mi olyan különleges a Bloomberg Harvard City Leadership Initiative-ben?

a városi önkormányzat vezetése más, mint egy vállalkozás, egy nonprofit vagy akár más típusú közszféra szervezetének vezetése. Ezért a Bloomberg Philanthropies és a Harvard Egyetem összefogott, hogy létrehozzanak egy vezetői képzési programot, amelyet kifejezetten arra terveztek, hogy segítsen a polgármestereknek és vezető munkatársaiknak kezelni a város kormányzásának egyedi kihívásait és lehetőségeit.

a Bloomberg Harvard City Leadership Initiative most a városi vezetők harmadik osztályával dolgozik. Több mint 120 polgármester és 240 vezető munkatárs vett részt a programban az Egyesült Államokból és a világ minden tájáról, vagy most megy keresztül, és további százakat képeztek ki a program speciális kapacitásépítési pályáin keresztül a határokon átnyúló együttműködésre, adatok és bizonyítékok felhasználására, valamint innovációra.

Josh Skolnick, a Bloomberg Philanthropies kormányzati Innovációs csapatának munkatársa beszélt a Program igazgatójával és a vezetői oktatás társelnökével, Jorrit De Jong-nal, aki szintén a Harvard Kennedy iskola vezető oktatója. Itt van hét Elvitel a beszélgetésükből, amelyet teljes egészében meghallgathat a Bloomberg filantrópok kövesse az itt elérhető adat podcastot a Spotify-on, iTunes vagy Stitcher.

a polgármestereknek vezetői képzésre van szükségük

a városi önkormányzatok gyakran bonyolult szervezetek, amelyeket nehéz megváltoztatni. Ugyanakkor a városi szintű vezetés gyakran megköveteli több játékos erőfeszítéseinek rendezését a városi önkormányzaton kívül. Ez kemény dolog, ezért van szükség speciális vezetői képzésre. “A polgármesteri munka az egyik legfontosabb és az egyik legnehezebb feladat a közszférában” – mondta de Jong. “De sokan közülük nem jön egy csomó vezetői tapasztalat …. Még ha nagy szervezeteket is irányítottak, egyikük sem irányított olyan összetett szervezetet, mint egy város.”

ez nem a “tanításról” szól

a Bloomberg Harvard vezetői kezdeményezésének egyik legfontosabb szempontja, hogy “nem igazán tanít, hanem megkönnyíti a tanulást” – mondta De Jong. Az osztályok valós esettanulmányokon alapulnak, amelyekben polgármesterek és vezető városvezetők szerepelnek olyan helyzetekben, amikor saját vezetői vagy szervezeti képességeikre van szükség a változás létrehozásához. Az ügyekkel kezdjük, és feltesszük mindenkinek a kérdést: “Mit tennél, ha te lennél a főszereplő ebben az ügyben?”- mondta De Jong. “Ezután bemutatunk néhány analitikus keretet az erkölcsi döntéshozatalról, a közösség bevonásáról vagy a változás vezetéséről …. Ezek a keretek segíthetnek nekik megtalálni a városukra vonatkozó saját kontextualizált választ.”

a Polgármesterek tanulnak egymástól — és támogatják egymást

sokan, akik betöltötték a polgármesteri tisztséget, Paradox szerepként írják le, amely egyszerre érzi magát nyilvánosnak és elszigeteltnek. Az egyik érték, amit a polgármesterek kapnak a programból-mondta De Jong -, hogy egyszerűen beszélgetnek egymással és kötődnek egymáshoz. “Ha belegondolsz, nincs senki a városban, hogy pontosan ugyanazt a munkát . Nagyon sok ember akar tőled dolgokat, és mindig ki kell vetítened azt az érzést, hogy” kézben tartom a dolgokat “” – mondta de Jong. “Az osztályteremben, ami egy nagyon privát környezetben, képesek megosztani sebezhetőségüket”, és tükrözik erősségeiket és növekedési lehetőségeiket.

a Polgármesterek nagy pillanatokban javíthatják nyilvános kommunikációjukat

a program egyik legnépszerűbb témája, de Jong said, Marshall Ganz Harvard professzorral dolgozik a “nyilvános narratíván”. Ez egy olyan gondolkodásmód a nyilvános beszédről, amely kevésbé a közönséggel való” kommunikációról “szól, sokkal inkább a” velük való kapcsolatról”. “Nem lehet hamis hitelességet” – mondta de Jong. “Vissza kell menned, hogy” miért akarsz indulni a hivatalért? Miért érdekel a közszolgálat? Mi a közös Önben polgármesterként a közönséggel?'”

sok polgármester látja a különbséget. “Valójában láthatjuk, hogyan változott a polgármesterek beszédmódja” – mondta De Jong. “Néhányan visszaírnak minket, hogy azt mondják: “körülbelül egy évtizede tartok beszédeket, és ezen a héten, életemben először, három álló ovációt kaptam.'”

az adatvezérelt kormányzás a csúcson kezdődik

egy másik központi téma, amely visszhangzott a polgármesterekkel, az adatok és bizonyítékok felhasználása a kormányzatban. “Sok polgármester számára az a nagy szemnyitó, hogy ez önmagában nem fog megtörténni” – mondta De Jong. “Valójában felülről kell vezetni.”Tanfolyamokon és coachingon keresztül, mondta De Jong, olyan Polgármesterek, mint Kathy Sheehan Albanyban, New York-ban, elkezdték előmozdítani az adatközpontúbb kultúrát. Sheehan, de Jong azt mondta: “szinte minden találkozót megváltoztatott a munkatársaival, és bevett gyakorlattá tette, hogy azt mondja:” Oké, milyen adatok mondják el nekünk, hogy jót csinálunk, vagy hogy nem teszünk jót”, majd alkalmazkodnunk kell.”

a városi problémák mindenütt hasonlóak

a Bloomberg Harvard program nagyvárosok és kisvárosok polgármestereit hívja meg, és öt kontinens 19 országának polgármestereit is bevonja. Ez a sokszínűség erősnek bizonyult – mondta De Jong. “Kiderült, hogy az emberek nagyon szeretik ezt, mert a fő problémák mindenhol hasonlóak. Szegénységgel küzdesz. Bűnözéssel van dolgod. Egy omladozó infrastruktúrával van dolgod, amit meg kell javítanod. És más kormányokkal és más szektorokkal van dolguk, akiket be akarnak vonni és koalíciókat akarnak építeni. Figyelemre méltó, hogy mennyi hasonlóság van. Minél változatosabb a kohorszod, annál több tanulás történhet.”

a közös nyelv elfogadása kritikus fontosságú az innováció előmozdítása szempontjából

a Bloomberg Harvard kezdeményezés megköveteli, hogy minden polgármester válasszon két vezető vezetőt, akik részt vesznek a program párhuzamos nyomon követésében. Sokan vezérkari főnökök, de más szerepeket betöltő emberek — a tőketisztviselőtől a költségvetési igazgatóig — szintén átmentek a programon. Ennek oka egyszerű, – mondta De Jong: annak érdekében, hogy a változást egy szervezeten keresztül vezessék, a felső vezetőknek ugyanazt a nyelvet kell megosztaniuk. “A felső vezetők valóban a horgon vannak a polgármesteri kezdeményezések megvalósításában és a szervezet tényleges munkájává alakításában” – mondta. “Ez valószínűleg a tantervünk 30 százaléka…hogyan teremtsünk feltételeket a szervezet felső vezetői számára, hogy együtt dolgozzanak és egy nyelvet beszéljenek, amikor a teljesítményről és az innovációról van szó.”