IntelliVen

Compusearch (jetzt Unison) war ein visionäres Unternehmen mit visionären Zielen. Aber wie so oft bei visionären Unternehmen kann der Fokus auf eine langfristige Strategie zur Revolutionierung eines Marktes dazu führen, dass die kurzfristige Ausführung und Operationalisierung darunter leiden und Wachstumshemmnisse schaffen.

Im Fall von Compusearch hatte sich das Unternehmen vorgenommen, die Art und Weise, wie Bundesbehörden Waren und Dienstleistungen beschaffen und Verträge abschließen, zu verändern.

Seit seiner Gründung im Jahr 1983 verwendete das Unternehmen modernste Software-Design und -entwicklung, um Lösungen bereitzustellen, die wichtige Schritte im öffentlichen Beschaffungswesen, im Einkauf und im Vertragsmanagement rationalisieren und automatisieren.

Im Jahr 2005 erreichte das Unternehmen einen strategischen Entscheidungspunkt. Das Eigentümerteam des Unternehmens beschloss, das Unternehmen zu verkaufen und in den Ruhestand zu gehen. Der neue Eigentümer, die Private-Equity-Gesellschaft The Carlyle Group (Carlyle), sah ein immenses Potenzial in dem Unternehmen und seiner Qualitätsinnovation.

Carlyle erkannte jedoch auch, dass der Eigentümerwechsel ein idealer Zeitpunkt war, um die Funktionsweise des Unternehmens zu bewerten und ein Upgrade auf eine effektivere Strategieausführung und Betriebsreife durchzuführen. Das Erreichen des Ziels, den Umsatz zu verdoppeln und die Margen zu erhöhen, um innerhalb von fünf Jahren eine 4-fache Rendite auf das investierte Kapital zu erzielen, erwies sich als unerlässlich.

Hochinnovative Unternehmen leiden häufig unter einem mangelnden Fokus auf operative Grundlagen, was ein Hindernis für das Wachstum in die nächste Reifephase darstellt. Carlyle sah Beweise dafür, dass Compusearch von einem erneuerten und aufgefrischten Ansatz profitieren könnte, um seine Vision in die Tat umzusetzen.

Carlyle und Compusearch beauftragten IntelliVen damit, die operative Reife des Unternehmens zu bewerten, einen Plan zur Umsetzung der Strategie zu entwickeln und eine effektivere Leistung zu erzielen, um das Wachstum voranzutreiben.

Die Herausforderungen

Wie viele visionäre Unternehmen war Compusearch zu einem entscheidenden Marktführer mit einer Strategie der kontinuierlichen Innovation geworden und ging mit seinen Lösungsangeboten neue Wege.

Bis 2005 hatte das Unternehmen einen Jahresumsatz von 15 Millionen US-Dollar erzielt. Seine Beschaffungs- und Einkaufslösungen waren in neun Abteilungen auf Kabinettsebene und verwandten Agenturen in der gesamten Bundesregierung der Vereinigten Staaten tätig.

Das Unternehmen hatte diese Führungsposition erreicht, indem es seine Lösungen kontinuierlich aktualisierte und innovierte, da sich das Softwaredesign und die zugrunde liegenden Systemfunktionen über zwei Jahrzehnte hinweg entwickelten.

Die neueste Lösung des Unternehmens war eine webbasierte Software zur Unterstützung staatlicher Vertragsbediensteter, die die Ausgaben, Gewährung und Bewegung öffentlicher Gelder in Übereinstimmung mit den von der Regierung vorgeschriebenen Regeln, Transparenz, Effizienz und Kontrolle beschaffen, vergeben und anfordern.

IntelliVen führte das Top-Team des Unternehmens durch seinen strukturierten Prozess, um sich auszurichten, auf Kurs zu bleiben und dann zu wachsen. Die Ausrichtung ergab sich aus der Klarheit, die das Team gemeinsam erreichte, um deutlich zu machen, was jeder sah und was er dachte, damit sie dann zusammenarbeiten konnten, um eine konsolidierte Sicht darauf zu erhalten, wo die Dinge waren und was sie tun mussten.

Große Vision, aber nicht genug Fokus auf die operative Ausführung

Compusearch hatte eine Führungsposition in seiner Branche erreicht, indem es eine Vision mit kontinuierlicher Innovation verfolgte. Aber oft kann dieser Ansatz dazu führen, dass ein Unternehmen abgelenkt wird. Es endet damit, der neuen Technologie und Funktionalität nachzujagen, ohne seine Abläufe und Prozesse so zu optimieren, dass der größte Nutzen aus den Innovationen erzielt wird, die es bereits auf den Markt gebracht hat. Es gab viel mehr Möglichkeiten für das Unternehmen, den Wert, den es bestehenden Kunden mit seinen bestehenden Lösungen bei bestehenden Kunden bot, zu erweitern und auszubauen.

