IntelliVen

Compusearch (ora Unison) era un’azienda visionaria con obiettivi visionari. Ma, come spesso accade con le aziende visionarie, concentrarsi su una strategia a lungo termine per rivoluzionare un mercato può significare che l’esecuzione e l’operazionalizzazione a breve termine possono soffrire, creando barriere alla crescita.

Nel caso di Compusearch, la società aveva deciso di trasformare il modo in cui le agenzie governative federali procurano e contraggono beni e servizi.

Dalla sua fondazione nel 1983, l’azienda ha utilizzato la progettazione e lo sviluppo di software all’avanguardia per fornire soluzioni che semplificassero e automatizzassero i passaggi chiave negli appalti pubblici, negli acquisti e nella gestione dei contratti.

Nel 2005, l’azienda ha raggiunto un punto di decisione strategica. Il team di proprietari-operatori della società ha deciso di vendere l’azienda e andare in pensione. Il nuovo proprietario, la società di private equity The Carlyle Group (Carlyle), ha visto un immenso potenziale nell’azienda e nel suo pedigree di innovazione di qualità.

Ma Carlyle ha anche visto che il cambio di proprietà era un momento ideale per valutare come l’organizzazione operava e per l’aggiornamento a una più efficace esecuzione della strategia e la maturità delle operazioni. Le operazioni di maturazione si sono rivelate essenziali per raggiungere l’obiettivo di raddoppiare i ricavi e aumentare i margini per realizzare un ritorno 4X sul capitale investito entro cinque anni.

Le aziende altamente innovative soffrono spesso di una mancanza di attenzione ai fondamentali operativi, che diventa un ostacolo alla crescita verso la fase successiva della maturità. Carlyle ha visto la prova che Compusearch potrebbe beneficiare di un approccio rinnovato e aggiornato per trasformare la sua visione in azione.

Carlyle e Compusearch hanno incaricato IntelliVen di valutare la maturità operativa dell’azienda, sviluppare un piano per implementare la strategia e generare prestazioni più efficaci per guidare la crescita.

Le sfide

Come molte aziende visionarie, Compusearch era diventato un leader di mercato decisivo con una strategia di innovazione continua e di rottura nuovo terreno con le sue offerte di soluzioni.

Entro il 2005, la società aveva raggiunto revenue 15 milioni all’anno di fatturato. Le sue soluzioni di approvvigionamento e acquisto operavano in nove dipartimenti a livello di gabinetto e agenzie correlate in tutto il governo federale degli Stati Uniti.

Ha raggiunto questa posizione di leadership aggiornando e innovando continuamente le sue soluzioni mentre la progettazione del software e le funzionalità del sistema sottostanti si sono evolute in due decenni.

La soluzione più recente dell’azienda era un software basato sul Web per supportare i funzionari del contratto governativo che procurano, contraggono e requisiscono la spesa, la concessione e lo spostamento di fondi pubblici in conformità con le regole governative obbligatorie, la trasparenza, l’efficienza e il controllo.

IntelliVen ha guidato il top team dell’azienda attraverso il suo processo strutturato per allinearsi, in pista e poi crescere. L’allineamento è venuto dalla chiarezza raggiunta dal team che ha reso esplicito ciò che ciascuno di loro ha visto e ciò che ognuno di loro ha pensato, in modo da poter lavorare insieme per ottenere una visione consolidata di dove le cose dove e cosa dovevano fare.

Grande visione ma non sufficiente attenzione all’esecuzione operativa

Compusearch aveva raggiunto una posizione di leadership nel proprio settore perseguendo una visione con continua innovazione. Ma spesso questo approccio può causare una società a diventare distratto. Finisce per inseguire la nuova tecnologia e funzionalità senza sintonizzare le sue operazioni e processi per generare il massimo valore dalle innovazioni che ha già portato sul mercato. C’erano molte più opportunità per l’azienda di estendere ed espandere il valore fornito ai clienti attuali con le sue soluzioni esistenti presso i clienti esistenti.

