Milyen színű a szervezeted?

az internetnek köszönhetően új világnézet alakult ki, amely forradalmasítja a szervezetek felépítését. Frederic Laloux, a Reinventing Organizations: A Guide for Creating Organizations szerzője szerint az emberi tudat következő szakasza ihlette, a felülről lefelé irányuló hierarchia, mint domináns szervezeti keret napjai meg vannak számlálva.

annak ellenére, hogy a jelenlegi hatalmi elit továbbra is előnyben részesíti, a bürokratikus irányítási modell gyorsan elavulttá válik most, hogy a technológiai forradalom az emberi történelem egyik fő fordulópontját hozta létre az elosztott intelligencia rendkívüli és megállíthatatlan jelenségének felszabadításával.

Laloux szerint a szervezetek korunk domináns világnézetének kifejezői. Kiterjedt kutatása nyomon követi a szervezetek fejlődését az elmúlt 10 000 évben. Ebben az időszakban Laloux észrevette, hogy amikor megváltoztatjuk a világról alkotott alapvető gondolkodásmódunkat, új és erősebb típusú szervezetekkel állunk elő, és bár a szervezetek korábbi formái nem tűnnek el teljesen, az új gondolkodásmódokból kialakuló magasabb rendű szervezeti keretek általában az új kor domináns gyakorlatává válnak. Azt is észrevette, hogy ezek az átjárók egyik korból a másikba nem folyamatos fokozatos átmenetek, hanem hirtelen átalakulások – és ami a legfontosabb, éppen ezen átalakulások egyikének közepén vagyunk.

színkódolt tipológia

egy színkódolt tipológiát használva, amelyet Clare Graves munkája ihletett, és amelyet Don Beck és Christopher Cowan népszerűsített a Spiral Dynamics című könyvében, A Laloux négyféle szervezet fejlődését vázolja fel az elmúlt tíz évezredben, és részletesen leírja egy ötödik és radikálisan eltérő új szervezeti forma tulajdonságait és jellemzőit.

a négy történelmi típus a következő:

Red: a szervezeti élet első formái körülbelül 10 000 évvel ezelőtt jelentek meg, amikor az embereket főispánokká szervezték. Ezeknek a kis csoportoknak az alapvető rubrikája az elsöprő személyes hatalom gyakorlása félelem vagy behódolás révén, hogy a szervezetek érintetlenek maradjanak. Ez a fajta szervezet nagyon reaktív és rövid távon összpontosít. A vörös szervezetek jelenlegi példái közé tartozik a maffia, az utcai bandák és a törzsi milíciák.

Amber: a szervezeti élet drámaian megváltozott, amikor a mezőgazdasági forradalom átalakította a nomád vadászó-gyűjtögetőket letelepedett gazdálkodókká, és megteremtette az első bürokráciákat a politikai Államok, a társadalmi intézmények és a szervezett vallások megjelenésével. A tekintély inkább a formális szerepekhez kapcsolódik, mint a hatalmas személyiségekhez. Ezek a szerepek szigorú parancsnoki láncokban vannak elrendezve, hogy a társadalmi tevékenység minden aspektusát irányítsák.

a bürokrácia szervezeti áttörése a megjelenése idején a hosszú távú tervezés és skálázhatóság képessége, amely lehetővé teszi a bonyolult törekvések megvalósítását. Laloux szerint a jelenlegi példák közé tartozik a katolikus egyház, a katonaság és a legtöbb kormányzati ügynökség.

narancs: a szervezeti élet következő fejlődését az ipari forradalom generálja. Míg a narancssárga szervezetek megtartják a hierarchikus piramist alapvető struktúrájukként, a követők nagyobb autonómiát kapnak az irányítási Irányelvek megvalósításában. Mindazonáltal, összhangban az ipari világnézettel, a szervezeteket olyan gépeknek tekintik, amelyeket vezetőiknek manipulálniuk és irányítaniuk kell. Így ezek a szervezetek élettelennek és lélektelennek érezhetik magukat, annak ellenére, hogy a munkások kis szabadságot élveznek feladataik ellátásában. A multinacionális vállalat a narancssárga szervezet jelenlegi példája.

Zöld: Ez a következő szervezeti iteráció a narancssárga szervezet árnyékoldalára adott válasz. A munkavállalók megnövekedett iskolai végzettségével, különösen a huszadik század második felében, a szervezeti vezetők nyugtalanná váltak a hierarchikus hatalom gyakorlásával. Így a zöld szervezetek hangsúlyozzák a felhatalmazás fontosságát, az alulról felfelé irányuló folyamatokra való törekvést, a mindenki hozzájárulásának összegyűjtését és a konszenzus kiépítését. Annak ellenére, hogy erős emberi kultúrák létrehozására összpontosít,

a zöld szervezetek továbbra is hierarchiák, mert a felhatalmazás fogalma azon a feltevésen alapul, hogy a vezetőknek joguk van eldönteni, hogy átruházzák-e hatalmukat vagy sem. Amíg a vezetők úgy döntenek, hogy delegálnak, zöldek maradnak; de ha jön egy új vezető, akit nem érdekel a kultúra, ezek a szervezetek gyorsan narancssárgává válhatnak. Laloux a Southwest Airlines-t, a Ben & Jerry ‘ s-t és a Davitát említi a zöld vállalatok jelenlegi példáiként.

a kékeszöld szervezet

a civilizált történelem folyamán a négy történelmi modellnek egy közös vonása volt: a főnökök. Az első főnököktől a mai VEZÉRIGAZGATÓKIG, a hatalom gyakorlása arról szólt, hogy ” felelős.”A legtöbben nem tudjuk elképzelni, hogyan működnének a szervezetek, ha senki sem lenne felelős, ezért a négy történelmi modell mindegyike valamilyen felülről lefelé mutató hierarchia. Még a zöld szervezetek felhatalmazási struktúráiban is, a felelős embereknek át kell ruházniuk hatalmukat a felhatalmazáshoz.

