Gdy wewnętrzna współpraca jest zła dla Twojej firmy

wewnętrzna współpraca jest prawie powszechnie postrzegana jako dobra dla organizacji. Liderzy rutynowo wzywają pracowników do niszczenia silosów, przekraczania granic i współpracy w zespołach między jednostkami. I chociaż takie inicjatywy często spotykają się z oporem, ponieważ nakładają dodatkowe obciążenie na jednostki, potencjalne korzyści ze współpracy są znaczące: innowacyjny rozwój produktów w ramach różnych jednostek, zwiększona sprzedaż poprzez sprzedaż krzyżową, transfer najlepszych praktyk, które obniżają koszty.

ale konwencjonalna mądrość opiera się na fałszywym założeniu, że im więcej pracowników współpracuje, tym lepsza będzie firma. W rzeczywistości współpraca może równie łatwo obniżyć wydajność. Widziałem to wiele razy podczas moich 15 lat badań w tej dziedzinie. W jednym przypadku Martine Haas z Wharton i ja studiowaliśmy ponad 100 doświadczonych zespołów sprzedażowych w dużej firmie konsultingowej zajmującej się technologiami informatycznymi. W obliczu ostrej konkurencji ze strony takich rywali, jak IBM i Accenture, o kontrakty, które mogą być warte 50 milionów dolarów lub więcej, zespoły tworzące propozycje sprzedaży często zasięgają porady innych zespołów posiadających doświadczenie w, powiedzmy, technologii wdrażanej przez potencjalnego klienta. Nasze badania dały zaskakujący wniosek na temat tej pozornie sensownej praktyki: im większa współpraca (mierzona godzinami pomocy otrzymanej przez zespół), tym gorszy wynik (mierzony sukcesem w wygrywaniu kontraktów). Ostatecznie stwierdziliśmy, że doświadczone zespoły zazwyczaj nie uczyły się od swoich rówieśników tak wiele, jak im się wydawało. I jakąkolwiek marginalną wiedzę zdobyli, często przewyższał czas odebrany im z pracy nad wnioskiem.

problemem nie była tutaj współpraca per se; nasza analiza statystyczna wykazała, że początkujące zespoły w firmie faktycznie skorzystały na wymianie pomysłów z rówieśnikami. Problem polegał raczej na określeniu, kiedy ma to sens, a co najważniejsze, kiedy nie. zbyt często lider biznesu pyta, Jak możemy zachęcić ludzi do większej współpracy? To złe pytanie. Powinno być, czy współpraca nad tym projektem stworzy lub zniszczy wartość? W rzeczywistości, aby dobrze współpracować, to wiedzieć, kiedy tego nie robić.

ten artykuł oferuje prosty rachunek różnicujący między” dobrą “i” złą ” współpracą przy użyciu koncepcji premii do współpracy. Moim celem jest zapewnienie, że grupy w Twojej organizacji są zachęcane do współpracy tylko wtedy, gdy przyniesie to lepsze wyniki niż gdyby pracowały niezależnie.

How Collaboration Can Go Wrong

w 1996 roku rząd brytyjski ostrzegł, że tak zwana choroba szalonych krów może zostać przeniesiona na ludzi poprzez spożycie wołowiny. Wynikająca z tego panika i katastrofalne skutki dla światowego przemysłu mięsnego w ciągu najbliższych kilku lat skłoniły firmy spożywcze wszelkiego rodzaju do myślenia o własnej podatności na nieprzewidziane zagrożenia.

norweska firma Det Norske Veritas, DNV, wydawała się dobrze przygotowana do wykorzystania możliwości biznesowych, jakie daje pomoc firmom spożywczym w poprawie bezpieczeństwa żywności. Założona w 1864 roku w celu weryfikacji bezpieczeństwa statków, DNV rozszerzyła się na przestrzeni lat, aby zapewnić szereg usług zarządzania ryzykiem za pośrednictwem około 300 biur w 100 krajach.

jesienią 2002 roku DNV zaczęło rozwijać usługę, która połączyłaby wiedzę, zasoby i bazę klientów dwóch jednostek biznesowych firmy: certyfikację standardów i doradztwo w zakresie zarządzania ryzykiem. Firma certyfikująca niedawno stworzyła praktykę, która kontrolowała łańcuchy produkcyjne dużych firm spożywczych. Firma konsultingowa była również ukierunkowana na przemysł spożywczy jako obszar wzrostu, aby pomóc firmom zmniejszyć ryzyko w ich łańcuchach dostaw i procesach produkcyjnych.

wstępne prognozy dotyczące wspólnego wysiłku były obiecujące: gdyby oba przedsiębiorstwa współpracowały, promując swoje usługi klientom, mogłyby osiągnąć 200% wzrost w latach 2004-2008, w przeciwieństwie do 50%, gdyby działały oddzielnie. Przepływy pieniężne netto przewidywane na lata 2004-2008 ze wspólnego wysiłku wynosiły 40 milionów dolarów. (Ta i inne dane finansowe DNV zostały tu zmienione ze względu na poufność.)

