Vendere il marchio all’interno

Quando pensi al marketing, probabilmente pensi al marketing per i tuoi clienti: come puoi convincere più persone a comprare ciò che vendi? Ma un altro” mercato ” è altrettanto importante: i tuoi dipendenti, le stesse persone che possono rendere vivo il marchio per i tuoi clienti. Eppure, nel nostro lavoro di aiutare i dirigenti a sviluppare e realizzare campagne di branding, i miei colleghi ed io abbiamo scoperto che le aziende molto spesso ignorano questa circoscrizione critica.

Perché il marketing interno è così importante? In primo luogo, perché è il modo migliore per aiutare i dipendenti a creare una potente connessione emotiva con i prodotti e i servizi che vendi. Senza tale connessione, i dipendenti rischiano di minare le aspettative impostate dalla vostra pubblicità. In alcuni casi, questo è perché semplicemente non capiscono quello che hai promesso al pubblico, quindi finiscono per lavorare a scopi incrociati. In altri casi, potrebbe essere che in realtà non credono nel marchio e si sentono disimpegnati o, peggio, ostili verso l’azienda. Abbiamo scoperto che quando le persone si preoccupano e credono nel marchio, sono motivate a lavorare di più e la loro lealtà verso l’azienda aumenta. I dipendenti sono unificati e ispirati da un comune senso di scopo e identità.

Sfortunatamente, nella maggior parte delle aziende, il marketing interno è fatto male, se non del tutto. Mentre i dirigenti riconoscono la necessità di tenere le persone informate sulla strategia e la direzione dell’azienda, pochi capiscono la necessità di convincere i dipendenti del potere del marchio—lo prendono come un dato di fatto. Inoltre, le persone che sono incaricate di comunicazioni interne—professionisti delle risorse umane, in genere—non hanno le capacità di marketing per comunicare con successo. Le informazioni vengono distribuite ai dipendenti sotto forma di memo, newsletter e così via, ma non sono progettate per convincerli dell’unicità del marchio dell’azienda. Il reparto marketing potrebbe essere coinvolto una volta ogni tanto per raccontare ai dipendenti una nuova campagna pubblicitaria o uno sforzo di branding. Ma l’intento di solito è quello di dire alla gente ciò che l’azienda sta facendo, non di venderli sulle idee.

Abbiamo scoperto che applicando molti dei principi della pubblicità dei consumatori alle comunicazioni interne, i leader possono guidare i dipendenti a una migliore comprensione e persino alla passione per la visione del marchio. L’applicazione di questi principi consente ai dipendenti di” vivere ” la visione nelle loro attività quotidiane. E quando i dipendenti vivono questa visione, i clienti sono molto più propensi a sperimentare l’azienda in un modo coerente con ciò che hai promesso. Illustrerò i principi del marketing interno nelle pagine seguenti.

Principio 1

Scegli il tuo momento

La maggior parte delle persone ha una tolleranza limitata per le iniziative di cambiamento e gli esercizi di branding e visioning non fanno eccezione. Ma in certi punti di svolta, momenti in cui l’azienda sta vivendo una sfida o un cambiamento fondamentale, i dipendenti cercano una direzione e sono relativamente ricettivi a queste iniziative. Tali momenti possono creare energia positiva o negativa—entusiasmo per nuovi programmi o rumormongering improduttivo. I punti di svolta sono quindi le opportunità ideali per una campagna di branding interno; i manager possono indirizzare l’energia delle persone in una direzione positiva articolando in modo chiaro e vivido ciò che rende speciale l’azienda. In effetti, abbiamo scoperto che gli sforzi di branding interni lanciati senza lo slancio che un momento del genere può generare quasi sempre falliscono. Senza un punto di svolta naturale, i manager che cercano di aumentare il marchio internamente potrebbero aver bisogno di produrre questo tipo di momento, magari lanciando una nuova strategia di marketing.

British Petroleum colse tale opportunità quando si fuse con Amoco e poi ARCO. Si rimarchiò come BP, ridisegnato il suo logo, e ha lanciato una campagna contemporaneamente al personale e al pubblico dichiarando che stava andando “oltre il petrolio.”L’azienda ha riposizionato il suo marchio e messo da parte la sua identità di compagnia petrolifera per diventare una società energetica, passando da una società chiusa e vecchio stile a un’impresa aperta, collaborativa e di nuova economia. Questa rottura con il passato ha dato ai dipendenti di ciascuna delle aziende originali una nuova e distintiva identità. Un sondaggio che è stato preso dopo la campagna di branding interno è stato lanciato ha mostrato che il 76% dei dipendenti si sentiva favorevolmente verso il nuovo marchio, 80% erano consapevoli dei valori del marchio che costituivano i nuovi messaggi di marca, e un pieno 90% pensava che l’azienda stava andando nella giusta direzione.