Mangel an koordinierter Ausrichtung und Teamausrichtung

Das Führungsteam von Compusearch bestand aus sehr erfahrenen Managern, die den Markt und ihre funktionalen Verantwortungsbereiche kannten. Es gab jedoch keine konsistente Verschmelzung von Vision und Strategie, die über funktionale Teams hinweg koordiniert wurde, um sicherzustellen, dass alle immer in die gleiche Richtung ruderten. Infolgedessen befand sich das Unternehmen häufig im Reaktionsmodus und bewarb seine aktuellen Angebote nicht effektiv bei Kunden, um mehr Geschäft zu generieren. Schlüsselelemente fielen zwischen Organisationseinheiten, was zu ungedeckten Kundenbedürfnissen sowie zu verwirrten Mitarbeitern führte. In einigen Fällen beschränkten sich die Initiativen auf eine bestimmte Einheit, z. B. das Entwicklungsteam, ohne den vollen Nutzen der Koordinierung mit anderen Gruppen, z. B. denen, die Kundendienstleistungen erbringen.

Kein klarer Prozess für die Strategie-Operationalisierung

Wie viele Unternehmen wurde die Unternehmensvision zur Revolutionierung des Vertragswesens der Bundesregierung von Top-Führungskräften gut verstanden. Aber wie genau diese Vision in individuelle Ziele, Verpflichtungen und Ressourcenallokation umgesetzt wurde, war nicht ganz klar. Jede Führungskraft musste selbst entscheiden, wie sie die übergeordneten Unternehmensziele am besten unterstützt.

Inkonsistente und ineffektive Verwendung von Metriken zur Nachverfolgung und Rechenschaftspflicht

Die Führungskräfte von Compusearch sammelten und untersuchten Metriken, die für ihre eigenen Funktionsbereiche relevant waren. Aber sie waren nicht so effektiv bei der Kombination und Bewertung dieser Metriken in Bezug auf die Geschichte, die sie für die allgemeine Unternehmensleistung und Strategieumsetzung erzählten. Ein Verkaufsleiter würde einen Kundengewinn ankündigen, der im Unternehmen breite Anerkennung fand. Aber es war selten, dass jemand fragte, ob der Preis mit der Strategie des Unternehmens in Einklang stand oder ob die Lizenzbedingungen langfristig den größten Wert generieren würden.

Die Lösungen: Ausrichtung von Compusearch auf die Ausführung

Peter DiGiammarino, Gründer und CEO von IntelliVen, arbeitete mit dem neuen CEO von Compusearch, Reid Jackson, zusammen, um zu untersuchen, wie ein neuer, frischer Ansatz für die strategische Ausführung und Betriebspraktiken im gesamten Unternehmen implementiert werden kann.

Gemeinsam implementierten sie vier Initiativen mit IntelliVen-Modellen, -Tools und -Ansätzen für Best-Practice-Operationen.

1. Effektiver Fokus auf Strategieumsetzung: Das W-W-W und Initiative-to-Action

Peter stellte das W-W-W–Modell vor – die Übung, bei der Führungskräfte große Klarheit darüber gewinnen, was sie verkaufen

• .
• WER kauft es.
• WARUM sie es kaufen.

Durch die Zusammenarbeit, um auf diese Weise ein gemeinsames, klares und einfaches Verständnis des übergeordneten Zwecks des Unternehmens zu erreichen, wird das Führungsteam des Unternehmens in Bezug auf Strategie und Handeln enger aufeinander abgestimmt. Wie Peter es beschreibt, ist es der erste Schritt, den jede Organisation unternehmen muss, um ein Team in die Lage zu versetzen, “klar zu werden, sich auszurichten und zu wachsen!”

Peter gab dem Team auch Anleitungen, um die Strategie mithilfe der IntelliVen Initiative-to-Action-Vorlage in die Realität umzusetzen.

Die Vorlage Initiative-to-Action trägt dazu bei, dass die Ergebnisse der strategischen Planungssitzung umgesetzt werden. Es erfordert von Managern, die Punkte zwischen Unternehmensstrategie, Änderungsbedarf, individuellen Zielen, Ressourcenallokation, Leistungsmetriken, Maßnahmen, Zeitplan, Rechenschaftspflicht und Ergebnissen zu verbinden.

