Buono cambiamento, cattivo cambiamento

Se il cambiamento è una delle poche certezze nella vita, perché è così spesso confuso con il “miglioramento”? Lungi dall’essere sinonimi, il cambiamento che rende le cose migliori è solo un sottoinsieme del cambiamento nel suo complesso.

La tua auto che salta in aria, perde un lavoro, viene scaricata, taglia via parte di un dito in un incidente strano con un televisore (come ho fatto una volta) sono tutti cambiamenti, ma pochi li considererebbero cose che rendono la vita migliore. Eppure in molte organizzazioni, fare il cambiamento per il cambiamento è una tentazione pericolosa.

Consideriamo le modifiche “LOOK BUSY” che vengono apportate solo perché rendono i responsabili più proattivi rispetto a quando hanno deciso di non apportare modifiche.

Ogni volta che un nuovo ministro, dirigente scolastico o amministratore delegato entra in carica, sembrano essere sotto pressione per fare qualcosa di diverso al fine di giustificare il cambio di personale. Ma troppo spesso, il cambiamento per il bene del cambiamento diventa un povero sostituto per una mancanza di comprensione su ciò che dovrebbe essere fatto dopo per migliorare la situazione.

Ci sono anche cambiamenti “COLPA DELL’ULTIMO RAGAZZO” – come nella storia di uno dei presidenti sovietici che consegnò due lettere al suo successore alla sua partenza.

In Traffic, il film del 2000, Kruschev spiega: “Quando ti trovi in una situazione da cui non puoi uscire, apri la prima lettera e sarai salvato. E quando entri in un’altra situazione da cui non puoi uscire, apri la seconda.”

Abbastanza presto questo ragazzo si è trovato in un posto stretto. Così ha aperto la prima lettera. Diceva: “Dai la colpa a me.”Così ha incolpato il vecchio e ha funzionato come un fascino. Ovviamente, il nuovo ragazzo ha ottenuto in un ” altra situazione che non poteva uscire, così ha aperto la seconda lettera, che diceva, “sedersi e scrivere due lettere.”

Alcuni sono cambiamenti “DIVERTIAMOCI”, fatti perché quelli al potere si annoiano.

Il libro favoloso e preoccupante, Barbarians At The Gate, racconta la storia di uno di questi uomini, Ross Johnson, CEO di Nabisco, allora la 17a più grande azienda negli Stati Uniti.

Secondo il libro, Johnson era solito “svolgere il ruolo di maestro burattinaio, mantenendo la compagnia e i suoi ufficiali in un costante stato di riorganizzazione a volte ordinando a due aziende di cambiare edifici sapendo che uno finiva per scoppiare mentre l’altro si agitava cercando un posto dove crescere.”

Avrebbe anche cambiato i rapporti di segnalazione senza preavviso, portando allo scherzo tra i dipendenti che, ” se il mio capo chiama, chiedigli il suo nome e numero.”

Questi cambiamenti sono culminati nella vendita della società per $25bn ed è l’eventuale perdita di indipendenza nel più grande affare degli 1980.

Non è che le persone votino per il cambiamento invece che per il miglioramento. Le persone sono attratte dal manifesto e dalle promesse strategiche di miglioramento. È solo che consegnare le promesse è più difficile che consegnare i cambiamenti, ma sembrano molto simili per i primi mesi o anni fino a quando non è previsto un risultato finale. È difficile sapere se sono solo uno sforzo per sembrare occupato, incolpare l’ultimo ragazzo o semplicemente divertirsi un po’.

Quindi, come possono coloro che hanno potere e influenza conoscere la differenza tra un cambiamento e un miglioramento prima che accada?

L’euristica è la risposta. Short cut principi che permettono una quantità immensa di saggezza per essere avvolto in una frase di due.

Li usiamo sempre perché la vita è troppo complessa per consentire un’attenta considerazione di ogni scelta. Un’euristica quotidiana è che “costoso = migliore”, una nozione supportata dalla logica che altri acquirenti avranno verificato se il prezzo è ragionevole e che il venditore avrà fissato un prezzo che consente all’articolo di essere venduto.

Naturalmente tali scorciatoie non sempre funzionano, ma li usiamo costantemente di fronte alla complessità.

Quindi la mia prima euristica proposta è ” Consultazione = Intelligente “o”il lavoratore sa meglio”.

Se vedi un cambiamento che non ha avuto alcuna consultazione con le persone che conoscono di più il lavoro, sii sospettoso.

Persino Frederick Taylor, padre della gestione scientifica e delle catene di montaggio, ammise prontamente che la conoscenza di cui aveva bisogno per scoprire il “modo migliore” di fare ogni lavoro era nella testa degli operai.

Come ha detto nel 1914, “questi compagni sanno sempre 10 volte più di te”, e sembra evidente che il manager non può sapere tutto ciò che gli operai sanno del loro lavoro.

Ne consegue che qualsiasi cambiamento che viene apportato senza coinvolgere la conoscenza, e preferibilmente l’impegno, del lavoratore ha meno probabilità di apportare miglioramenti, poiché il cambiamento è fatto per ignoranza.

La mia seconda euristica è La verità è semplice, dovuta a qualcosa del rasoio di Ockham, un’idea proposta da Guglielmo di Ockham nel 14 ° secolo, che afferma: “a parità di condizioni la spiegazione più semplice, che si adatta alle prove, è più probabile che sia vera.”

In altre parole, se il modello o il sistema su cui si basa il cambiamento non può essere semplicemente disegnato, potrebbe non essere logico, completo o addirittura compreso.

Se una modifica proposta può essere chiaramente disegnata per mostrare come migliora il sistema, allora può essere confrontata con approcci concorrenti. Questo tipo di confronto non è possibile se il livello di numeri e parole oscurano i fondamenti di un cambiamento proposto.

La mia terza euristica sta invertendo Good is Bad, rivolta ai manager che cercano di cambiare la direzione di qualcosa che sta funzionando.

Lo scopo di qualsiasi programma di miglioramento efficace (anche uno che è radicale) è quello di accelerare tutto ciò che sta lavorando su un’organizzazione. Non ha alcun senso fare il contrario di ciò che funziona.

Questo tipo di modifica è stata caratterizzata, nel 1998, quando la nuova Ford CEO, Jacques Nasser, ha deciso di ribaltare tutto su Ford Motor Company, che funzionava perfettamente in ordine al perseguimento di alcuni vago desiderio, di “GE del business dell’auto”, che quasi certamente realmente significava il suo personale desiderio di essere “Jack Welch del business dell’auto”.

Risultato? È riuscito a trasformare i profitti record e la produttività pluripremiata del suo predecessore in una perdita netta del 2001 di billion 6,4 miliardi.

Se l’impatto del cambiamento non può essere semplicemente disegnato, stai in guardia. Se non è stato creato con la conoscenza di coloro che ci si aspetta che funzioni, allora teme il peggio! Se inverte le cose migliori dell’organizzazione, allora preoccupati.

Queste scorciatoie non sono le stesse dell’analisi dettagliata ma sono potentemente semplici. Presi insieme possono aiutare le parti interessate a capire la differenza tra il cambiamento cattivo e buono.