Fordeler Og Ulemper Med Konkurranse Blant Ansatte

Konkurranse mellom ansatte er en uunngåelig del av de fleste menneskers arbeidsliv. Enten åpenlyst eller på annen måte, skaper de fleste bedrifter en dynamikk der ansatte konkurrerer mot hverandre for anerkjennelse, bonuser og kampanjer. Etter en nærmere titt på arbeidsplasspolitikken på tvers av selskaper, banker, advokatfirmaer og teknologibedrifter, kalte New York Times grusom konkurranse det definerende trekk ved den øvre echelon arbeidsplassen.

noen forskningsstudier tyder på at slik konkurranse kan motivere ansatte, få dem til å legge mer innsats og oppnå resultater. Faktisk øker konkurransen fysiologisk og psykologisk aktivering, som forbereder kropp og sinn for økt innsats og muliggjør høyere ytelse.

ansatte kan imidlertid oppnå sine resultater på forskjellige måter. På Wells Fargo, for Eksempel, leverte ansatte høyere salgstall ved å hemmelig skape millioner av uautoriserte bank-og kredittkortkontoer – en uetisk vei mot resultater som har svært høye langsiktige kostnader.

men ansatte kan også utkonkurrere konkurrentene gjennom innovasjon. Hvis ansatte konkurrerer ved å finne nye muligheter for å yte service til kunder eller utarbeide en måte å bringe et nytt produkt til markedet raskere, kan intern konkurranse oversette til en reell konkurransefortrinn for organisasjoner.

hva skiller konkurranser som frigjør kreativitet fra konkurranser som forårsaker uetisk oppførsel? Det avhenger av hvordan konkurransen får ansatte til å føle seg.

noen konkurranser fremkaller frykt og angst, fordi de fokuserer ansatte på trusselen om å bli lagt av, miste inntekt eller bli offentlig ydmyket. Andre konkurranser fokuserer ansatte på å vinne en ettertraktet bonus eller offentlig anerkjennelse, noe som skaper opphisselse, men får folk til å føle forventning og spenning.

Angst og spenning er svært forskjellige følelsesmessige svar på en konkurranse. Enda viktigere, disse følelsene gjør at folk oppfører seg annerledes.

Vi har gjennomført flere studier som viser at når ansatte tolker deres opphisselse fra en konkurranse som angst, er de mindre tilbøyelige til å velge kreativ atferd for å løse problemer, og mer sannsynlig å være uetisk. Omvendt, når folk tolker deres opphisselse fra en konkurranse som spenning, er de mer sannsynlig å velge kreativ atferd for å løse problemer, og mindre sannsynlig å være uetisk.

i en studie spurte vi 204 ansatte fra en rekke bransjer hvordan ulike ansettelsespolitikker i deres selskap (for eksempel bonuser, resultatstyring og kampanjer) fikk dem til å føle seg. Vi ba dem også om å tenke på atferdene de bruker for å skille seg fra andre ansatte.

noen av atferdene vi spurte om var kreative, for eksempel “Søk etter nye teknologier, prosesser, teknikker og/eller produktideer.”Andre atferd var uetisk, for eksempel” ta æren for kollegaens arbeid “eller” godta å hjelpe kollegaen din, men planlegg ikke å følge gjennom.”

resultatene viste at når sysselsettingspolitikken fremkalte spenning, var ansatte betydelig mer sannsynlig å bruke kreativitet. Når ledere følte seg engstelige for sysselsettingspolitikken, var de betydelig mer sannsynlig å kutte hjørner eller sabotere kolleger.

i et oppfølgingsfelteksperiment fokuserte vi på hvordan bedrifter kan påvirke om en konkurranse utløser angst eller spenning. Selv om organisasjoner antagelig kan påvirke ansattes følelsesmessige reaksjoner ved å omforme prestasjonsstyringssystemer og incentivstrukturer, er slike omfattende strukturelle endringer ofte vanskelig for individuelle ledende ansatte å påvirke. Vi fokuserte dermed på ulike måter som ledere kunne ramme konsekvensene av konkurranse.