Ausrichtung des Kernführungsteams: Richtung festlegen, Ausführungsfokus, Anreize

Das neue Modell für das Führungsteam beinhaltete teamübergreifende Kommunikation und organisationsübergreifende Leistungsverfolgung. Auf diese Weise wusste jede Führungskraft, was von ihrer Gruppe verlangt wurde, und konnte wiederum klar erkennen, welche Bedürfnisse sie für andere hatte. Das daraus resultierende teamübergreifende Abhängigkeitstracking gab die Richtung für das Team vor und konzentrierte die Führungskräfte auf die Ausführung. Die neue Rechenschaftspflicht wurde verbessert, indem Anreize für Führungskräfte zusätzlich zu individuellen Leistungszielen an das Erreichen gruppenübergreifender Ziele gebunden wurden, um die Ressourcen auszurichten.

Strategy operationalization: market expansion, sales execution, accountability & governance

Klarheit in der Strategie und Ausrichtung des Teams in die gleiche Richtung ermöglichten es dem Compusearch-Team, die Umsetzung der Gesamtstrategie effektiver zu untersuchen.

Zum Beispiel sah das Team neue Möglichkeiten zur Umsatzausweitung bei bestehenden Kunden mit Lösungsverbesserungen, wie z. B. das Angebot neuer abrechenbarer Services, die zuvor ein Supportaufwand waren.

Zu wissen, auf wen man sich verlassen kann, ermöglichte es, auch neue Verantwortlichkeiten wie Account- und Projektmanagement einzuführen. Jeder Mitarbeiter konnte klar erkennen, was er tun konnte, um jede Gelegenheit zu identifizieren, zu entwickeln und zu nutzen, um den Kunden mehr Wert zu bieten.

Schließlich schuf der neue Ansatz zur Operationalisierung einen Rahmen für Rechenschaftspflicht und Governance. Jetzt verstand jede Führungskraft und jeder Mitarbeiter, was von ihnen erwartet wurde, und die Leistung gegenüber diesen Anforderungen war leicht zu messen und zu verfolgen.

Metriken zur Förderung und Verfolgung einer effektiven Operationalisierung

Mit der neu entdeckten Verantwortlichkeit und Ausrichtung von Zielen und Abhängigkeiten konnte das Führungsteam wichtige Metriken verwenden, um die Ausführung und Operationalisierung zu verfolgen und zu verbessern.

Die Leistung jeder Abteilung – Produktentwicklung, Kundensupport, professionelle Dienstleistungen, Marketing, Vertrieb – konnte anhand von Metriken und Benchmarks verfolgt und bewertet werden, die Teamentscheidungen und nächste Maßnahmen leiteten.

Wenn diese Metriken darauf hindeuteten, dass ein Problem in einem bestimmten Bereich auftrat, konnte das Team leicht erkennen, wie jedes Mitglied zur Lösung des Problems beitragen konnte. Der Ansatz förderte die Rechenschaftspflicht für die Ausführung und brachte die Führung als Hochleistungsteam zusammen, das daran arbeitete, sich gegenseitig – und das Unternehmen als Ganzes – erfolgreich zu machen.

Die Ergebnisse: Entwicklung und Wachstum der Organisation von Compusearch

Mit der IntelliVen Best Practices Guidance hat Compusearch eine Transformation eingeleitet, die zu einer viel effektiveren Ausführung und Strategieintegration geführt hat.

Die Ergebnisse waren dramatische Umsatzsteigerungen, die in vier Jahren um mehr als 200 Prozent zunahmen. Andere Auswirkungen enthalten:

• Steigerung der EBITDA-Marge plus Wachstumsrate auf über 50.
• Steigerung des wiederkehrenden Umsatzes auf mehr als die Hälfte des Gesamtumsatzes.
• Verlagerung vom Verkauf eines Produkts in einem engen Markt zum Verkauf mehrerer Produkte in mehreren Märkten bei gleichzeitiger Maximierung des Umsatzes mit bestehenden Kunden.

Compusearch hatte ein viel fortgeschritteneres Stadium der Organisationsreife erreicht. Nach vier Jahren Wachstum verkaufte das Unternehmen für ein ~ 4X-Vielfaches des investierten Kapitals. Das Unternehmen wurde kürzlich in Unison umbenannt und hat in den letzten zehn Jahren seine Geschäfts- und Finanzpläne erfolgreich umgesetzt, eine Handvoll positiver Akquisitionen abgeschlossen und ist auf dem besten Weg, einen Jahresumsatz von mehr als 100 Millionen US-Dollar zu erzielen. Alles in allem eine großartige Win-Win-Win-Win-Win-Win: für das Unternehmen, seine Kunden, Mitarbeiter, Investoren und die Gemeinschaft, in der es tätig ist.

Postscript

Fünfzehn Jahre nach Beginn des Falles wurde das Unternehmen zum vierten Mal erworben … wieder von der Carlyle Group, der gleichen Gruppe, die es zum ersten Mal erworben hat!

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