직원 간의 경쟁의 장단점
직원 간의 경쟁은 대부분의 사람들의 직장 생활에서 피할 수없는 부분입니다. 명백하게 또는 그렇지 않으면,가장 큰 회사는 직원이 승인,상여,및 승진을 위해 서로 각축한 동을 창조한다. 기업,은행,법률 회사 및 기술 회사의 직장 정책을 면밀히 살펴본 후 뉴욕 타임스는 지독한 경쟁을 상위 계층 직장의 정의 특징이라고 불렀습니다.
일부 연구 조사에 따르면 이러한 경쟁은 직원들에게 동기를 부여하고 더 많은 노력을 기울이고 결과를 얻을 수 있다고합니다. 실제로 경쟁은 생리적,심리적 활성화를 증가시켜 몸과 마음을 증가 된 노력으로 준비하고 더 높은 성과를 가능하게합니다.
그러나 직원들은 다른 방식으로 결과를 얻을 수 있습니다. 웰스 파고에서,예를 들어,직원들은 비밀리에 승인되지 않은 은행 및 신용 카드 계정의 수백만을 생성하여 높은 판매 번호를 전달—매우 높은 장기 비용이 결과를 향해 비 윤리적 인 경로.
그러나 직원들은 혁신을 통해 경쟁 우위를 점할 수 있습니다. 직원들이 고객에게 서비스를 제공하는 새로운 기회를 찾거나 새로운 제품을 더 빨리 시장에 출시 할 수있는 방법을 고안하여 경쟁한다면 내부 경쟁은 조직의 진정한 경쟁 우위로 전환 될 수 있습니다.
창의성을 발휘하는 대회와 비윤리적인 행동을 일으키는 대회는 어떻게 구별되는가? 그것은 경쟁이 직원을 어떻게 느끼게하는지에 달려 있습니다.
일부 대회는 해고되거나,소득을 잃거나,공개적으로 굴욕을 당할 위협에 직원들을 집중시키기 때문에 두려움과 불안을 불러 일으킨다. 다른 대회는 직원들이 탐내는 보너스 또는 대중 인정을 얻는 데 초점을 맞 춥니 다.각성을 만들지 만 사람들이 기대와 흥분을 느끼게합니다.
불안과 흥분은 경쟁에 대한 매우 다른 감정적 반응입니다. 더 중요한 것은 이러한 감정이 사람들을 다르게 행동하게한다는 것입니다.
우리는 직원들이 경쟁에서 각성을 불안으로 해석 할 때 문제를 해결하기 위해 창조적 행동을 선택할 가능성이 적고 비 윤리적 일 가능성이 높다는 여러 연구를 수행했습니다. 반대로,사람들이 경쟁에서 흥분을 흥분으로 해석 할 때,그들은 문제를 해결하기 위해 창조적 인 행동을 선택할 가능성이 높으며 비 윤리적 일 가능성이 적습니다.
한 연구에서 우리는 다양한 산업 분야의 직원 204 명에게 회사의 다양한 고용 정책(예:보너스,성과 관리 및 판촉)이 어떻게 느끼게했는지 질문했습니다. 우리는 또한 다른 직원들과 구별하기 위해 사용하는 행동에 대해 생각하도록 요청했습니다.
우리가 질문 한 행동 중 일부는”새로운 기술,프로세스,기술 및/또는 제품 아이디어를 검색하는 것과 같이 창의적이었습니다.”다른 행동은”동료의 일에 대한 공로를 인정하십시오”또는”동료를 돕는 데 동의하지만 따르지 않을 계획”과 같이 비 윤리적이었습니다.”
결과는 고용 정책이 흥분을 불러 일으켰을 때 직원들이 창의력을 사용할 가능성이 훨씬 높다는 것을 보여주었습니다. 관리자는 고용 정책에 대한 불안 느낄 때,그들은 훨씬 더 가능성이 모서리를 잘라 또는 동료를 방해했다.
후속 현장 실험에서 우리는 경쟁이 불안이나 흥분을 유발하는지 여부에 영향을 줄 수있는 방법에 중점을 두었습니다. 조직은 아마도 성과 관리 시스템 및 인센티브 구조를 재 설계하여 직원의 정서적 반응에 영향을 미칠 수 있지만,이러한 전면적 인 구조적 변화는 종종 개별 고위 임원이 영향을 미치기 어렵습니다. 따라서 우리는 경영진이 경쟁의 결과를 프레임 수있는 다른 방법에 초점을 맞추었다.
