Di che colore è la vostra organizzazione?

Grazie a Internet, c’è una nuova visione del mondo, e sta rivoluzionando il modo in cui costruiamo le organizzazioni. Secondo Frederic Laloux, l’autore di Reinventing Organizations: A Guide for Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness, i giorni della gerarchia top-down come quadro organizzativo dominante sono numerati.

Nonostante la sua continua preferenza da parte dell’attuale élite di potere, il modello di gestione burocratica sta rapidamente diventando obsoleto ora che la rivoluzione tecnologica ha generato un importante punto di flesso nella storia umana scatenando lo straordinario e inarrestabile fenomeno dell’intelligenza distribuita.

Secondo Laloux, le organizzazioni sono espressioni delle visioni del mondo dominanti dei loro tempi. La sua vasta ricerca traccia l’evoluzione delle organizzazioni negli ultimi 10.000 anni. Durante quel periodo, Laloux ha notato che ogni volta che cambiamo il modo fondamentale di pensare al mondo, troviamo nuovi e più potenti tipi di organizzazioni, e mentre le forme precedenti di organizzazioni non scompaiono completamente, i quadri organizzativi di ordine superiore che si evolvono da nuovi modi di pensare tendono a diventare la pratica dominante della nuova era. Ha anche notato che questi passaggi da un’età all’altra non sono continue transizioni graduali, ma trasformazioni piuttosto improvvise – e, soprattutto, siamo nel bel mezzo di una di queste trasformazioni in questo momento.

Colore-Codificato Tipologia

Utilizzando un colore tipologia ispirato dal lavoro di Clare Graves, e reso popolare da Don Beck e Christopher Cowan nel loro libro ” Dinamiche a Spirale, È delinea l’evoluzione di quattro tipi di organizzazioni negli ultimi dieci millenni e descrive in dettaglio gli attributi e le caratteristiche di un quinto e radicalmente diversi nuovi emergenti forma organizzativa.

I quattro tipi storici sono:

Rosso: Le prime forme di vita organizzativa apparvero circa 10.000 anni fa quando le persone erano organizzate in chiefdoms. La rubrica fondamentale in questi piccoli gruppi è l’esercizio del potere personale schiacciante attraverso la paura o la sottomissione per mantenere intatte le organizzazioni. Questo tipo di organizzazione è altamente reattivo e focalizzato sul breve termine. Esempi attuali di organizzazioni rosse includono la mafia, le bande di strada e le milizie tribali.

Amber: La vita organizzativa cambiò radicalmente quando la rivoluzione agricola trasformò i cacciatori-raccoglitori nomadi in agricoltori insediati e diede origine alle prime burocrazie con l’emergere di stati politici, istituzioni sociali e religioni organizzate. L’autorità è legata a ruoli formali piuttosto che a personalità potenti. Questi ruoli sono disposti in rigide catene di comando per dirigere tutti gli aspetti dell’attività sociale.

La svolta organizzativa della burocrazia, al momento della sua nascita, è la sua capacità di pianificazione a lungo termine e scalabilità, che consente la realizzazione di sforzi complicati. Esempi attuali, secondo Laloux, includono la Chiesa cattolica, i militari e la maggior parte delle agenzie governative.

Orange: La prossima evoluzione della vita organizzativa è generata dalla rivoluzione industriale. Mentre le organizzazioni arancioni mantengono la piramide gerarchica come struttura di base, ai seguaci viene data maggiore autonomia nel modo di realizzare le direttive di gestione. Tuttavia, coerentemente con la visione del mondo industriale, le organizzazioni sono viste come macchine che devono essere manipolate e controllate dai loro leader. Pertanto, queste organizzazioni possono sentirsi senza vita e senz’anima nonostante la piccola libertà che i lavoratori hanno nello svolgimento dei loro compiti. La multinazionale è un esempio attuale di organizzazione arancione.

Verde: Questa successiva iterazione organizzativa è una risposta al lato oscuro dell’organizzazione Arancione. Con l’aumento del livello di istruzione dei lavoratori, specialmente nella seconda metà del ventesimo secolo, i leader organizzativi divennero a disagio con l’esercizio del potere gerarchico. Pertanto, le organizzazioni verdi sottolineano l’importanza dell’empowerment, cercando processi bottom-up, raccogliendo input da tutti e costruendo consenso. Tuttavia, nonostante la sua attenzione alla creazione di forti culture umane,

Le organizzazioni verdi sono ancora gerarchie perché la nozione di empowerment si basa sulla premessa che i leader hanno l’autorità di scegliere se delegare o meno il loro potere. Finché i leader scelgono di delegare, rimangono verdi; ma se arriva un nuovo leader che non si preoccupa della cultura, queste organizzazioni possono rapidamente trasformarsi in Arancione. Laloux cita Southwest Airlines, Ben & Jerry’s e DaVita come esempi attuali di aziende verdi.

The Teal Organization

Nel corso della storia civile, i quattro modelli storici hanno avuto una caratteristica comune: i boss. Dai primi capi ai CEO di oggi, l’esercizio del potere è stato di “essere in carica.”La maggior parte di noi non può concepire come le organizzazioni funzionerebbero se nessuno fosse responsabile, motivo per cui ognuno dei quattro modelli storici è una forma di gerarchia dall’alto verso il basso. Anche nelle strutture di empowerment delle organizzazioni verdi, i responsabili devono delegare il loro potere per l’empowerment a prendere piede.