de Laloux azt kérdezi: “Mi lenne, ha olyan szervezeti struktúrákat hoznánk létre, amelyeknek nincs szükségük felhatalmazásra, mert a tervezés szerint mindenki hatalmas volt, senki sem volt tehetetlen?”Más szóval, mi lenne, ha olyan szervezeteket hoznánk létre, ahol a hatalom nem a hatalom függvénye, és így nem lennének főnökök? A válasz Laloux szerint a kékeszöld szervezet.

a kékeszöld szervezet egy forradalmian új irányítási modell, amely abból a feltevésből indul ki, hogy a szervezeteket élő organizmusoknak kell tekinteni, ezért inkább komplex adaptív rendszerekként működnek, mint gépekként. Ennek megfelelően ez a szervezeti forma rugalmas és folyékony kortárs kapcsolatok struktúrája, amelyben a munkát önirányított csapatok végzik.

a kékeszöld szervezetekben nincsenek középvezetői rétegek, nagyon kevés a személyzet, és nagyon kevés a szabály vagy ellenőrzési mechanizmus. Ahelyett, hogy egyetlen felügyelőnek jelentenének, az emberek elszámoltathatók csapataik tagjai felé az önszerveződő kollektív célok megvalósításáért. Bármennyire is ellentmondásosnak tűnik, az ellenőrző főnökök megszüntetése általában jobban ellenőrzött szervezetet tesz lehetővé, mert Laloux rámutat: “a társak nyomása jobban szabályozza a rendszert, mint a hierarchia valaha is képes lenne.”

mindenki menedzser

bár a kékeszöld szervezetekben nincsenek főnökök, ezek nem vezető nélküli vállalkozások. Valójában a kékeszöld szervezetek valójában több vezetővel rendelkeznek, mint hierarchikus társaik, ahogy Gary Hamel, a menedzsment guru felfedezte, amikor meglátogatta a Morning Star-t, a világ legnagyobb paradicsomfeldolgozóját és a Laloux kutatásának egyik főnök nélküli szervezetét. Miután bejárta fő létesítményét, és megismerkedett a Morning Star szokatlan szervezeti gyakorlatával, Hamel megjegyezte Chris Rufernek, a cég alapítójának, hogy az innovatív vállalat felfedezte, hogyan kell menedzserek nélkül kezelni. Rufer másképp látta, és rámutatott, hogy a Morning Star-nál mindenki menedzser, mert mindenki felelős a munka elvégzéséhez szükséges erőforrásokért, és azért, hogy a kollégák elszámoltathatók legyenek a vállalat küldetésének teljesítéséért.

minden hang számít

a Morning Star és a hagyományos vállalat vezetői különbsége az a meghatározó különbség, amely lehetővé teszi, hogy az önszerveződő peer-to-peer hálózatok sokkal hatékonyabbak legyenek az összetett problémák megoldásában, mint a többrétegű felülről lefelé mutató hierarchiák. A hierarchikus szervezetekben a vezetés rögzített szerep, a döntéshozatali hatóságot pedig korlátozott számú kulcsfontosságú egyénnek tulajdonítják a hivatalos parancsnoki láncban.

így a hagyományos szervezetek úgy vannak kialakítva, hogy összehangolják erőforrásaikat és megoldják mindennapi problémáikat a legfényesebb vagy legtapasztaltabb emberek egyéni intelligenciájának felhasználásával. A hierarchikus modellben a felső hangok többet számítanak, és sok esetben az alsó hangok egyáltalán nem számítanak, ami megmagyarázhatja, hogy a munkahelyi felmérések miért találják folyamatosan a munkavállalók kevesebb mint 30% – át elkötelezettnek a munkában.

az önszerveződő peer-to-peer hálózatokban minden hang számít, mert bárki képes érzékelni egy problémát vagy lehetőséget. És mivel mindenkitől elvárják, hogy vezető legyen, mindenkinek megvan az a képessége, hogy követőket toborozzon annak eldöntésére, hogy cselekedni kell-e vagy sem. Ha elég ember csatlakozik, lépéseket tesznek; ha nem találnak újoncokat, nem történik semmi. Ami a jól megtervezett peer-to-peer hálózatokat olyan hatékonyvá teszi, összehasonlítva a felülről lefelé mutató hierarchiákkal, az a bennük rejlő képesség, hogy kollektív intelligenciájukat hatékony erőforrásként használják fel a gyorsan változó körülményekre való reagálásra.

jelentős inflexiós pont

egy viszonylag stabil világban, ahol minden társadalmi intézmény ugyanazt a hierarchikus paradigmát osztja meg, a kevesek egyéni intelligenciájának kihasználása működőképes előfeltétel a szervezetek tervezéséhez. Több mint 10.000 éve nem volt gyakorlati verseny a felülről lefelé hierarchikus paradigmáért, és nem volt ösztönzés a változásra azok számára, akik élvezték a jövedelmező előnyöket, hogy e piramisok tetején vannak. De ez mind változik, mert a digitális forradalom közelmúltbeli gyors megjelenésének köszönhetően egy nagy inflexiós pont közepén vagyunk, amely szó szerint megváltoztatja a világ működésének minden szabályát, és átalakítja a világot hiper-összekapcsolt hálózatgá, amely mindenütt képes kihasználni a kollektív intelligencia erejét.

legközelebb ezt az inflexiós pontot és annak forradalmian új szervezeti modelljét fogjuk részletesebben megvizsgálni. De addig is fontolja meg ezt a kérdést: Milyen színű a szervezeted?

ez a cikk eredetileg a Huffington Postban jelent meg