The Enterprisers Project

Get It right, és akkor hozzáadott értéket a szervezet oly módon, hogy messze túlmutat a jelölt önéletrajzát. Ha tévedsz, az új bérlő fél éven belül elhagyhatja a hajót, és visszaküldhet az első helyre.

gyakran nem a technikai bátorság különbözteti meg a legjobb jelölteket: a képességük, hogy beilleszkedjenek egy szervezet kultúrájába, vagy a puha képességeik. Ezeket a tényezőket azonban nehéz meghatározni a hagyományos interjúban.

megkértük az informatikai és üzleti vezetőket, hogy osszák meg tippjeiket ezeknek és más kulcsfontosságú tulajdonságoknak az interjúk során történő bemutatásához. Olvassa el az egyedi és érdekes interjúkérdéseiket és stratégiáikat – és azt, hogy a válaszok Hogyan segítenek felismerni a jelölteket. És ha álláskereső vagy: Tanulj és készülj fel ezekre a stratégiákra.

Jonathan Feldman, CIO, Asheville városa, N. C.

“gyűlölöm a furcsa kérdést. Sajnálom, hogy a múltban furcsa kérdéseket használtam, mert azt akarom, hogy az emberek kényelmesek legyenek.”

” szeretem megkérdezni :” mit csinálsz szórakozásból? Ez két dolgot eredményez: először is, szeretem látni, hogy a jelöltnek több dimenziója van. Ez azt is mutatja, hogy a jelölt valóban érdekel az egész ember iránt. (Ezt rossz okokból kérdezheted – kíváncsiskodni – , de csak azt akarom, hogy a jelölt tudja: törődöm veled, mint egész emberrel.’) Másodszor, nagyon sok ember jön Asheville-be ezért a magas életminőségért, amelyet kínálunk. Tehát, ha azt mondják, hogy ‘ösvényfutó vagyok’ vagy ‘evező vagyok’, az kollegiális beszélgetéshez vezet. Másrészt, ha valaki azt mondja, ‘Szeretem frissíteni az útválasztókat,’ azt hiszem ‘ Hmm, nem illik. Az a személy túl szoros.”

Sam Elsharif, VP Development, Echoworx

“általában két elsődleges tulajdonságot keresek egy jelöltben: a tudást és a szenvedélyt. Érdekes módon úgy mennek együtt, mint kéz a kesztyűben.”

“az egyik kérdés, amit mindig felteszek:” milyen technikai készségeket tanultál a munkádon kívül? A válasz erre a kérdésre lehetővé teszi számomra, hogy jobban megértsem, milyen fejlesztő a jelölt valójában, és hogy elég szenvedélyes – e ahhoz, hogy soha ne hagyja abba az ante növelését a készségeiken-és hajlandó-e segítséget kérni.”

Cristian Rennella, vezérigazgató, oMelhorTrato.com:

“kérdés: be kell fejeznie egy olyan munkát, amely egy hónapot vesz igénybe, de csak 72 órája van. Meg kell győznöd három embert, hogy dolgozzanak veled. Kit választanál?”

“szeretem ezt a kérdést, mert aki ez a személy szívesebben dolgozik, sokat mond róluk. Jobban szeretik a programozókat vagy a tervezőket, mint maguk, egyenlőek magukkal, vagy rosszabbak? Tapasztalatom szerint az A-minőségű játékosok mindig a+ minőségű partnereket keresnek, míg a B-minőségűek alacsonyabb minőségű társakat keresnek.

azt is kérdezem, hogy milyen tulajdonságokat választanak a partnerek. Kedves, tiszteletteljes, Figyelmes, felelősségteljes, jó csapatjátékosok stb.? Mik a gyenge pontjaik és az erényeik? Ily módon azt is ki tudom értékelni, hogy ez a jelölt megfelel-e kultúránknak, mert maguk a jelöltek keverik azokat a tulajdonságokat, amelyeket keresnek azokban, akiket úgy döntenek, hogy mellette dolgoznak.”