Mancanza di direzione coordinata e allineamento del team

Il team esecutivo di Compusearch era composto da manager di grande esperienza che conoscevano il mercato e i loro domini funzionali di responsabilità. Ma non c’era una fusione coerente di visione e strategia coordinata tra squadre funzionali, per garantire che tutti remassero sempre nella stessa direzione. Di conseguenza, l’azienda si è trovata spesso in modalità di reazione, non promuovendo efficacemente le sue attuali offerte ai clienti per generare più business. Gli elementi chiave sono caduti tra le unità organizzative, con conseguenti esigenze del cliente insoddisfatte e dipendenti confusi. In alcuni casi, le iniziative sono state limitate a una particolare unità, come il team di sviluppo, senza il pieno beneficio del coordinamento con altri gruppi come quelli che forniscono servizi ai clienti.

Nessun processo chiaro per l’operazionalizzazione della strategia

Come molte aziende, la visione aziendale per rivoluzionare i contratti del governo federale era ben compresa dai massimi dirigenti. Ma esattamente come quella visione tradotto in obiettivi individuali, impegni, e l’allocazione delle risorse non era poi così chiaro. Ogni dirigente doveva decidere autonomamente il modo migliore per supportare gli obiettivi aziendali complessivi.

Uso incoerente e inefficace delle metriche per il monitoraggio e la responsabilità

I dirigenti di Compusearch hanno raccolto e studiato le metriche rilevanti per i propri domini funzionali. Ma non erano così efficaci nel combinare e valutare queste metriche in termini di storia che hanno raccontato per le prestazioni aziendali complessive e l’implementazione della strategia. Un leader delle vendite annuncerebbe una vittoria del cliente che ha generato il plauso diffuso nell’azienda. Ma era raro che qualcuno chiedesse se il prezzo fosse allineato con la strategia dell’azienda o se i termini di licenza generassero il maggior valore a lungo termine.

The Solutions: Aligning Compusearch for Execution

Il fondatore e CEO di IntelliVen, Peter DiGiammarino, ha lavorato con il nuovo CEO di Compusearch, Reid Jackson, per esplorare come un nuovo e fresco approccio all’esecuzione strategica e alle pratiche operative potrebbe essere implementato in tutta l’azienda.

Insieme hanno implementato quattro iniziative utilizzando modelli, strumenti e approcci IntelliVen per le operazioni di best practice.

1. Focus efficace sull’implementazione della strategia: il W-W-W e l’iniziativa-azione

Peter ha introdotto il modello W-W-W-l’esercizio in cui i senior manager ottengono grande chiarezza su

• CIÒ che stanno vendendo.
• CHI lo sta comprando.
• PERCHÉ lo comprano.

Lavorando insieme per raggiungere una comprensione comune, chiara e semplice dello scopo generale dell’azienda in questo modo, il team di leadership principale dell’azienda diventa immediatamente più strettamente allineato in termini di strategia e azione. Come Peter lo descrive, inchiodare il W-W-W è il primo passo che qualsiasi organizzazione deve fare per consentire a un team di ” Chiarirsi, allinearsi e crescere!”

Peter ha anche fornito al team una guida per trasformare la strategia in realtà utilizzando il modello IntelliVen Initiative-to-Action.

Il modello Initiative-to-Action aiuta a garantire che i risultati della sessione di pianificazione strategica siano presi in considerazione. Richiede ai manager di collegare i puntini tra la strategia aziendale, il caso di cambiamento, gli obiettivi individuali, l’allocazione delle risorse, le metriche delle prestazioni, le azioni, il calendario, la responsabilità e i risultati.

Core leadership team alignment: set direction, execution focus, incentives

Il nuovo modello per il team esecutivo prevedeva la comunicazione cross-team e il monitoraggio delle prestazioni cross-organizzative. In questo modo, ogni dirigente sapeva cosa era richiesto al suo gruppo e, a sua volta, poteva identificare chiaramente i bisogni che avevano per gli altri. Il monitoraggio delle dipendenze tra team risultante ha impostato la direzione per il team e focalizzato i dirigenti sull’esecuzione. La nuova responsabilità è stata rafforzata legando gli incentivi esecutivi al raggiungimento di obiettivi cross-group oltre agli obiettivi di performance individuali per allineare le risorse.

