülésének becslésével—és esetenként a kapcsolódó alternatív költségekkel—, érdemes megtenni az együttműködési költségek becslésének további lépését, különösen azért, mert elítélhetik a projektet.

ha a gyakorlat elvégzése után nem lát előre együttműködési prémiumot—vagy ha együttműködési büntetés valószínű—, akkor a projektet nem szabad jóváhagyni. Valójában ez a fajta elemzés segíthette a DNV-t egy ígéretes, de végül költséges üzleti vállalkozás elkerülésében.

az értéket romboló együttműködés elkerülése

az együttműködési prémium kiszámításakor fontos elkerülni számos gyakori hibát.

ne becsülje túl a pénzügyi megtérülést.

akár az együttműködés iránti lelkesedés, akár a vezetők természetes optimizmusa miatt sok vállalat tévesen nagy értéket tulajdonít az együttműködésnek. Különösen akkor, ha egy csapat munkája az együttműködés modelljének tűnik—a felek szabadon osztják meg az erőforrásokat és együttműködnek a különbségek megoldásában, miközben remek ötletekkel állnak elő—, könnyű lehet figyelmen kívül hagyni azt a tényt, hogy a munka valójában kevés értéket generál a vállalat számára. Soha ne felejtsük el, hogy az együttműködés célja nem az együttműködés, hanem inkább az üzleti eredmények, amelyek nélkül lehetetlen lenne.

számos jól ismert esetben az együttműködési díjak nem valósultak meg. A Daimler 36 milliárd dolláros felvásárlása a Chryslerben 1998—ban—a két autógyártó közötti szinergiák ígéretével -, valamint kilenc évvel később a Chrysler 80% – ának szánalmas 1 milliárd dollárért történő eladása CSAK a legszembetűnőbb példa. De az együttműködés előnyeit általában sokkal hétköznapibb körülmények között túlértékelik. Emlékezzünk arra, hogy az informatikai tanácsadó cég tapasztalt értékesítési csapatai, hogy Martine Haas és én a projektjavaslatok előkészítése során természetesen tanulmányoztuk a közös szakértelmet—soha nem álltunk meg komolyan mérlegelni, hogy valóban profitáltak-e ebből.

ne hagyja figyelmen kívül az alternatív költségeket.

a javasolt üzleti projekteket értékelő vezetőknek figyelembe kell venniük azokat a lehetőségeket, amelyekről lemondanak, ha erőforrásokat fordítanak erre a projektre. Ha a projekt együttműködést igényel, fontos figyelembe venni az alternatív nem kollaboratív tevékenységeket, amelyek potenciálisan magasabb hozamot eredményeznek. Az alternatív költség a nem vállalt legvonzóbb projekt becsült cash flow-ja.

a DNV nem becsülte túl az élelmiszer-kezdeményezés potenciális pénzügyi megtérülését, de nem értékelte az alternatív költségeket. “A legfelső szinten nem volt egyetértés abban, hogy az étel érdekes vagy prioritás” – mondta az egyik vezető menedzser. “Nem értékeltük az élelmiszer-lehetőséget más iparági szegmensekkel szemben.”Valójában az élelmiszer csak egy volt a számos ágazat közül—beleértve az információs technológiát, az egészségügyet és a kormányzatot—, amelyet a DNV tanácsadó egysége 2001-ben megcélzott, hogy növekedési potenciált kínáljon kockázatkezelési szolgáltatásai számára. A benne rejlő lehetőség, amelyet a tanácsadó egység önmagában is folytathatott volna, kétségtelenül több potenciállal rendelkezett. Az egység 2004-ben előrehaladást ért el, új üzleteket generálva ebben az ágazatban, de korlátozta a képzett tanácsadók hiánya, akik közül néhányan az élelmiszer-kezdeményezéshez kapcsolódtak. Az élelmiszer-kezdeményezés folytatása érdekében a tanácsadó egységnek el kellett hagynia a további üzleti tevékenységet az informatikai lehetőségtől. Úgy becsülöm, hogy ennek a kihagyott lehetőségnek a költsége 25 millió dollár vagy annál több az elveszett cash flow-ban.

ne becsülje alá az együttműködés költségeit.

a legtöbb vállalatnál nehéz elérni, hogy a különböző egységekben dolgozó emberek hatékonyan működjenek együtt. A gyeppel kapcsolatos kérdések, mint például az erőforrások és az ügyfelek megosztása, gyakran ellenállóvá teszik a csoportokat az együttműködéssel szemben. Az egyének neheztelhetnek arra, hogy extra munkát vállaljanak, ha nem kapnak további elismerést vagy pénzügyi ösztönzőket. Még akkor is, ha az együttműködés nyilvánvaló és azonnali előnyökkel jár az érintettek számára (például az egyik egység szoftvercsomagja megoldja a másik jelenlegi problémáját), két egység munkájának keverése, amelyek általában egymástól függetlenül működnek, akadályokat teremt.

