Miért társ-vezérigazgatók egy rossz ötlet a korai szakaszban induló, szinte mindig

vessen egy pillantást bármely nagyobb vállalat vezetésére-tech vagy más módon -, és nagyon valószínűtlen, hogy Társ-vezérigazgatói címet látna. Meg tudsz nevezni egy 10 millió dolláros árbevételű céget, amelynek két vezérigazgatója van? Van néhány, de nem sok. A Techstars-nál nagyon hangosan szóltunk arról, hogy miért rossz ötlet, ha két vezérigazgató áll bármely vállalat élén, de ez nem jelenti azt, hogy soha nem sikerül.

lehet, hogy olvasod ezt a bevezetőt, visszatekintesz a címemre, és nagyon zavarodottnak érzed magad. A Techstars már több mint 10 éve létezik, David Cohennel több mint 25 éve van munkakapcsolatunk. Nagyrészt azért, mert olyan sokáig dolgoztunk együtt, társ-vezérigazgatók lenni nekünk működik, de általában nem ez a helyzet egy korai stádiumú indításkor. Számtalan példát láttunk két vezérigazgatóra, akik egy startupot vezetnek – amelyek közül néhány már nincs velünk, mások átalakultak.

kapcsolódó: Gondosan válassza ki társalapítóját

amikor a szervezetet az alapoktól kezdve építi, a legjobb, ha az alkalmazottakat (és társalapítókat) meghatározott szerepekhez rendeli a zökkenőmentes működés biztosítása érdekében. Amikor az alkalmazottak és a pénzeszközök szűkösek, a jövő számára a legjobb, ha mindenkinek megvan a saját útja, saját, különálló felelősségekkel.

miért nem (általában) dolgoznak a társ-vezérigazgatók

amikor egy vállalat ötlete megtörténik, több mint valószínű, hogy egynél több ember ötletgazdája. A társalapítók gondolkodhatnak, ez a közös ötletünk, ezért meg kell osztanunk a vállalat vezetésének kollektív tulajdonjogát. Ez az, ahol tévednek.

a társalapítók nem akarnak hierarchiát létrehozni közöttük, ami teljesen érthető, de nem a vállalat érdeke. A társ-vezérigazgatók létrehozásával a vállalat egésze egyenlőnek tekinti a társalapítókat. Ha mélyebben megvizsgálja a napi tevékenységeket, akkor a társalapítók valószínűleg nem egyenlőek-lehet, hogy egy személy hordozza a többi alapító súlyát. Ez nagyobb és mélyebben gyökerező alapítói kérdéseket hozhat létre, amelyek képesek térdre hozni a vállalatot.

összefüggő: 5 dolog, amit meg kell tennie, ha 50/50-es partnerségbe lép

néhány társalapító dönt a társ-vezérigazgatói címekről, mert nem hiszik, hogy a címek relevánsak, vagy egyáltalán nem akarják megbeszélni. Ha a társalapítók a címekről folytatott beszélgetést ecsetelik, valószínűleg el fogják távolítani a fontosabb megbeszéléseket, amelyekre szükség van.

Founder issue amplification

amikor két vezérigazgató dolgozik együtt, hogy hívja a lövések, lesz idő, amikor a két egyszerűen nem ért egyet. Ha nem, ki kapja az utolsó hívást? Még rosszabb, melyik vezérigazgatóhoz fordulnak az alkalmazottak tanácsadásra és döntéshozatalra? Ha az egyik nincs az irodában, a másik a felelős, és fordítva?

a legtöbb esetben a munkavállalók konfliktusba kerülnek, és szükségét érzik annak, hogy mindkettőből kilépjenek, ami lassabb döntéshozatalhoz, vagy egyes esetekben a termelékenység teljes leállításához vezet. Más idők, az alkalmazottak a klasszikus ” anya vs. apa ” megközelítés, a vezérigazgatóhoz való ragaszkodás, amely általában egyetért a nézőpontjukkal, vagy a kapcsolatukba vetett bizalom alapján jelentkezik.

kapcsolódó: mennyit kell adnia a cégének az új társalapítóknak?

amikor egy vállalat növekszik, egyre több alkalmazottat hoz létre, ez a konfliktus szükségszerűen megtörténik. És amikor az alapító kérdések túl sok elviselni, egy alapító és vezérigazgató meghátrál — talán meghátrál döntéshozatal miatt állandó buldózer, vagy húzza ki a cég összesen. Ezek a problémák soha nem fordultak elő, ha a szerepek a vállalat kezdetén kitörtek volna.

a szerepek korai meghatározása

míg egyes társalapítók nehéznek érezhetik a vezérigazgató lovaglását, a korai üzleti interakcióknak árulkodó jelnek kell lenniük arról, hogy ki legyen a nagy székben. Néhány kérdés, amit fel kell tennünk egymásnak:

• Ki boldogul az üzleti kérdésekben, és elhalasztja a társalapítót a technikai kérdésekben?
• Kit érintenek meg a médiainterjúk, vagy vezet befektetői helyek?
• Ki foglalkozik szerződésekkel, tárgyalásokkal és partnerségekkel?
• kit tartanak mások felelősnek a személyiség, a hozzáállás és az asszertivitás alapján?

amikor döntés születik, a többi alapítónak olyan címeket kell választania, amelyek megfelelnek sajátos erősségeiknek. A legfontosabb itt az, hogy a társalapítóknak meg kell határozniuk, hogyan működnek együtt a végrehajtó vezetői csapatként. A kommunikáció és a megfelelő folyamatok a stratégia, az üzlet vagy a termék legkisebb részleteinek megvitatására a kezdetektől fogva a helyükön kell lenniük.

kapcsolódó: 7 tulajdonságok, amelyeket minden vállalkozónak meg kell keresnie egy Társalapítóban

miért nem mindig a legjobb gyakorlatok a legjobbak az Ön számára

a társ-vezérigazgatókkal való indítás nem feltétlenül jelenti azt, hogy a vállalat diszfunkcionális, de a korai szakaszban lévő vállalatoknál a kettős vezérigazgató minden bizonnyal olyan problémákhoz vezethet, amelyeket nem könnyű megoldani. Belső hatalmi harc, konfliktuselkerülési probléma, nincs egyértelmű parancsnoki lánc — minden olyan kérdés, amely belső és külső viszályhoz vezethet.

függetlenül attól, hogy Ön és társalapítói úgy döntenek, hogy megneveznek egy vezérigazgatót, vagy megosztják a szerepet, a siker kulcsa az alapító csapat végrehajtása. Ha az alapító csapat küzd, hogy kommunikáljon vagy döntéseket hozzon arról, hogy ki vezeti és ki birtokolja az üzlet mely aspektusait, akkor nem biztos, hogy az Ön érdeke, hogy együtt ugorjon be az induló világba.

ha azt tervezi, hogy a társ-vezérigazgató útvonalat választja, itt van néhány bevált gyakorlat, amelyet megtanultam az út mentén:

• döntse el, hogy az egyik vezérigazgató Igen/Nem mindkettőtől Igen/Nem.
• Ismerje meg egymás erősségeit és gyengeségeit, és hagyja, hogy az erősebb vezérigazgató legyen a döntő a személyiségüknek megfelelő döntésekben.
• ha nem biztos benne, beszélje meg a legkisebb részleteket együtt.
• végül bízzatok egymásban!.