Operazionalizzazione della strategia: espansione del mercato, esecuzione delle vendite, responsabilità& governance

La chiarezza sulla strategia e l’allineamento del team nella stessa direzione hanno permesso al team di Compusearch di esplorare l’esecuzione in modo più efficace della strategia complessiva.

Ad esempio, il team ha visto nuove opportunità di espansione dei ricavi nei clienti esistenti con perfezionamenti delle soluzioni, come l’offerta di nuovi servizi fatturabili che in precedenza erano stati una spesa di supporto.

Sapere su chi contare per ciò che ha permesso di introdurre anche nuove responsabilità come account e project management. Ogni dipendente poteva vedere chiaramente cosa poteva fare per intensificare e aiutare a identificare, sviluppare e offrire ogni opportunità per fornire più valore ai clienti.

Infine, il nuovo approccio alla operazionalizzazione ha creato un quadro per la responsabilità e la governance. Ora ogni dirigente e ogni membro dello staff hanno capito cosa ci si aspettava da loro e le prestazioni rispetto a questi requisiti erano facili da misurare e tracciare.

Metriche per guidare e monitorare l’operazionalizzazione efficace

Con la nuova responsabilità e l’allineamento degli obiettivi e delle dipendenze, il team esecutivo ha avuto la possibilità di utilizzare le metriche chiave per monitorare e migliorare l’esecuzione e l’operazionalizzazione.

Le prestazioni di ogni reparto – ingegneria del prodotto, assistenza clienti, servizi professionali, marketing, vendite – potrebbero essere monitorate e valutate utilizzando metriche e benchmark che hanno guidato le decisioni del team e le azioni successive.

Quando queste metriche indicavano che un problema stava sorgendo in una determinata area, il team poteva facilmente vedere come ogni membro poteva contribuire ad affrontare il problema. L’approccio ha promosso la responsabilità per l’esecuzione e ha riunito la leadership come un team ad alte prestazioni che ha lavorato per rendere l’altro –e l’azienda nel suo complesso-di successo.

I risultati: Evoluzione e crescita dell’organizzazione di Compusearch

Con la guida alle best practice di IntelliVen, Compusearch ha intrapreso una trasformazione che ha portato a un’esecuzione e a un’operazionalizzazione della strategia molto più efficaci.

I risultati sono stati drammatici aumenti dei ricavi top-line, in crescita di oltre il 200 per cento in quattro anni. Altri impatti inclusi:

• Portando l’EBITDA-margin plus growth-rate a oltre 50.
• Aumento delle entrate ricorrenti a oltre la metà delle entrate totali.
• Passare dalla vendita di un prodotto in un mercato ristretto alla vendita di più prodotti in più mercati, massimizzando allo stesso tempo le entrate dei clienti esistenti.

Compusearch aveva raggiunto una fase molto più avanzata di maturità dell’organizzazione. Dopo quattro anni di crescita, la società ha venduto per un multiplo ~4X del capitale investito. La società è stata recentemente rinominata Unison e, negli ultimi dieci anni ha eseguito con successo i suoi piani di business e finanziari, completato una manciata di acquisizioni accrescitive, ed è sulla buona strada per superare $100 milioni di fatturato annuo. Tutto-e – tutto un grande win-win-win-win-win: per l’azienda, i suoi clienti, dipendenti, investitori, e la comunità in cui opera.

Postscript

A quindici anni dall’inizio del caso, la società è stata acquisita per la quarta volta again sempre dal Gruppo Carlyle, lo stesso gruppo che l’ha acquisita la prima volta!

BREAKTHROUGH MIGLIORAMENTO DELLE PRESTAZIONI