Spesifikt spurte vi 457 ledere av en internasjonal detaljhandelsbank om å velge et handlingsforløp i to kundeservicescenarier. Ledere leste scenariene og måtte deretter bestemme hvordan de skulle svare. For eksempel, i et scenario måtte lederen:

“Presentere produktalternativer til en viktig klient som svar på deres forespørsel om hjelp. Du kan demonstrere at alle alternativer gir et rettferdig utfall for kunden, selv om noen alternativer er mer lønnsomme for banken enn andre. Banken nærmer seg årsskiftet, og du trenger et stort trykk for å oppnå en topp rangering blant dine kolleger.”

Ledere måtte velge hvordan de ville håndtere klienten. Vi ga dem flere alternativer, hvorav noen var uetiske (bare presentere de mest lønnsomme alternativene), andre var kreative (Spør klienten om de kjenner noen andre potensielle kunder som ville være villige til å ha et møte for å diskutere dette produktet/løsningen) og noen av dem var sikre alternativer (Presentere alle alternativer til klienten objektivt med en klar liste over risikoer og potensielle fordeler).

her er vri: for noen ledere, vi fremhevet positive konsekvenser som kan resultere (“hvis du oppnår en topp rangering, vil du motta en betydelig bonus denne måneden”). For andre ledere fremhevet vi negative utfall (“hvis du ikke oppnår en topprangering, vil du miste din betydelige bonus denne måneden”). Selvfølgelig betyr begge disse det samme, men man fokuserer ledere på å miste noe mens den andre fokuserer på å få noe.

Resultatene viste at fokus på å miste en bonus gjorde ledere mer engstelige, mens fokus på å vinne en bonus gjorde ledere mer begeistret. Enda viktigere, ledernes spenning forutslo betydelig deres vilje til å engasjere seg i kreativ atferd – selv etter å ha kontrollert for deres angst. Men jo mer engstelige ledere følte seg som svar på scenariene, jo mer sannsynlig ville de engasjere seg i uetisk atferd(selv etter å ha kontrollert for spenningen).

disse resultatene tyder på at hvordan en konkurranse får folk til å føle seg spiller en avgjørende rolle for hvordan de prøver å vinne. De truende negative konsekvensene av å ligge bak kan utløse angst og be folk om å ty til mis-salg, svindel og lyve til kunder.

Dette er et viktig funn fordi mange ledere, spesielt i konkurransedyktige næringer, tror at det er motiverende å offentlig spotte tapere av interne turneringer. For eksempel, salgskulturer vedtatt av mange banker de siste årene latterliggjør de som savner mål. En leder beskrev firmaets ukentlige “Cash or Cabbages day” hvor de som savnet sine bonuser, ble offentlig gitt kål i stedet for kontanter.

måten ledere kommuniserer om konkurranse kan få ansatte til å oppleve angst eller spenning om å konkurrere. Som vi har sett, må ledere investere energi som genererer spenning ved å markere de potensielle positive konsekvensene av konkurranse (for eksempel anerkjennelse og belønninger som venter på fremragende utøvere) i stedet for å skape angst ved å peke ut og fremheve lave utøvere.

hvordan kan ledere øke spenningen? Et kraftig eksempel er at ledere oppfordrer ansatte til å bruke sine “signaturstyrker” på en måte som fordeler andre så vel som seg selv. Så, når du rammer en konkurranse, ledere kan minne ansatte til å bruke flere av de ferdighetene som de er unikt gode på. Ledere kan også markere hvordan suksess vil hjelpe kundene og også bidra til å oppnå organisasjonens formål.

Konkurranse mellom ansatte kan være en uunngåelig del av mange menneskers arbeidsliv og kan føre til forbedret ytelse. Men hvis ledere ønsker å sikre at konkurransen frigjør kreativitet og ikke uetisk oppførsel, må de motstå fristelsen til å lede gjennom frykt.