Doug Saunders, alelnök és CIO, speciális ártalmatlanítás

” a technikai alkalmasságon túl olyan alkalmazottakat keresek, akik képesek kommunikálni, képesek és vágynak tanulni, és szenvedélyesek. Ha nem tud együttműködni, és szenvedélyesen segíti üzleti tevékenységünket a stratégiai célok elérésében, akkor nem lesz sikeres a kultúránkban.”

” a kezdeti vetítések után egyenként találkozom a legfontosabb jelöltekkel. Ezek a jelöltek általában okosabbak nálam a saját területükön, így soha Nem teszek fel technikai kérdést sem a korábbi tapasztalataikról, kivéve, ha valami rendkívül egyedi a jelölt hátterében. Hajlamos vagyok olyan hobbiról, sportról vagy tevékenységről kérdezni, amely iránt a jelölt szenvedélyes, és mélyebbre ásni. Ha jól ismerem a témát, részletes kérdéseket teszek fel a beszélgetés folytatásához. Ha nem ismerem jól a témát, akkor a jelölt 45 percig tanít engem az érdeklődésükről. Megvitattam a zenei dalszövegeket, a kvantummechanikát, az egyetemi futballt és az orosz történelmet a jelöltekkel. Amit ebből ki tudok deríteni:

• tudnak kommunikálni? Fogalmazza meg nekem a témát, hogy megértsem a témát vagy a koncepciót.
• szenvedélyesek? Ha a téma érdekli őket, vajon lelkesedést és buzgalmat mutatnak-e a beszélgetés során?
• hogyan kezelik a vitát/konfliktust? Szándékosan vitatkozom egy ponttal, hogy megnézzem, visszalépnek-e vagy megvédenek-e egy álláspontot.
• tudnak eladni? Megpróbálom megnézni, hogy meg tudnak-e győzni arról, hogy megváltoztassam vagy megváltoztassam álláspontomat/véleményemet.
• mennyire érzik kényelmetlenül magukat? Amikor üzleti partnerekkel vagy vezetőkkel beszél, félelmetes lehet. Úgy tűnik, hogy magukévá teszik a pillanatot, vagy félnek tőle?

Zac Ruiz, alapító, Salt IO:

“a tárgyi szakértelem kérdésének néhány sorában addig fúrok, amíg rá nem tudom venni őket, hogy mondják ki a szavakat:” nem tudom.’Az, hogy nem tudják beismerni, hogy nem tudnak valamit, üzletkötő.”

” másodszor, valami viszonylag egyszerű, de kissé homályos kérdést kérek tőlük, ami a szakterületükön található. Amikor helyes választ adnak, nem értek egyet, és nagyon udvarias módon mondom nekik, hogy helytelenek. Ha megpróbálnak kijavítani, tartom a szavam, és azt mondom nekik, hogy szerintem tévednek. Várom a reakciójukat. Néhány jelölt intellektuálisan vitatkozik/vitatkozik, mások érzelmileg vitatkoznak/vitatkoznak, sokan megváltoztatják a válaszukat, és azt mondják nekem, hogy igazam van, és néhányan azt mondják: ‘szeretnék többet megvizsgálni, és később folytatni a beszélgetést. Nagyon fontos, hogy a csapatomban mindenki képes legyen őszintén és nyíltan kommunikálni, és ne mindig értsen egyet, vagy mondja azt, amit valaki hallani akar.”