ezeket a költségeket, amelyeket fel kell mérni, mielőtt egy egységközi projektre vállalkoznának, nehéz lehet azonosítani és számszerűsíteni. Ezek pedig a szervezet együttműködési kultúrájától függően változnak. De bár idővel csökkenthetők az együttműködés elősegítésére irányuló vállalati erőfeszítések révén, hiba alábecsülni őket abban a reményben, hogy az együttműködés előírható, vagy természetesen javulni fog egy projekt során.

amikor a DNV eldöntötte, hogy folytatja-e az élelmiszer-kezdeményezést, a projektmenedzserek nem vették figyelembe a vállalat jelentős együttműködési költségeit, mivel nem az együttműködésre hozták létre. A tanácsadó és a tanúsító egységek közötti bizalmatlanság fokozódott, amikor—sikertelenül és sok veszekedéssel—megpróbáltak egy közös ügyféladatbázist létrehozni. “A csapat minden tagja megpróbálta megvédeni saját ügyfeleit” – ismerte el a tanúsító csoport egyik vezetője. Az ügyfélkapcsolatok megosztásának vonakodása miatt a csapatnak jelentősen csökkentenie kellett a keresztértékesítésből származó bevétel becsléseit.

az egységek közötti csapat egyes tagjait is egymásnak ellentmondó célok és ösztönzők vonzották. Csak egy csapattag volt teljes munkaidőben elkötelezett a kezdeményezés iránt; a legtöbb embernek egyedi célokat kellett teljesítenie a saját egységein belül, miközben a közös projekten is dolgozott. Néhány ember kapott egy öltözködés le a vezetők, ha a cross-unit munka nem maximalizálja a saját egység bevétele.

még azok is, akik látták a kezdeményezés előnyeit, nehezen tudták egyensúlyba hozni két szerepüket. “Mindannyiunknak volt személyes napirendje” – mondta a tanúsító csoport egyik vezető vezetője. “Nehéz volt előtérbe helyezni az élelmiszer-kezdeményezést, és kihúzni az embereket a napi munkájukból, hogy elvégezzék a területek közötti munkát.”

bár nehéz pénzügyi számot rendelni az együttműködési költségekhez, úgy becsülöm, hogy a két csoport közötti feszültség következtében feláldozott pénzforgalom, amely valószínűleg minden második keresztértékesítési lehetőséget tartalmazott, nagyjából 20 millió dollár volt.

ha becsülték volna a DNV Élelmiszerbiztonsági projektjének várható lehetőségét és együttműködési költségeit, a projekt határozottan kevésbé tűnt volna vonzónak. Valójában a vezetők láthatták volna, hogy az együttműködési prémium helyett valószínűleg 5 millió dolláros együttműködési büntetést eredményez—vagyis a 40 millió dolláros tervezett hozam kevesebb, mint 25 millió dolláros alternatív költség és 20 millió dolláros együttműködési költség.

hogyan lehet az együttműködés jobbra menni

ez azonban nem a DNV történetének vége. Néhány hónappal azután, hogy a cég felhagyott az élelmiszer-biztonsági kezdeményezéssel, Henrik Madsent nevezték ki vezérigazgatónak. Első kézből látta a gyenge üzleti eredményeket, az elpazarolt vezetői erőfeszítéseket és a kezdeményezés által előidézett rossz akaratot, mivel akkoriban a tanúsító egység vezetője volt. De azt is hitte, hogy a teljesítményt a hagyományosan decentralizált DNV-n való együttműködés javíthatja.

Madsen gyorsan átszervezte a céget négy piacorientált üzleti egységre, és elkezdte keresni az együttműködési lehetőségeket. Végrehajtó bizottsága szisztematikusan értékelte az egységek összes lehetséges párosítását, és számos ígéretes lehetőséget azonosított a keresztértékesítésre. Az egységenkénti elemzés valami más fontosat is feltárt: olyan párosítások, amelyek nem kínáltak valódi együttműködési lehetőségeket—olyan betekintés, amely megakadályozná a jövőben elpazarolt erőfeszítéseket.

a fegyelmezett folyamat arra késztette a Bizottságot, hogy értékelje az egyes lehetőségek lehetséges pénzügyi megtérülését. A becslések a vállalat akkori bevételének nagyjából 10% – át tették ki. A tervezett hozamok segítették a Bizottságot a lehetőségek rangsorolásában és az alternatív költségek felmérésében. Ezen megállapítások alapján, a valószínű együttműködési költségek értékelésével együtt, a vállalat együttműködési kezdeményezések körét indította el.