L’arrivo di una nuova leadership è un altro momento opportuno per il rebranding interno. Il personale si aspetta di sentire da un nuovo leader subito e di solito sono aperti a nuove idee in questi momenti. Carly Fiorina ha sfruttato questa finestra quando ha rilevato Hewlett-Packard. Ha preso un interesse personale nella strategia di branding e ha svolto un ruolo attivo. Per dimostrare il suo impegno, Fiorina è apparso in spot di lancio, che ha affermato che, ” la start-up originale agirà come uno di nuovo.”La nuova linea di tag dell’azienda, “Invent”, divenne un mantra all’interno dell’azienda, e il garage del cofondatore Bill Hewlett, dove lui e Dave Packard fecero le loro prime invenzioni, divenne un simbolo nelle comunicazioni interne ed esterne. Un nuovo leader che riscopre il patrimonio dell’azienda ha rilasciato un’ondata di energia in tutta l’organizzazione.

Allo stesso modo, quando Arthur Martinez è stato nominato CEO di Sears nel 1992, ha approfittato del suo nuovo ruolo per stimolare e concentrare i dipendenti, utilizzando strumenti di marketing come sondaggi, focus group e una nuova linea di tag per tirare l’azienda fuori da un crollo delle vendite. Ha funzionato: le vendite sono aumentate e anche il morale ha funzionato.

Ma scegliere il tuo momento significa anche sapere quando tirare indietro. Martinez e altri dirigenti Sears, eccitato dal loro successo, intensificato la campagna negli anni che seguirono. Non sapevano quando lasciare abbastanza bene da solo e, nel 1998, i dipendenti erano così sopraffatti dai materiali di marketing che cominciarono a sentirsi confusi e disconnessi. Un classico caso di fatica iniziativa impostato come personale piano sono stati inondati con messaggi che avevano poca rilevanza per i loro reparti, completato sondaggio dopo sondaggio, e ha perso tempo di vendita significativo frequentando corsi di formazione miriade. Un dirigente frustrato si presentò a una riunione con una carriola che teneva un mese di appunti, questionari e video didattici. Il momento era chiaramente passato. Così, alla riunione annuale di quell’anno, in uno sforzo paradossale per riconquistare l’energia del 1993, il CEO annunciò che non ci sarebbero state “nuove iniziative, nuove grandi idee.”L’approccio back-to-basics è stato un sollievo per i dipendenti e li ha reenergizzati attorno ai temi del servizio clienti che avevano abbracciato cinque anni prima. Oggi, l’azienda mantiene un basso livello, flusso coerente di iniziative di marketing interno, ma ha ridotto le campagne interne al fine di raggiungere un ritmo più appropriato.

Principio 2

Link Marketing interno ed esterno

I dipendenti devono ascoltare gli stessi messaggi che invii al marketplace. Nella maggior parte delle aziende, tuttavia, le comunicazioni interne ed esterne sono spesso non corrispondenti. Questo può essere molto confuso e minaccia le percezioni dei dipendenti sull’integrità dell’azienda: viene loro detto una cosa dal management, ma osserva che un messaggio diverso viene inviato al pubblico. Una compagnia di assicurazione sanitaria, ad esempio, pubblicizzava che il benessere dei pazienti era la priorità numero uno dell’azienda, mentre ai dipendenti veniva detto che il loro obiettivo principale era aumentare il valore delle loro stock option attraverso riduzioni dei costi. E un importante istituto di servizi finanziari ha detto ai clienti che stava facendo un importante cambiamento di attenzione dall’essere un rivenditore finanziario a un consulente finanziario, ma, un anno dopo, la ricerca ha dimostrato che l’esperienza del cliente con la società non era cambiata. Si è scoperto che i leader dell’azienda non avevano fatto uno sforzo per vendere il cambiamento internamente, quindi i dipendenti stavano ancora sfornando transazioni e non avevano cambiato il loro comportamento per abbinare il loro nuovo ruolo di consulente.

