Quando la collaborazione interna è negativa per la tua azienda

La collaborazione interna è quasi universalmente considerata positiva per un’organizzazione. I leader sfidano regolarmente i dipendenti ad abbattere i silos, a superare i confini e a lavorare insieme in team tra unità. E anche se tali iniziative spesso incontrano resistenza perché pongono un onere aggiuntivo per gli individui, i potenziali benefici della collaborazione sono significativi: sviluppo di prodotti innovativi cross-unit, aumento delle vendite attraverso il cross-selling, il trasferimento di best practice che riducono i costi.

Ma la saggezza convenzionale si basa sul falso presupposto che più dipendenti collaborano, meglio sarà l’azienda. In effetti, la collaborazione può facilmente compromettere le prestazioni. L’ho visto accadere molte volte durante i miei 15 anni di ricerca in questo settore. In un caso, Martine Haas, di Wharton, e ho studiato più di 100 team di vendita esperti in una grande società di consulenza informatica. Di fronte alla forte concorrenza di rivali come IBM e Accenture per contratti che potrebbero valere $50 milioni o più, i team che mettono insieme le proposte di vendita spesso chiedono consigli ad altri team con esperienza, ad esempio, in una tecnologia implementata dal potenziale cliente. La nostra ricerca ha prodotto una conclusione sorprendente su questa pratica apparentemente ragionevole: maggiore è la collaborazione (misurata dalle ore di aiuto ricevute da un team), peggiore è il risultato (misurato dal successo nei contratti vincenti). Alla fine abbiamo stabilito che i team esperti in genere non hanno imparato tanto dai loro coetanei come pensavano di aver fatto. E qualunque conoscenza marginale ottenessero era spesso superata dal tempo sottratto al loro lavoro sulla proposta.

Il problema qui non era la collaborazione di per sé; la nostra analisi statistica ha rilevato che i team alle prime armi dell’azienda hanno effettivamente beneficiato dello scambio di idee con i loro colleghi. Piuttosto, il problema era determinare quando ha senso e, in modo cruciale, quando non lo fa. Troppo spesso un leader aziendale chiede, Come possiamo convincere le persone a collaborare di più? E ‘ la domanda sbagliata. Dovrebbe essere, la collaborazione su questo progetto creerà o distruggerà valore? Infatti, collaborare bene è sapere quando non farlo.

Questo articolo offre un semplice calcolo per differenziare tra collaborazione “buona” e “cattiva” utilizzando il concetto di un premio di collaborazione. Il mio obiettivo è quello di garantire che i gruppi nella vostra organizzazione sono incoraggiati a lavorare insieme solo quando così facendo produrrà risultati migliori rispetto se hanno lavorato in modo indipendente.

Come la collaborazione può andare male

Nel 1996 il governo britannico ha avvertito che la cosiddetta malattia della mucca pazza potrebbe essere trasferita agli esseri umani attraverso il consumo di carne bovina. Il conseguente panico e l’impatto disastroso sull’industria mondiale delle carni bovine nei prossimi anni hanno spinto le aziende alimentari di tutti i tipi a pensare alla propria vulnerabilità a rischi imprevisti.

La società norvegese di servizi di gestione del rischio Det Norske Veritas, o DNV, sembrava ben posizionata per sfruttare l’opportunità commerciale rappresentata dall’aiutare le aziende alimentari a migliorare la sicurezza alimentare. Fondata nel 1864 per verificare la sicurezza delle navi, DNV si era espansa nel corso degli anni per fornire una serie di servizi di gestione del rischio attraverso circa 300 uffici in 100 paesi.

Nell’autunno del 2002 DNV ha iniziato a sviluppare un servizio che avrebbe unito le competenze, le risorse e la base clienti di due delle business unit dello studio: la certificazione degli standard e la consulenza sulla gestione dei rischi. Il business della certificazione aveva recentemente creato una pratica che ispezionava le grandi catene di produzione di aziende alimentari. L’attività di consulenza si è rivolta anche all’industria alimentare come area di crescita, con l’obiettivo di aiutare le aziende a ridurre i rischi nelle loro filiere e processi produttivi.