특히,우리는 국제 소매 은행의 457 관리자에게 두 가지 고객 서비스 시나리오에서 행동 과정을 선택하도록 요청했습니다. 매니저는 대본을 읽고 그때 반응하기 위하여 어떻게 결정해야 했다. 예를 들어,한 시나리오에서 관리자는 다음을 수행해야 합니다:
“지원 요청에 대한 응답으로 중요한 고객에게 제품 옵션을 제시하십시오. 모든 옵션이 고객에게’공정한’결과를 제공한다는 것을 입증 할 수 있지만 일부 옵션은 다른 옵션보다 은행에 더 수익성이 있습니다. 은행은 연말에 접근하고 당신은 당신의 동료들 사이에서 최고 순위를 달성하기 위해 큰 푸시가 필요합니다.”
관리자들은 고객을 어떻게 대할 것인지 선택해야 했다. 우리는 그들에게 몇 가지 옵션을 주었고,그 중 일부는 비 윤리적(가장 수익성이 높은 옵션 만 제시)이고,다른 일부는 창의적이었습니다(이 제품/솔루션 제공에 대해 논의하기 위해 회의를 기꺼이 할 다른 잠재 고객을 알고 있는지 고객에게 물어보십시오)그리고 그 중 일부는 안전한 옵션이었습니다(위험 및 잠재적 이익의 명확한 목록을 객관적으로 고객에게 모든 옵션을 제시하십시오).
여기에 트위스트입니다:일부 관리자의 경우,우리는(“당신이 최고 순위를 달성하면,당신은 이번 달에 상당한 보너스를 받게됩니다”)발생할 수있는 긍정적 인 결과를 강조했다. 다른 매니저들에게 우리는 부정적인 결과를 강조했습니다(“당신이 최고 순위를 달성하지 못하면 이번 달에 상당한 보너스를 잃을 것입니다”). 물론,이 두 가지 모두 같은 것을 의미하지만,하나는 관리자가 무언가를 잃는 데 집중하고 다른 하나는 무언가를 얻는 데 집중합니다.
결과에 따르면 보너스를 잃는 데 집중하면 관리자가 더 불안해하는 반면 보너스를 얻는 데 집중하면 관리자가 더 흥분했습니다. 더 중요한 것은 관리자의 흥분이 불안을 통제 한 후에도 창의적인 행동에 참여하려는 의지를 크게 예측했다는 것입니다. 그러나 시나리오에 대한 응답으로 관리자가 더 불안해 할수록(흥분을 통제 한 후에도)비 윤리적 행동에 참여할 가능성이 높아집니다.
이 결과는 경쟁이 사람들을 어떻게 느끼게하는지가 그들이 이기기 위해 노력하는 방법에 중요한 역할을한다는 것을 시사한다. 뒤쳐짐의 어렴풋한 부정적인 결과는 불안을 유발하고 사람들이 잘못 판매,사기 및 고객에게 거짓말하는 것을 유발할 수 있습니다.
이것은 특히 경쟁 산업의 많은 지도자들이 내부 토너먼트의 패자를 공개적으로 조롱하는 동기를 부여하고 있다고 믿기 때문에 중요한 발견이다. 예를 들어,최근 몇 년 동안 많은 은행에서 채택한 판매 문화는 목표를 놓친 사람들을 조롱합니다. 한 관리자는 자신의 상여를 놓친 사람들이 현금 대신 공개적으로 배추를 제공 한 그의 회사의 주간”현금 또는 배추의 날”을 설명했다.
리더들이 경쟁에 대해 소통하는 방식은 직원들이 경쟁에 대한 불안이나 흥분을 느끼게 할 수 있다. 우리가 보았 듯이,지도자들은 경쟁의 잠재적 인 긍정적 인 결과(예:뛰어난 공연자를 기다리는 인정과 보상)를 강조하기보다는 낮은 공연자를 골라 내고 강조함으로써 불안을 조성함으로써 흥분을 일으키는 에너지를 투자해야합니다.
지도자는 어떻게 흥분을 증가시킬 수 있습니까? 1 개의 강력한 보기는 직원을 그들자신아울러 다른 사람을 유익하는 방법안에 그들의”서명 힘”을 사용하는 격려하는 지도자를 위해 이다. 경쟁을 짜맞출 때 이렇게,지도자는 직원을 유일하게 좋은에 그 특기의 더를 사용하는 생각나게 할 수 있는다. 리더는 또한 성공이 고객을 어떻게 돕고 조직의 목적을 달성하는 데 도움이되는지 강조 할 수 있습니다.
직원 간의 경쟁은 많은 사람들의 직장 생활에서 피할 수없는 부분 일 수 있으며 성과 향상으로 이어질 수 있습니다. 그러나 지도자들이 경쟁이 창의성을 발휘하고 비 윤리적 인 행동이 아닌 것을 보장하기를 원한다면,그들은 두려움을 통해 인도하려는 유혹에 저항해야합니다.
