Perché i co-CEO sono una cattiva idea per le startup in fase iniziale, quasi sempre

Dai un’occhiata alla leadership di qualsiasi azienda importante-tecnologia o altro-ed è molto improbabile vedere un titolo di co-CEO. Puoi nominare una singola azienda con sales 10 milioni di vendite che ha due amministratori delegati? Ce ne sono pochi, ma non molti. A Techstars, siamo stati molto vocali sul perché avere due CEO al timone di qualsiasi azienda è generalmente una cattiva idea, ma ciò non significa che non funzioni mai.

Potresti leggere questa introduzione, dare un’occhiata al mio titolo e sentirti molto confuso. Techstars è stato intorno per oltre 10 anni, con David Cohen e ho avuto un rapporto di lavoro per oltre 25 anni. In gran parte perché abbiamo lavorato insieme così a lungo, essendo co-CEO funziona per noi, ma in genere non è il caso in una startup in fase iniziale. Abbiamo visto innumerevoli esempi di due CEO che guidano una startup some alcuni dei quali non sono più con noi, altri che sono stati ristrutturati.

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Quando costruisci la tua organizzazione da zero, è meglio assegnare dipendenti (e co-fondatori) a ruoli specifici per garantire operazioni fluide. Quando i dipendenti e i fondi sono stretti, è meglio per il tuo futuro che ognuno abbia il proprio percorso, con le proprie responsabilità distinte.

Perché i co-CEO non funzionano (di solito)

Quando un’idea per un’azienda accade, è più che probabile che il frutto di più di una persona. I co-fondatori potrebbero pensare, Questa è la nostra idea collettiva, quindi dovremmo condividere la proprietà collettiva della gestione dell’azienda. Questo è dove si sbagliano.

I co-fondatori non vogliono creare una gerarchia tra di loro, il che è perfettamente comprensibile, ma non nel migliore interesse dell’azienda. Con la creazione di co-CEO, la società nel suo complesso ora vede i co-fondatori come uguali. Se si prende uno sguardo più profondo in attività giorno per giorno, i co-fondatori probabilmente non sono tutti uguali-ci può essere una persona che sta portando il peso degli altri fondatori. Questo può creare problemi fondatori più grandi e più profondamente radicati che hanno il potenziale per mettere in ginocchio la tua azienda.

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Alcuni co-fondatori decidono sui titoli di co-CEO perché non credono che i titoli siano rilevanti, o non vogliono affatto avere la discussione. Se i co-fondatori stanno spazzolando via una conversazione sui titoli, probabilmente spazzeranno via discussioni più importanti che devono essere avute.

Founder issue amplification

Quando due CEO stanno lavorando insieme per chiamare i colpi, ci saranno momenti in cui i due semplicemente non possono essere d’accordo. Quando non lo fanno, chi riceve l’ultima chiamata? Ancora peggio, a quale CEO vanno i dipendenti per un consiglio e un processo decisionale? Quando uno è fuori ufficio, è l’altro in carica e viceversa?

Nella maggior parte dei casi, i dipendenti sono in conflitto e sentono il bisogno di ottenere l’autorizzazione da entrambi, il che porta a un processo decisionale più lento o, in alcuni casi, a un arresto totale della produttività. Altre volte, i dipendenti fanno il classico ” mamma vs. approccio “papà”, aggancio al CEO che generalmente è d’accordo con il loro punto di vista o firma sulla base di fiducia nel loro rapporto.

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Quando cresce un’azienda, portando sempre più dipendenti, questo conflitto è destinato ad accadere. E quando i problemi del fondatore sono troppo da sopportare, un fondatore e CEO si tirerà indietro maybe forse allontanandosi dal processo decisionale a causa del costante bulldozing o del ritiro dall’azienda del tutto. Questi problemi potrebbero non essersi mai verificati se i ruoli fossero stati interrotti all’inizio della società.

Definizione dei ruoli nella fase iniziale

Mentre alcuni co-fondatori potrebbero ritenere difficile cavaliere un CEO, le prime interazioni di business dovrebbero essere un segno rivelatore di chi dovrebbe essere quello nella grande sedia. Alcune domande da porsi a vicenda:

• Chi prospera sulle questioni di business e rinvia al co-fondatore sulle questioni tecniche?
• Chi è sfruttato per interviste ai media, o conduce piazzole degli investitori?
• Chi si occupa di contratti, trattative e partnership?
• Chi è percepito dagli altri come la persona responsabile in base alla personalità, all’atteggiamento e all’assertività?

Quando viene presa una decisione, gli altri fondatori dovrebbero scegliere titoli che corrispondono ai loro punti di forza specifici. La chiave qui è che i co-fondatori devono determinare come interagiscono collettivamente come team di leadership esecutiva. Comunicazione e processi adeguati per discutere i più piccoli dettagli della strategia, il business o il prodotto dovrebbero essere in atto fin dall’inizio.

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Perché le migliori pratiche potrebbero non essere sempre le migliori per te

Una startup con co-CEO non significa necessariamente che l’azienda sia disfunzionale, ma nelle aziende in fase iniziale il doppio CEO può certamente portare ad alcuni problemi che non sono facili da risolvere. Lotta per il potere interno, problema di evitamento dei conflitti, nessuna chiara catena di comando all tutte questioni che possono portare a conflitti interni ed esterni.

Se tu e i tuoi co-fondatori decidete di nominare un CEO o di dividere il ruolo, la chiave del successo è l’esecuzione dal team fondatore. Se il team fondatore sta avendo difficoltà a comunicare o prendere decisioni su chi conduce e chi possiede quali aspetti del business, potrebbe non essere nel vostro interesse a saltare nel mondo delle startup insieme.

Se avete intenzione di prendere il percorso co-CEO, qui ci sono alcune best practice che ho imparato lungo la strada:

• Decidere che un sì / no da un CEO è un sì / no da entrambi.
• Conosci i punti di forza e di debolezza dell’altro e lascia che il CEO più forte sia il tie-breaker nelle decisioni che corrispondono alla loro personalità.
• Se non siete sicuri, discutere i più piccoli dettagli di insieme.
• Finalmente, fidati l’un l’altro!.