Le proiezioni iniziali per uno sforzo congiunto erano promettenti: se le due aziende collaborassero, incrociando i loro servizi ai clienti, potrebbero realizzare una crescita del 200% dal 2004 al 2008, rispetto al 50% se operassero separatamente. Il flusso di cassa netto previsto per il 2004 fino al 2008 dallo sforzo congiunto è stato di $40 milioni. (Questo e altri dati finanziari DNV sono modificati qui per motivi di riservatezza.)

L’iniziativa è stata lanciata nel 2003 e gestita da un team di cross-unit incaricato di cross-selling dei due tipi di servizi e di sviluppare nuove relazioni con i clienti con le aziende alimentari. Ma la squadra ha avuto difficoltà a capitalizzare su quella che sembrava un’opportunità d’oro. I ricavi delle singole business unit provenienti da aree in cui le attività esistenti erano state forti—la Norvegia per i servizi di consulenza, ad esempio, e l’Italia per la certificazione-hanno continuato a crescere, superando le proiezioni nel 2004. Ma le due unità hanno fatto poca impollinazione incrociata in quei mercati. Inoltre, il team non ha potuto ottenere molta trazione nel Regno Unito e in altri mercati mirati, il che è stato particolarmente deludente dato che il gruppo di certificazione aveva stabilito buone relazioni con i regolatori alimentari del Regno Unito negli anni successivi allo scoppio della malattia della mucca pazza.

Poiché la nuova attività non si è concretizzata, il gruppo di consulenza, che era sotto pressione dalla sede centrale per migliorare i suoi risultati complessivi nel breve termine, ha iniziato a spostare la sua attenzione dall’industria alimentare ad altri settori che aveva precedentemente mirato alla crescita, indebolendo lo sforzo congiunto. Il gruppo di certificazione ha continuato a rendere l’industria alimentare una priorità, ma con i ricavi combinati dell’industria alimentare dei due gruppi in ritardo rispetto alle proiezioni nel 2005, DNV ha abbandonato l’iniziativa che aveva lanciato con tale ottimismo solo due anni prima.

Sapere quando (e quando no) collaborare

L’esperienza di DNV è difficilmente atipica. Troppo spesso i piani che coinvolgono la collaborazione tra le diverse parti di un’organizzazione vengono svelati con fanfara solo per crollare o svanire in seguito. Il modo migliore per evitare tale risultato è determinare prima di lanciare un’iniziativa se è probabile che produca un premio di collaborazione.

Un premio di collaborazione è la differenza tra il rendimento finanziario previsto su un progetto e due fattori spesso trascurati—costo opportunità e costi di collaborazione. In forma semplice:

Collaboration Premium Equation

Il rendimento previsto di un progetto è il flusso di cassa che dovrebbe generare. Il costo opportunità è il flusso di cassa che un’organizzazione passa dedicando tempo, sforzi e risorse al progetto di collaborazione anziché a qualcos’altro, in particolare qualcosa che non richiede collaborazione. I costi di collaborazione sono quelli derivanti dalle sfide legate al lavoro attraverso i confini organizzativi—tra unità aziendali, gruppi funzionali, uffici vendite, filiali nazionali, siti produttivi. Collaborazione tra le aziende in genere significa viaggiare di più, coordinare il lavoro e contrattare sugli obiettivi e la condivisione delle informazioni. La conseguente tensione che può svilupparsi tra le parti crea spesso costi significativi: ritardi nell’accesso al mercato, sforamenti di budget, qualità inferiore, risparmi limitati, vendite perse, rapporti con i clienti danneggiati.

L’inclusione dei costi di collaborazione rende questa analisi diversa dal solito processo decisionale go/no-go per i progetti proposti. Ovviamente, tali costi non possono essere quantificati con precisione, soprattutto prima che un progetto sia in corso. Tuttavia, con un po ‘ di lavoro puoi arrivare a buone approssimazioni. Dato quanto tempo i manager già spendono stimando il ritorno su un progetto-e, occasionalmente, il costo opportunità associato—ha senso prendere il passo aggiuntivo di stimare i costi di collaborazione, in particolare perché possono condannare un progetto.