Ma, chiede Laloux, ” E se potessimo creare strutture organizzative che non hanno bisogno di empowerment perché, in base alla progettazione, tutti erano potenti e nessuno era impotente?”In altre parole, e se potessimo creare organizzazioni in cui il potere non fosse una funzione di essere al comando, e quindi non ci fossero padroni? La risposta, secondo Laloux, è l’organizzazione Teal.

L’organizzazione Teal è un nuovo modello di gestione rivoluzionario che opera dalla premessa che le organizzazioni dovrebbero essere viste come organismi viventi e, quindi, funzionare più come sistemi adattivi complessi che macchine. Di conseguenza, questa forma organizzativa è una struttura di relazioni tra pari flessibili e fluide in cui il lavoro viene svolto attraverso team autogestiti.

Nelle organizzazioni Teal, non ci sono livelli di middle management, pochissimo personale e pochissime regole o meccanismi di controllo. Invece di riferire ai singoli supervisori, le persone sono responsabili nei confronti dei membri dei loro team per il raggiungimento di obiettivi collettivi auto-organizzati. Per quanto possa sembrare controintuitivo, l’eliminazione dei capi di controllo consente in genere un’organizzazione meglio controllata perché, sottolinea Laloux, “la pressione dei pari regola il sistema meglio di quanto la gerarchia possa mai fare.”

Ognuno è un Manager

Mentre non ci sono capi nelle organizzazioni Teal, queste non sono imprese senza leader. In effetti, le organizzazioni Teal hanno in realtà più leader delle loro controparti gerarchiche, come Gary Hamel, il guru della gestione, ha scoperto quando ha visitato Morning Star, il più grande processore di pomodori al mondo e una delle organizzazioni senza boss nella ricerca di Laloux. Dopo aver visitato la sua struttura principale e aver familiarizzato con le pratiche organizzative non convenzionali di Morning Star, Hamel ha commentato a Chris Rufer, fondatore dell’azienda, che l’azienda innovativa aveva scoperto come gestire senza manager. Rufer ha visto in modo diverso e ha sottolineato che a Morning Star tutti sono un manager perché tutti sono responsabili delle risorse necessarie per portare a termine il lavoro e per tenere i colleghi responsabili per realizzare la missione dell’azienda.

Tutte le voci contano

La differenza di leadership tra Morning Star e l’azienda tradizionale è la distinzione che consente alle reti peer-to-peer auto-organizzate di essere molto più efficienti nella risoluzione di problemi complessi rispetto alle gerarchie top-down a più livelli. Nelle organizzazioni gerarchiche, la leadership è un ruolo fisso e l’autorità decisionale è attribuita a un numero limitato di individui chiave nella catena di comando formale.

Pertanto, le organizzazioni tradizionali sono progettate per allineare le loro risorse e risolvere i loro problemi quotidiani sfruttando l’intelligenza individuale delle persone più brillanti o più esperte. Nel modello gerarchico, le voci in alto contano di più, e in molti casi, le voci in basso non contano affatto, il che potrebbe spiegare perché le indagini sul posto di lavoro riscontrano continuamente meno del 30% dei lavoratori che si sentono impegnati al lavoro.

Nelle reti peer-to-peer auto-organizzate, tutte le voci contano perché chiunque è in grado di percepire un problema o un’opportunità. E dal momento che tutti dovrebbero essere un leader, ognuno ha i mezzi per reclutare seguaci per determinare se l’azione deve essere presa o meno. Se un numero sufficiente di persone si uniscono, si interviene; se le reclute non possono essere trovate, non si fa nulla. Ciò che rende le reti peer-to-peer ben progettate così efficienti, rispetto alle gerarchie top-down, è la loro capacità intrinseca di sfruttare la loro intelligenza collettiva come una potente risorsa per rispondere alle circostanze in rapido cambiamento.

Un importante punto di flesso

In un mondo relativamente stabile in cui tutte le istituzioni sociali condividono lo stesso paradigma gerarchico, sfruttare l’intelligenza individuale di pochi è una premessa praticabile per progettare le organizzazioni. Per più di 10.000 anni, non c’era alcuna competizione pratica per il paradigma gerarchico top-down e nessun incentivo a cambiare per coloro che godevano dei vantaggi lucrativi di essere in cima a queste piramidi. Ma tutto questo sta cambiando, perché grazie alla recente rapida comparsa della rivoluzione digitale, siamo nel bel mezzo di un grande punto di flesso che sta letteralmente cambiando tutte le regole per come funziona il mondo e trasformando il mondo in una rete iperconnessa con la capacità onnipresente di sfruttare il potere dell’intelligenza collettiva.

La prossima volta, esploreremo questo punto di flesso e il suo nuovo rivoluzionario modello organizzativo in modo più dettagliato. Ma, nel frattempo, considera questa domanda: Di che colore è la tua organizzazione?

Questo articolo è stato originariamente pubblicato su the Huffington Post