Consentire ai dipendenti di soddisfare le aspettative dei clienti è importante, naturalmente, ma non è l’unica ragione per cui un’azienda deve abbinare i messaggi interni ed esterni. Un altro motivo è quello di contribuire a spingere l’azienda a raggiungere obiettivi che altrimenti potrebbero essere fuori portata. Nel 1997, quando IBM ha lanciato la sua campagna di e-business (che è ampiamente accreditato per girare intorno l’immagine della società), ha scelto di ignorare la ricerca che ha suggerito i consumatori erano impreparati ad abbracciare IBM come leader nel settore dell’e-business. Anche se per il mondo esterno questo sembrava uno sforzo di marketing esterno, IBM è stato anche utilizzando la campagna per allineare i dipendenti intorno all’idea di Internet come il futuro della tecnologia. La campagna interna ha cambiato il modo in cui i dipendenti pensavano a tutto ciò che facevano, da come chiamavano i prodotti a come organizzavano il personale a come si avvicinavano alla vendita. La campagna ha avuto successo in gran parte perché ha dato ai dipendenti un senso di direzione e scopo, che a sua volta ha ripristinato la loro fiducia nella capacità di IBM di prevedere il futuro e guidare l’industria tecnologica. Oggi, la ricerca mostra che le persone hanno quattro volte più probabilità di associare il termine “e-business” con IBM che con il suo concorrente più vicino, Microsoft.

Il tipo di” branding bidirezionale ” che IBM ha fatto con successo rafforza entrambi i lati dell’equazione. Il marketing interno diventa più forte perché può attingere alla stessa” grande idea ” della pubblicità. Il consumer marketing diventa più forte perché i messaggi sono sviluppati in base al comportamento e agli atteggiamenti dei dipendenti, nonché ai punti di forza e alle capacità dell’azienda—in effetti, i temi sono tratti dall’anima stessa dell’azienda. Questo processo può portare a un’idea pubblicitaria più distinta perché i marketer hanno maggiori probabilità di creare un messaggio unico per l’azienda.

Forse ancora più importante, prendendo in considerazione i dipendenti, un’azienda può evitare di creare un messaggio che non risuona con il personale o, peggio, uno che costruisce risentimento. Nel 1996, United Airlines ha accantonato il suo slogan “Come Fly the Friendly Skies” quando è stato presentato con un sondaggio che ha rivelato la profondità del risentimento dei clienti nei confronti dell’industria aerea. Nel tentativo di far fronte alle carenze del settore, United ha lanciato una nuova campagna, “Rising”, in cui ha cercato di differenziarsi riconoscendo un servizio scadente e promettendo miglioramenti incrementali come pasti migliori. Mentre questa era una premessa logica per la campagna dato il tenore dei tempi, una campagna incentrata sul disgusto dei clienti per il volo era profondamente scoraggiante per il personale. Il risentimento dei dipendenti alla fine ha reso impossibile per United fornire i miglioramenti che prometteva, il che a sua volta ha minato l’impegno “In aumento”. Tre anni dopo, United decise che l’opposizione dei dipendenti stava minando il suo successo e tirò la campagna. Da allora è passato a un messaggio di marca più inclusivo con la linea “United”, che entrambi i pubblici possono abbracciare. Qui, un principio fondamentale della pubblicità—trovare e affrontare una preoccupazione del cliente—fallito Uniti perché non ha considerato il mercato interno.

Quando si tratta di esecuzione, il modo più comune ed efficace per collegare campagne di marketing interne ed esterne è quello di creare pubblicità esterna che si rivolge a entrambi i segmenti di pubblico. IBM ha usato questa tattica in modo molto efficace quando ha lanciato la sua campagna di e-business. Ha pubblicato un annuncio di otto pagine sul Wall Street Journal dichiarando la sua nuova visione, un messaggio diretto sia ai clienti che alle parti interessate interne. Questo è un modo costoso per catturare l’attenzione, ma se usato con parsimonia, è la forma più potente di comunicazione; infatti, è necessario farlo solo una volta per tutti in azienda a leggerlo. C’è anche un vantaggio simbolico. Tale tattica segnala che l’azienda sta prendendo molto sul serio il suo impegno; segnala anche la trasparenza—lo stesso messaggio che esce a entrambi i pubblici.

La pubblicità non è l’unico modo per collegare marketing interno ed esterno. A Nike, un certo numero di dirigenti senior ora detengono il titolo aggiuntivo di ” Storyteller aziendale.”Evitano deliberatamente storie di successi finanziari e si concentrano su parabole di “just doing it”, riflettendo e rafforzando le campagne pubblicitarie dell’azienda. Un racconto, ad esempio, ricorda come il leggendario coach e cofondatore di Nike Bill Bowerman, nel tentativo di costruire una scarpa migliore per la sua squadra, abbia versato la gomma nella piastra per cialde di famiglia, dando vita al prototipo della famosa suola Waffle di Nike. Parlando di tali mosse inventive, l’azienda spera di mantenere vivo e vegeto lo spirito di innovazione che caratterizza le sue campagne pubblicitarie all’interno dell’azienda.