ezek egyike a tengeri egység, amely a hajók részletes osztályozását biztosítja a hajózási ágazat vállalatai számára, valamint az informatikai egység, amely számos iparágban az informatikai rendszerek kockázatkezelési szolgáltatásaira szakosodott. Mivel a hajók ma kifinomult számítógépes rendszerekkel működnek, valakinek segítenie kell a hajózási társaságokat abban, hogy kezeljék annak kockázatát, hogy ezek a rendszerek meghibásodnak a tengeren. Egyértelmű lehetőség nyílt arra, hogy szolgáltatásait eladja a tengeri egység ügyfeleinek—ha hatékony együttműködés érhető el a két egység között. Ez a lehetőség már meghozta gyümölcsét: az informatikai egység szerződést nyert egy hatalmas tengerjáró hajó információs rendszereinek fejlesztésére, amelyet a tengeri egység régóta ügyfele épít.

az informatikai egység együttműködött a vállalat energia üzletágával is, hogy közösen értékesítsen szolgáltatásokat olaj-és fúróipari vállalatoknak—ez egy másik lehetőség, amelyet a végrehajtó bizottság felülvizsgálata azonosított. Ez az erőfeszítés növeli az informatikai egység szolgáltatási kínálatát az energiaegység olaj-és gázipari szakértelmével, egy olyan csomaggal, amelyet a legtöbb informatikai versenytárs nem tud megfelelni. A két egység felosztja a bevételt, ami mindkettőnek ösztönzőket teremt.

az ilyen lehetőségek kiaknázása során a DNV azon dolgozott, hogy csökkentse az együttműködés tipikus költségeit. Annie Combelles, az informatikai üzletág ügyvezető igazgatója elmondta, hogy egysége szolgáltatásainak nyilvánvaló piaca volt a tengerészeti és energiaipari egységek ügyfelei között. “Az volt a gondom, hogy ezek az egységek megértsék, mit tudunk szállítani” – mondja. “Az aggodalmam belső volt, nem külső.”Az IT csoport kinevezett egy üzletfejlesztési menedzsert, aki 12 éve dolgozott a DNV-nél, beleértve a tengerészeti egységet is, és széles körű személyes hálózattal rendelkezett a vállalaton belül. Ez megbízható és hozzáértő kapcsolattartóvá tette a tengerészeti és más egységekkel, csökkentve az esetleges konfliktusokat közöttük és az informatikai egység között.

mi több, az informatikai egység óvatosan mozgott, hogy megpróbálja kihasználni a belső együttműködés lehetőségeit. Bár a maritime group hosszú távú kapcsolata a tengerjáró hajó üzemeltetőjével entracne-t biztosított az információs technológiai csoport számára, a maritime nem akarta, hogy bármilyen téves lépés veszélyeztesse ezt az értékes kapcsolatot. Ezért kezdetben kockázatértékelési projektet javasolt a hajó nem létfontosságú területein, mint például a” hotel ” funkció, amely magában foglalta a Wi-Fi hálózatot, szerencsejáték számítógépek, valamint a vendégek által használt 5000 személyi számítógép. Mindegyik rendszert értékelte, és 30 kockázatot azonosított. Ez a siker a hajó létfontosságú területeit érintő projekthez vezetett, mint például az energiagazdálkodás és a helymeghatározó rendszerek.

a DNV megújult erőfeszítései az egységek közötti együttműködés ösztönzésére egy folyamatban lévő munka, amely mindazonáltal már kemény eredményeket hozott: Az informatikai egység eladásainak az egységek közötti együttműködésből származó része szinte semmiből 5% – ra emelkedett 2008-ban, és az előrejelzések szerint 10% lesz 2009-ben és 30% a következő évben.* * *

az üzleti vezetők, akik trombitálják az együttműködés előnyeit a szervezet javára, helyesen látják az együttműködés hatalmas potenciálját. De ezeket a buzdításokat olyan elemzéssel kell mérsékelniük, amelyet itt leírtam, amely biztosítja a szükséges fegyelmet annak eldöntésében, hogy az együttműködés Mikor hoz létre—vagy rombol—értéket. Ideális esetben, mivel a szervezetek jobban együttműködnek, ösztönzők és a vállalati kultúra változásai révén, a kapcsolódó költségek csökkennek, és a projektek valószínűleg növekedni fognak.

bár az együttműködés elengedhetetlen jellemzője a mai üzleti környezetnek, a kihívás nem az, hogy több együttműködést alakítsunk ki. Inkább a megfelelő együttműködés ápolása, hogy elérjük azokat a nagy dolgokat, amelyek nem lehetségesek, ha egyedül dolgozunk.