Il modello di congruenza Nadler-Tushman

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ErithJohn

Assicurarsi che gli elementi chiave della vostra organizzazione sono una buona misura.

Immagina di poter formare il supergruppo dei tuoi sogni, con i musicisti che più ammiri.

Potresti avere la rapper Missy Elliott alla voce, il rocker Eddie Van Halen alla chitarra, il Beatle Ringo Starr alla batteria e il maestro jazz Stanley Clarke al basso.

Una serie impressionante di geni musicali, di sicuro, ma come suonerebbero insieme? Le probabilità sono, sarebbero un terribile “fit”, e il risultato sarebbe un disastro discordante!

La stessa idea vale nel mondo degli affari. Quando i driver della tua performance non funzionano bene insieme, il successo soffre.

In questo articolo, vedremo come è possibile utilizzare il modello di congruenza per analizzare quanto bene i componenti chiave del vostro team o organizzazione interagiscono.

Qual è il modello di congruenza?

Il modello di congruenza è stato sviluppato nei primi anni 1980 dai teorici organizzativi David A. Nadler e Michael L. Tushman. È un potente strumento per identificare le cause principali dei problemi di prestazioni. Può anche essere usato come punto di partenza per identificare come potresti risolverli.

Si basa sul principio che un team o un’organizzazione può avere successo solo quando il lavoro, le persone che lo fanno, la struttura organizzativa e la cultura “si adattano” insieme – o, in altre parole, quando sono “congruenti” (vedi figura 1, sotto).

Dove c’è incongruenza, o una scarsa aderenza, tra questi quattro elementi critici, sorgeranno problemi.

Per esempio, persone brillanti che lavorano per voi, ma se la vostra organizzazione non è una buona misura per il loro funzionamento, la loro brillantezza non brillare attraverso.

Allo stesso modo, puoi avere le ultime tecnologie e processi, ma il processo decisionale sarà lento e problematico se la cultura organizzativa è burocratica.

Il modello di congruenza offre un modo sistematico per evitare questi conflitti.

Come utilizzare il modello di congruenza

Per applicare il modello di congruenza, guardare ogni componente e quindi analizzare come si relazionano tra loro.

Fase uno: analizzare ogni elemento

Lavoro: inizia esaminando le attività critiche che sono alla base delle prestazioni della tua organizzazione, da due punti di vista: quale lavoro viene svolto e come viene elaborato.

Considera quali abilità o conoscenze richiedono i singoli compiti, siano essi meccanici o creativi e come scorre il lavoro. Identificare gli approcci che funzionano meglio – ad esempio, rapido, completo, empatico, analitico, preciso o entusiasta-e quali sono gli stress e le ricompense del lavoro.

Persone: guarda chi interagisce per svolgere questi compiti, ad esempio capi, colleghi e stakeholder esterni.

Identifica le competenze, le conoscenze, l’esperienza e l’istruzione che possiedono. Poi, esplorare come a loro piace essere compensati, premiati e riconosciuti per il loro lavoro. Inoltre, considera quanto sono impegnati nell’organizzazione e quali aspettative di progressione di carriera hanno.

Struttura organizzativa: mappare le strutture, i sistemi e i processi dell’organizzazione. Esistono unità di business o divisioni distinte (ad esempio, regionali, funzionali o specifiche del prodotto o del mercato)? Ci sono diversi livelli o gradi, o ha una struttura piatta? E quanto sono distinte o rigide le linee di reporting?

Inoltre, considera come il lavoro standardizzato è all’interno della tua organizzazione e guarda le regole, le politiche, le procedure, le misure, i regimi di incentivi e i premi che lo governano.

Cultura: questo è spesso l’elemento con la maggiore influenza, ma il più difficile da analizzare.

Puoi esplorare la cultura della tua organizzazione considerando lo stile di leadership e le credenze e i valori degli individui che ci lavorano.

Pensa alle “regole non scritte” che definiscono come viene realmente svolto il lavoro. (Questi derivano dagli atteggiamenti, dalle credenze, dai valori, dal comportamento delle persone e così via, e dai processi e dalle strutture che hai già esaminato.) Guarda come le informazioni fluiscono intorno all’organizzazione e se ci sono reti politiche in gioco.

Fase due: Analizzare le relazioni tra gli elementi

Ora organizzare i quattro elementi nelle seguenti sei coppie, e analizzare come si correlano.

• Lavoro e persone: il lavoro viene svolto dalle persone più capaci e qualificate? Il lavoro soddisfa i bisogni delle persone?
• Lavoro e struttura: il lavoro è svolto in modo ben coordinato, data la struttura organizzativa in atto? Tale struttura è sufficiente a soddisfare le esigenze del lavoro svolto?
• Struttura e persone: la struttura organizzativa formale consente alle persone di lavorare insieme in modo efficace? Soddisfa i bisogni delle persone? Le percezioni delle persone della struttura formale sono chiare o distorte?
• Persone e cultura: le persone lavorano all’interno di una cultura che meglio si adatta a loro? La cultura fa uso delle risorse proprie delle persone?
• Cultura e lavoro: la cultura aiuta o ostacola le prestazioni lavorative?
• Struttura e cultura: la cultura e la struttura organizzativa si completano o competono?

Mentre lavori attraverso queste coppie, identifica le aree di congruenza e incongruenza e considera come le prestazioni della tua organizzazione misurano i suoi obiettivi.

Fase tre: Costruire e sostenere la congruenza

Ora, considerare quali passi si potrebbe prendere per riconfigurare ogni elemento, e risolvere le incompatibilità che hai identificato.

Mentre identifichi le soluzioni e vai avanti con esse, non dimenticare di guardare a come potresti rafforzare le cose che sono già ben coordinate. È tanto importante rafforzare e sostenere ciò che è già congruente quanto correggere ciò che è incongruente.

Secondo il modello di Congruenza, le migliori strategie per correggere l’incongruenza saranno quelle che riflettono il carattere unico del tuo team o organizzazione e l’ambiente in cui operi. Questo è il motivo per cui un’organizzazione può prosperare su una certa struttura o tipo di lavoro, mentre un’altra apparentemente simile fatica a realizzare un profitto.

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Limitazioni del modello di Congruenza

Ci sono diverse limitazioni di cui essere consapevoli quando si utilizza il modello di Congruenza.

In primo luogo, il modello di congruenza è uno strumento per analizzare i problemi di squadra o organizzativi, e un utile punto di partenza per trasformare le prestazioni. Non è, tuttavia, uno strumento per dirti come risolvere questi problemi.

Non raccomanda una cultura “migliore” o una struttura “migliore”, né piani d’azione specifici o tecniche di risoluzione dei problemi. Avrai bisogno di strumenti individuali per aiutarti qui. L’assegnazione delle attività, ad esempio, può aiutarti ad associare le persone giuste al lavoro giusto. E il design dell’organizzazione è un approccio efficace per allineare il lavoro e la struttura.

Ciò che fa il modello di Congruenza è sottolineare l’importanza di raggiungere “fit” tra gli elementi e di organizzarli in un modo che supporti la tua strategia.

Un altro punto debole è che il modello si concentra principalmente sull’ambiente interno – è spesso importante considerare ciò che sta accadendo al di fuori del team o dell’organizzazione. (Strumenti come l’analisi dei PARASSITI e PMESII-PT possono essere utili qui.)