Ma mentre i loro messaggi devono essere allineati, le aziende devono anche mantenere le promesse esterne un po ‘ più avanti rispetto alle realtà interne. Tali promesse forniscono incentivi per i dipendenti e danno loro qualcosa da vivere fino a. Negli 1980, Ford ha trasformato “Quality Is Job 1” da un grido di battaglia interno in uno slogan di consumo in risposta alla minaccia di auto giapponesi più economiche e affidabili. Lo ha fatto prima che l’affermazione fosse pienamente giustificata, ma mettendola nell’arena pubblica, ha dato ai dipendenti un incentivo per eguagliare i giapponesi. Se la promessa viene spinta troppo avanti, tuttavia, perde credibilità. Quando una ferrovia britannica assediata ha lanciato una campagna che annunciava miglioramenti del servizio sotto la bandiera “Ci stiamo arrivando”, lo ha fatto prematuramente. Attirando l’attenzione sul divario tra la promessa e la realtà, ha provocato una copertura stampa distruttiva. Questo, a sua volta, demoralizzato il personale, che era stato legittimamente orgoglioso dei progressi di servizio che avevano fatto.

Principle 3

Bring the Brand Alive for Employees

L’obiettivo di una campagna di branding interna è molto simile a quello di una campagna esterna: creare un legame emotivo con la tua azienda che trascenda qualsiasi esperienza particolare. Nel caso dei dipendenti, vuoi anche che la connessione informi il modo in cui si avvicinano al loro lavoro, anche se non interagiscono con i clienti. Si desidera loro di avere la visione del marchio nelle loro menti e di considerare se o non stanno sostenendo il marchio in ogni decisione che fanno. Come fai? Più o meno allo stesso modo si coltiva la connessione con il pubblico esterno. È necessario pianificare ed eseguire una campagna di branding professionale per introdurre e spiegare i messaggi e poi rafforzarli tessendo il marchio nel tessuto dell’azienda. I messaggi dovrebbero essere indirizzati ai “punti di contatto” dei dipendenti, le interazioni quotidiane che influenzano il modo in cui le persone sperimentano il posto di lavoro.

Una campagna di branding professionale è proprio quello che sembra. Prende la forma di una campagna di branding consumer, con una serie di fasi che inizia con la ricerca e continua attraverso la pianificazione e l’esecuzione di una strategia di comunicazione progettata per convincere i dipendenti dei meriti e della credibilità del tuo marchio. E la progettazione e l’esecuzione di questa campagna dovrebbe essere la responsabilità del reparto marketing. Le persone di marketing hanno le competenze necessarie, capiscono il contesto che circonda la campagna esterna e, forse la cosa più importante, sono posizionate in modo univoco per abbinare la campagna interna alla campagna esterna.

La ricerca di mercato è un dato di fatto per qualsiasi campagna di marketing dei consumatori, ma le aziende raramente investono in tale ricerca quando i loro dipendenti sono il pubblico. Le aziende possono utilizzare molti degli stessi strumenti per il mercato interno che utilizzerebbero per i consumatori: focus group, interviste approfondite e sondaggi. Possono quindi mappare i loro risultati per creare un quadro generale della cultura che mostra dove risiedono diverse sottoculture e come le informazioni fluiscono attraverso l’organizzazione. Perché andare al disturbo? Perché una volta che le organizzazioni scoprono cosa c’è nella mente delle persone, possono adattare le loro campagne di conseguenza.