Brett Derricott, vezérigazgató, célkitűzés:

“ha egy interjú jól megy, és látom a potenciált a jelöltben, adok nekik egy forgatókönyvet, amelyben azt képzelik, hogy elégedetlen vagyok a teljesítményük valamilyen aspektusával (feltételezve, hogy felvettük őket). Ezután megkérem őket, hogy vezessenek át, hogyan kell kezelnem ezt a helyzetet.

ez a kérdés két dolgot valósít meg. Először is tudatja a jelöltekkel, hogy törődünk a teljesítménnyel, és szeretnénk foglalkozni a kérdésekkel, amikor azok felmerülnek. Másodszor, lehetőséget ad a jelöltnek arra, hogy felvegye magát a menedzser szerepébe, majd elmagyarázza, hogyan szeretné, ha egy menedzser kezelné őket. Úgy gondolom, hogy ennek lehetősége miatt a jelölt úgy érzi, hogy véleménye számít vállalatunknál. Azt is lehetővé teszi számukra, hogy elmagyarázzák, hogyan kapják meg a legjobban a konstruktív kritikát, ami nagyon hasznos tudni abban az esetben, ha felvesszük őket. Ez a kérdés gyakran olyan aggályokat vagy múltbeli kérdéseket tár fel, amelyeket a jelölt a korábbi munkahelyeken tapasztalt, és segít feltárni a teljesítményre és a teljesítményre vonatkozó kommunikációra vonatkozó esetleges vörös zászlókat.”

Steven John, CIO, Ameriprid szolgáltatások:

“, ha ez egy második (vagy harmadik vagy negyedik..) interjú felteszek egy kérdést, amelyet Emerson szokott feltenni olyan embereknek, akiket egy ideje nem látott – azt kérdezem: ‘mi vált világosabbá számodra, mióta utoljára találkoztunk? Nagyon érdekes beszélgetésekhez vezetett. De ha azt mondják, hogy ‘semmit’, akkor az azt jelenti, hogy nem gondoltak eléggé a korábbi beszélgetéseinkre, és számomra ez a szenvedély és a reflexió hiányát mutatja. És ez azt jelenti, hogy nem veszik fel őket.

“ezenkívül mindig azt kérdezem:” mit tettél – azon kívül–, ami kreativitást és mély gondolkodást igényelt? Három dolgot keresek. Először is ez valaki, aki úszik a sekély végén a medence vagy a mély végén? Második, ez valaki, akinek az IQ – ja a haranggörbe jobb vagy bal oldalán van? A harmadik az, aki tud innoválni – mert az innovációhoz kreativitásra és mély gondolkodásra van szükség. A kedvenc válaszom egy fiatal férfi volt, aki azt mondta: Egy reneszánsz festményen alapuló szabadon álló csigalépcsőt terveztem, építettem és telepítettem, a végtermék pedig megjelent az Architectural Digest borítóján. A csigalépcsőn voltam. A helyszínen ajánlatot tettem neki.”

Kristin Darby, CIO, Cancer Treatment Centers of America:

” a vezetői szerepekre pályázók értékelésekor az egyik fókuszpont az, hogy hogyan fogják megközelíteni a kapcsolatépítést ügyfeleikkel. A kapcsolatépítés puha készség, amelyet idővel olyan vezetők fejlesztettek ki, akik megértik az ügyfelekkel való stratégiai üzleti partnerség kialakításának fontosságát. Ez a szakértelem megakadályozza, hogy az informatikai funkció belecsússzon a támogatási vagy adminisztratív szolgáltatás örökölt nézőpontjába. Az alábbi kérdések segítenek megérteni a jelölt perspektíváját és megközelítését a témával kapcsolatban:

• amikor azonosítja az első három elsődleges üzleti ügyfelet, hogyan közelíti meg velük a kapcsolatépítést?
• hogyan közelíti meg a szervezet alaptevékenysége körüli ismeretek mélységét annak érdekében, hogy azonosítsa az innovatív technológia lehetőségeit az elsődleges ügyfelek céljainak elérése érdekében?
• van olyan példája a múltbeli ügyfélkapcsolatoknak, amelyek nem voltak nagyon együttműködőek vagy értékesek? Milyen korlátokat határoztál meg, és hogyan oldottad meg ezt a hiányosságot? Más megközelítést alkalmazna, ha ez a forgatókönyv ismét bemutatkozna?”