Se, dopo aver superato questo esercizio, non si prevede un premio di collaborazione—o se è probabile una penalità di collaborazione-il progetto non dovrebbe essere approvato. In effetti, questo tipo di analisi potrebbe aver aiutato DNV a evitare un’impresa commerciale promettente ma alla fine costosa.

Evitare la collaborazione che distrugge il valore

Nel calcolo del premio di collaborazione, è importante evitare diversi errori comuni.

Non sopravvalutare il rendimento finanziario.

Sia a causa dell’entusiasmo per la collaborazione o del naturale ottimismo dei manager, molte aziende attribuiscono un valore erroneamente alto alla collaborazione. Soprattutto quando il lavoro di una squadra sembra essere un modello di collaborazione—le parti condividono liberamente le risorse e cooperano per risolvere le differenze, mentre a venire con idee nifty—può essere facile trascurare il fatto che il lavoro è in realtà generando poco valore per l’azienda. Non dimenticare mai che l’obiettivo della collaborazione non è la collaborazione ma, piuttosto, risultati di business che sarebbero impossibili senza di essa.

In numerosi casi ben noti, i premi di collaborazione non si sono materializzati. Daimler acquisition 36 miliardi di acquisizione di Chrysler nel 1998 – con la sua promessa di sinergie tra le due case automobilistiche—e la vendita nove anni dopo di 80% di Chrysler per un pietoso billion 1 miliardo costituiscono solo il più cospicuo esempio recente. Ma i benefici della collaborazione sono di solito sopravvalutati in contesti molto più banali. Ricorda come i team di vendita esperti della società di consulenza IT che Martine Haas e io abbiamo studiato hanno condiviso le competenze durante la preparazione delle proposte di progetto—senza mai smettere di considerare seriamente se ne hanno effettivamente beneficiato.

Non ignorare i costi opportunità.

I dirigenti che valutano qualsiasi progetto imprenditoriale proposto dovrebbero tenere conto delle opportunità che rinunceranno dedicando risorse a tale progetto. Se il progetto richiede collaborazione, è importante considerare attività alternative non collaborative con rendimenti potenzialmente più elevati. Il costo opportunità è il flusso di cassa stimato dal progetto più attraente non intrapreso.

DNV non ha sopravvalutato il potenziale ritorno finanziario della sua iniziativa alimentare, ma non ha valutato il costo opportunità. “Non c’era consenso al livello più alto sul fatto che il cibo fosse interessante o una priorità”, ha detto un senior manager. “Non avevamo valutato l’opportunità alimentare rispetto ad altri segmenti del settore.”In effetti, il cibo era solo uno dei diversi settori—tra cui la tecnologia dell’informazione, l’assistenza sanitaria e il governo—che l’unità di consulenza di DNV aveva preso di mira nel 2001 come offerta di potenziale di crescita per i suoi servizi di gestione del rischio. L’opportunità in ESSO, che l’unità di consulenza avrebbe potuto perseguire da sola, aveva indubbiamente più potenziale. L’unità ha compiuto progressi nel 2004 generando nuove attività in questo settore, ma è stata limitata da una carenza di consulenti qualificati, alcuni dei quali erano legati all’iniziativa alimentare. Per perseguire l’iniziativa alimentare, l’unità di consulenza ha dovuto rinunciare a ulteriori attività dall’opportunità IT. Stimo il costo di questa opportunità rinunciato a million 25 milioni o più in perdita di flusso di cassa.

Non sottovalutare i costi di collaborazione.

Nella maggior parte delle aziende è difficile convincere le persone in diverse unità a lavorare insieme in modo efficace. Le questioni relative al tappeto erboso, come la condivisione di risorse e clienti, spesso rendono i gruppi resistenti alla collaborazione. Gli individui possono risentirsi assumendo lavoro extra se non ottengono ulteriori riconoscimenti o incentivi finanziari. Anche quando la collaborazione offre benefici evidenti e immediati a coloro che sono coinvolti (ad esempio, il pacchetto software di un’unità risolve il problema attuale di un’altra), la fusione del lavoro di due unità che di solito operano in modo indipendente crea ostacoli.