Miller Brewing Company ha preso molto sul serio gli atteggiamenti dei dipendenti quando ha lanciato una nuova campagna di branding interno volta a migliorare il morale dei dipendenti. L’azienda ha condotto uno studio approfondito, che ha rivelato che i dipendenti erano molto orgogliosi della tradizione della birra dell’azienda, mitizzata da storie come quella del fondatore Frederick Miller che portava il lievito in tasca dalla Germania nel 1855. La campagna interna è diventata una celebrazione della passione dei dipendenti per la grande birra. I poster di dipendenti più grandi della vita decoravano le fabbriche di birra, raffigurando i lavoratori come eroi aziendali. L ” azienda ha anche distribuito materiali di rinforzo della campagna, tra cui un libro che celebra la vocazione della birra e T-shirt blasonate con “I Make Miller Time.”In conformità con il principio 2, questi risultati interni hanno influenzato e riflesso la pubblicità esterna dei consumatori di Miller, che ha attinto al patrimonio artigianale del marchio. I nuovi spot televisivi presentano dipendenti che parlano alla telecamera, esprimendo la loro passione per la birra Miller. Un ulteriore vantaggio della ricerca interna: Raccogliendo storie come quella di Frederick Miller, le organizzazioni possono essere sicure che il folklore aziendale non esca dalla porta quando i dipendenti a lungo termine se ne vanno, preservando la cultura per le future generazioni di dipendenti.

Dopo la ricerca, la fase successiva è pianificare la campagna, una strategia di comunicazione in piena regola come quella di Miller che rispecchia una strategia di marketing per i consumatori. Nel pensare alla campagna, i dirigenti dovrebbero prima rispondere ad alcune domande chiave: cosa pensano i dipendenti dell’azienda? Cosa vogliamo che pensino? Cosa li convincerà di questo? E perché dovrebbero crederci? Una volta che queste domande hanno avuto risposta, il lavoro di creazione di materiali di comunicazione può iniziare.

Sfortunatamente, il modo in cui la maggior parte delle aziende si avvicina a questo compito è così generico, così rimosso dalle realtà di prima linea del business e, francamente, così noioso, che la prospettiva stessa della campagna e delle nuove tazze da caffè rischia di provocare un gemito collettivo, o, peggio, una presa in giro al refrigeratore d’acqua. Per superare il cinismo naturale delle persone, la campagna e i materiali di comunicazione devono suonare veri per i dipendenti e devono attingere all’anima stessa dell’azienda, riflettendo e rafforzando ciò che le persone hanno a cuore e ciò che le spinge a venire al lavoro la mattina. I materiali devono essere privi di gergo e grandstanding e devono concentrarsi sull’essenza dell’azienda.

Per essere efficaci, questi materiali devono essere creativi e accattivanti quanto i materiali che consegnate a un pubblico esterno. Proprio come in una campagna pubblicitaria per i consumatori, devi sorprendere e affascinare il tuo pubblico. Questo è un compito di persuasione, non di informazione, e materiali secchi e senza vita saranno rapidamente accantonati o scartati. (Per suggerimenti su come rendere questi materiali interessanti e utili per i dipendenti, vedere la barra laterale ” Come creare materiali di comunicazione dipendenti effettivamente utilizzare.”)

Quando si tratta di consegnare il messaggio, si è tentati di inviare un memo, un video o un pacchetto di materiali colorati e considerarlo fatto, ma non c’è alcun sostituto per il contatto personale dai più alti livelli dell’organizzazione. In effetti, la mancata comunicazione a livello personale può minare la campagna di rebranding più sofisticata e costosa. Il fallimento della fusione di Deutsche Bank e Dresdner Bank nel 2000 può essere attribuito in parte al fallimento del management nel convincere i banchieri d’investimento di Deutsche della visione di come la nuova società risultante dalla fusione sarebbe in concorrenza. Molti dipendenti chiave se ne andarono e la minaccia di una ritirata di massa costrinse Deutsche ad abbandonare l’accordo dopo notevoli danni al prezzo delle azioni di entrambe le società.

Vale la pena notare che la ricerca condotta nella fase iniziale può pagare quando si tratta di implementazione. Se hai identificato una sottocultura di resistenza, ad esempio, puoi prestare maggiore attenzione ai resistori quando lanci il marchio. O se hai imparato chi sono i dipendenti più influenti-quelli che modellano gli atteggiamenti di coloro che li circondano—allora puoi indirizzare direttamente quei dipendenti e, se li prendi a bordo, possono aiutare a far uscire la parola.

La fase finale di una campagna di branding è il feedback e la partecipazione del pubblico di destinazione. Per le organizzazioni di grandi dimensioni e geograficamente diverse, l’intranet aziendale può essere un eccellente facilitatore di comunicazione e interazione. In effetti, abbiamo scoperto che nelle aziende che non utilizzano le intranet per un dialogo sincero, i dipendenti si rivolgono inevitabilmente a siti Web esterni come the Vault per lamentarsi dell’azienda. Accenture ha compreso tale rischio quando ha cambiato marchio nel gennaio 2001. Ha creato un sito Web interattivo per consentire alle persone di porre domande e visualizzare le risposte alle domande che altri avevano postato. Joe Forehand, CEO di Accenture, include anche un pulsante di feedback su ogni messaggio interno che invia ai dipendenti e risponde personalmente a ogni domanda o suggerimento.