Questi costi, che dovrebbero essere valutati prima di impegnarsi in un progetto cross-unit, possono essere difficili da identificare e quantificare. E varieranno a seconda della cultura di collaborazione di un’organizzazione. Ma anche se possono essere ridotti nel tempo attraverso gli sforzi a livello aziendale per promuovere la collaborazione, è un errore sottovalutarli nella speranza che la collaborazione possa essere obbligatoria o migliorerà naturalmente durante il corso di un progetto.

Poiché DNV ha deciso se andare avanti con la sua iniziativa alimentare, i responsabili del progetto non hanno preso in considerazione i costi di collaborazione sostanziali che l’azienda avrebbe dovuto sostenere perché non era stata creata per collaborare. La diffidenza tra le unità di consulenza e certificazione è aumentata mentre tentavano, senza successo e con molte dispute, di costruire un database di clienti comune. “Tutti i membri del team hanno cercato di proteggere i propri clienti”, ha ammesso un manager del gruppo di certificazione. A causa della riluttanza a condividere le relazioni con i clienti, il team ha dovuto ridurre significativamente le stime delle entrate generate dal cross-selling.

Anche i singoli membri del team cross-unit sono stati attratti da obiettivi e incentivi contrastanti. Solo un membro del team è stato dedicato all’iniziativa a tempo pieno; la maggior parte delle persone ha dovuto raggiungere obiettivi individuali all’interno delle rispettive unità mentre lavorava anche al progetto comune. Alcune persone hanno ottenuto una medicazione dai loro manager se il loro lavoro cross-unit non ha massimizzato le entrate della propria unità.

Anche coloro che hanno visto i benefici dell’iniziativa hanno trovato difficile bilanciare i loro due ruoli. “Avevamo tutti ordini del giorno personali”, ha detto un senior manager del gruppo di certificazione. “Era difficile dare la priorità all’iniziativa alimentare e tirare le persone fuori dal loro lavoro quotidiano per fare il lavoro cross-area.”

Anche se assegnare un numero finanziario ai costi di collaborazione è difficile, stimo che il flusso di cassa sacrificato a causa della tensione tra i due gruppi, che ha registrato probabilmente una opportunità di cross-selling su due, è stato di circa million 20 milioni.

Se le probabili opportunità e i costi di collaborazione del progetto di sicurezza alimentare di DNV fossero stati stimati, il progetto sarebbe apparso decisamente meno attraente. In realtà, i manager avrebbero visto che, piuttosto che un premio di collaborazione, era probabile che produrrebbe una pena di collaborazione di qualcosa come $5 milioni—cioè, il ritorno previsto di million 40 milioni meno un costo opportunità di million 25 milioni e costi di collaborazione di million 20 milioni.

Come la collaborazione può andare bene

Questa non è la fine della storia di DNV, tuttavia. Diversi mesi dopo che l’azienda ha abbandonato l’iniziativa per la sicurezza alimentare, Henrik Madsen è stato nominato CEO. Aveva visto in prima persona gli scarsi risultati aziendali, lo sforzo di gestione sprecato e la cattiva volontà generata dall’iniziativa, essendo stato a capo dell’unità di certificazione all’epoca. Ma credeva anche che le prestazioni potessero essere migliorate dalla collaborazione al DNV tradizionalmente decentralizzato.

Madsen ha rapidamente riorganizzato l’azienda in quattro business unit orientate al mercato e ha iniziato a cercare opportunità di collaborazione. Il suo comitato esecutivo ha valutato sistematicamente tutti i possibili abbinamenti di unità e ha identificato una serie di promettenti opportunità di cross-selling. L’analisi unità per unità ha anche rivelato qualcos’altro importante: abbinamenti che non offrivano reali opportunità di collaborazione—un’intuizione che avrebbe evitato sforzi sprecati in futuro.

Il processo disciplinato ha spinto il comitato a valutare il potenziale rendimento finanziario di ogni opportunità. Le stime ammontavano a circa il 10% delle entrate dell’azienda all’epoca. I rendimenti previsti hanno aiutato il comitato a dare la priorità alle opzioni e valutare il costo opportunità di scegliere l’una rispetto all’altra. Sulla base di questi risultati, insieme a una valutazione dei probabili costi di collaborazione, la società ha avviato un ciclo di iniziative di collaborazione.

Uno di questi ha riguardato l’unità marittima, che fornisce una classificazione dettagliata delle navi per le aziende del settore marittimo, e l’unità IT, specializzata in servizi di gestione del rischio per sistemi informatici in molti settori. Poiché le navi oggi operano utilizzando sofisticati sistemi informatici, qualcuno deve aiutare le compagnie di navigazione a gestire il rischio che tali sistemi funzionino male in mare. C’era una chiara opportunità di vendere i suoi servizi ai clienti dell’unità marittima—se si potesse ottenere un’efficace collaborazione tra le due unità. Questa opportunità ha già dato i suoi frutti: l’unità IT ha vinto un contratto per sviluppare sistemi informativi per un’enorme nave da crociera in costruzione da un cliente di lunga data dell’unità marittima.

L’unità IT ha anche collaborato con le attività energetiche della società per vendere congiuntamente servizi alle società petrolifere e di perforazione—un’altra opportunità identificata nella revisione del comitato esecutivo. Questo sforzo migliora l’offerta di servizi dell’unità IT con l’esperienza nel settore del petrolio e del gas dell’unità energetica, un pacchetto che la maggior parte dei concorrenti IT non può eguagliare. Le due unità dividono le entrate, il che crea incentivi per entrambi.

Nel perseguire opportunità come queste, DNV ha lavorato per ridurre alcuni dei costi tipici della collaborazione. Annie Combelles, il chief Operating officer del business IT, dice che c’era un mercato evidente per i servizi della sua unità tra i clienti delle unità marittime ed energetiche. “La mia preoccupazione era che quelle unità capissero cosa potevamo consegnare”, dice. “La mia preoccupazione era interna, non esterna.”Il gruppo IT ha nominato un business development manager che aveva lavorato in DNV per 12 anni, incluso un periodo di lavoro nell’unità marittima, e aveva una vasta rete personale all’interno dell’azienda. Ciò lo ha reso un collegamento affidabile e competente con le unità marittime e altre, riducendo il potenziale conflitto tra loro e l’unità IT.

Inoltre, l’unità IT si è mossa con cautela nel cercare di capitalizzare le opportunità di collaborazione interna. Anche se il rapporto di lunga data del gruppo marittimo con l’operatore di navi da crociera fornito entrée per il gruppo information technology, maritime non voleva passi falsi da ESSO a mettere a repentaglio quel rapporto prezioso. Ha quindi inizialmente proposto un progetto di valutazione del rischio in aree non vitali della nave come la funzione “hotel”, che comprendeva la rete Wi-Fi, i computer da gioco e i 5.000 personal computer da utilizzare per gli ospiti. Ha valutato ciascuno di questi sistemi e identificato 30 rischi. Questo successo ha portato a un progetto che coinvolge aree vitali della nave, come i sistemi di gestione dell’alimentazione e di posizionamento.

Il rinnovato sforzo di DNV per incoraggiare la collaborazione tra unità è un work in progress che ha comunque già prodotto alcuni risultati difficili: La parte delle vendite dell’unità IT derivante dalla collaborazione tra unità è passata da quasi nulla al 5% nel 2008 e si prevede che sarà del 10% nel 2009 e del 30% l’anno successivo.* * *

I leader aziendali che trumpet i benefici di lavorare insieme per il bene dell’organizzazione hanno ragione nel vedere enorme potenziale di collaborazione. Ma dovrebbero temperare quelle esortazioni con il tipo di analisi che ho descritto qui, che fornisce la necessaria disciplina nel decidere quando la collaborazione crea—o distrugge—valore. Idealmente, man mano che le organizzazioni migliorano la collaborazione, attraverso incentivi e cambiamenti nella cultura aziendale, i costi associati diminuiranno e la percentuale di progetti che potrebbero beneficiarne aumenterà.

Sebbene l’imperativo della collaborazione sia un segno distintivo dell’ambiente aziendale di oggi, la sfida non è coltivare più collaborazione. Piuttosto, è coltivare la giusta collaborazione, in modo che possiamo raggiungere le grandi cose non possibili quando lavoriamo da soli.