Ad oggi, tuttavia, il potenziale di questo mezzo è insoddisfatto. Non vi è alcun motivo, per esempio, perché il presidente non può Webcast occasionali “chat fireside,” una possibilità impensabile da precedenti generazioni di manager. Ma non lasciare che il Web diventi un sostituto per face time o camminare per i corridoi: Le chat Fireside possono essere trasmesse in diverse sedi aziendali in modo che tutti possano partecipare contemporaneamente, ma il leader non dovrebbe nascondersi nel suo ufficio per consegnare il messaggio.

Fireside chat può diventare parte di uno sforzo per tessere il marchio nel tessuto dell’organizzazione. Poiché non è fattibile condurre una serie di campagne importanti—è costoso e i dipendenti iniziano a sintonizzarli—l’azienda dovrebbe fare ogni sforzo per incorporare il marchio nelle esperienze quotidiane, in modo che i dipendenti “vivano” il marchio in ogni momento. Tali punti di contatto dei dipendenti rispecchiano i punti di contatto dei consumatori che sono diventati familiari nel marketing dei consumatori, dove ogni punto di interazione con il consumatore è un’opportunità per rafforzare il marchio. (Alcuni dei migliori esempi di punti di contatto dei consumatori sono punti vendita come Niketown o furgoni e uniformi di UPS, che sono volutamente in stile dopo i militari per esprimere disciplina e puntualità.)

Il posto più ovvio per iniziare è lo spazio fisico dell’azienda. Quando Condé Nast ha chiesto all’architetto Frank Gehry di progettare una caffetteria per gli uffici (sede di Vogue e Vanity Fair, tra gli altri), ha usato pannelli di vetro curvi per riflettere la cultura see-and-be-seen del mondo delle riviste di moda. E Nike celebra il suo patrimonio e la sua devozione agli atleti nominando i punti di riferimento chiave del campus aziendale dopo le leggende dello sport: Bowerman Drive conduce al campus, dove si trovano il Joe Paterno Child Development Center e il Bo Jackson Fitness Center.

Le aziende possono anche rafforzare il marchio in modo molto efficace attraverso la politica aziendale. Prodotti per biciclette di qualità, che impiega 195 persone nei sobborghi di Minneapolis, include come parte della sua dichiarazione di visione un impegno a proteggere l’ambiente. Per portare la visione viva per le persone che ci lavorano, l’azienda offre una ricompensa finanziaria: i dipendenti che vivono nel raggio di dieci miglia della società sono pagati 2 2 al giorno per bicicletta, carpooling, o prendere un autobus per lavorare. Il denaro viene pagato in crediti verso i prodotti dell’azienda. Reclutamento e politiche di assunzione sono altre aree che possono servire come punti di contatto. Hollywood Video, che considera la sua passione per i film come la sua differenziazione dalla gigantesca catena di Blockbuster, richiede che i dipendenti mostrino conoscenza ed entusiasmo per i film. Southwest Airlines è nota per aver valutato rigorosamente le personalità dei candidati durante le interviste, valutando tutti i potenziali assunti – dai piloti ai meccanici-su una scala da uno a cinque su sette tratti corrispondenti ai valori fondamentali del marchio. Mentre altre aziende potrebbero considerare solo valori più tradizionali come l’onestà o la responsabilità, Southwest conserva la sua personalità unica del marchio assumendo solo persone che sono perfette.

Incorporando la visione del marchio in questi punti di contatto dei dipendenti, le aziende, nel tempo, inculcano la visione nell’esperienza dei dipendenti nella misura in cui il comportamento sul marchio diventa istintivo. Apple è un esempio ovvio, come lo sono Disney e Virgin Airlines. Non è un caso che, nonostante le sfide formidabili dal PCWorld, rimane diffuso fanatismo Apple sia all’interno che all’esterno dell’azienda.

Tra la pressione per sviluppare nuovi prodotti e spremere i costi delle operazioni, marketing interno è facilmente trascurato. Dopotutto, in tempi di stress finanziario, anche i budget di marketing esterni vengono esaminati, nonostante il fatto ben noto che il marketing esterno è importante. Ma è una verità del business che se i dipendenti non si preoccupano della loro azienda, alla fine contribuiranno alla sua scomparsa. E sta a te dare loro un motivo per preoccuparsi.