inicjatywa została uruchomiona w 2003 r.i prowadzona przez zespół międzysektorowy, którego zadaniem jest sprzedaż krzyżowa obu rodzajów usług i rozwijanie nowych relacji z klientami z firmami spożywczymi. Ale zespół miał problemy z wykorzystaniem tego, co wyglądało na złotą szansę. Przychody poszczególnych jednostek biznesowych z obszarów, w których istniejące przedsiębiorstwa były silne-na przykład Norwegii w zakresie usług doradczych i Włoch w zakresie certyfikacji – nadal rosły, przekraczając prognozy w 2004 r. Ale te dwie jednostki miały niewielkie zapylenie krzyżowe na tych rynkach. Co więcej, zespół nie był w stanie uzyskać dużej popularności w Wielkiej Brytanii i na innych rynkach docelowych, co było szczególnie rozczarowujące, biorąc pod uwagę fakt, że grupa certyfikująca nawiązała dobre stosunki z brytyjskimi regulatorami żywności w latach następujących po wybuchu choroby wściekłych krów.

ponieważ nie udało się zrealizować nowego biznesu, Grupa Konsultingowa, która była pod presją ze strony centrali, aby poprawić swoje ogólne wyniki w najbliższej perspektywie, zaczęła przenosić swoją koncentrację z przemysłu spożywczego na inne sektory, które wcześniej koncentrowały się na wzroście, osłabiając wspólny wysiłek. Grupa ds. certyfikacji nadal traktowała przemysł spożywczy priorytetowo, ale w związku z tym, że w 2005 r.przychody obu grup z branży spożywczej pozostawały w tyle za przewidywaniami, DNV z takim optymizmem porzuciła inicjatywę, którą uruchomiła zaledwie dwa lata wcześniej.

wiedza kiedy (a kiedy nie) współpracować

doświadczenie DNV nie jest nietypowe. Zbyt często plany dotyczące współpracy między różnymi częściami organizacji są ujawniane z fanfarami, aby później się załamać lub wypaść. Najlepszym sposobem uniknięcia takiego wyniku jest ustalenie przed uruchomieniem inicjatywy, czy może ona przynieść premię za współpracę.

premia za współpracę to różnica między przewidywanym zwrotem finansowym z projektu a dwoma często pomijanymi czynnikami—kosztami alternatywnymi i kosztami współpracy. W prostej formie:

równanie premii za współpracę

przewidywany zwrot z projektu to przepływy pieniężne, które ma wygenerować. Koszt alternatywny to przepływ środków pieniężnych, który organizacja traci, poświęcając czas, wysiłek i zasoby na projekt współpracy, a nie na coś innego—szczególnie na coś, co nie wymaga współpracy. Koszty współpracy to koszty wynikające z wyzwań związanych z pracą ponad granicami organizacji – między jednostkami biznesowymi, grupami funkcjonalnymi, biurami sprzedaży, oddziałami krajowymi, zakładami produkcyjnymi. Współpraca między firmami zazwyczaj oznacza więcej podróży, koordynację pracy i targowanie się o cele i wymianę informacji. Wynikające z tego napięcie, które może rozwinąć się między stronami, często powoduje znaczne koszty: opóźnienia w dotarciu na rynek, przekroczenia budżetu, niższa jakość, ograniczone oszczędności, utracona sprzedaż, uszkodzone relacje z klientami.

w tym koszty współpracy sprawia, że ta analiza różni się od zwykłego podejmowania decyzji w trybie go/no-go dla proponowanych projektów. Oczywiście, takich kosztów nie da się dokładnie określić ilościowo, zwłaszcza przed rozpoczęciem projektu. Mimo to, przy niektórych pracach można dojść do dobrych przybliżeń. Biorąc pod uwagę, ile czasu menedżerowie już spędzają na szacowaniu zwrotu z projektu—i, czasami, związanego z tym kosztu alternatywnego—sensowne jest podjęcie dodatkowego kroku szacowania kosztów współpracy, szczególnie dlatego, że mogą zgubić projekt.

jeśli po przejściu tego ćwiczenia nie przewiduje się premii za współpracę-lub jeśli prawdopodobna jest kara za współpracę-projekt nie powinien zostać zatwierdzony. Rzeczywiście, tego rodzaju analiza mogła pomóc DNV uniknąć obiecującego, ale ostatecznie kosztownego przedsięwzięcia biznesowego.

unikanie współpracy, która niszczy wartość

przy obliczaniu premii do współpracy ważne jest unikanie kilku typowych błędów.

nie przeceniaj zwrotu finansowego.

czy to z powodu entuzjazmu do współpracy, czy naturalnego optymizmu menedżerów, wiele firm przywiązuje dużą wagę do współpracy. Zwłaszcza, gdy praca zespołu wydaje się być modelem współpracy—strony swobodnie dzielą się zasobami i współpracują w rozwiązywaniu różnic, a jednocześnie wymyślają sprytne pomysły—łatwo może być przeoczyć fakt, że praca faktycznie generuje niewielką wartość dla firmy. Nigdy nie zapominaj, że celem współpracy nie jest współpraca, ale raczej wyniki biznesowe, które bez niej byłyby niemożliwe.

w wielu znanych przypadkach współpraca nie doszła do skutku. 36 miliardów dolarów przejęcie Chryslera w 1998 roku—z obietnicą synergii między dwoma producentami samochodów—i sprzedaż dziewięć lat później 80% Chryslera za żałosny 1 miliard dolarów stanowią tylko najbardziej rzucający się w oczy ostatni przykład. Ale korzyści współpracy są zwykle zawyżone w znacznie bardziej przyziemnych warunkach. Przypomnijmy, jak doświadczone zespoły sprzedażowe w firmie konsultingowej IT, które studiowaliśmy z Martine Haas, dzieliły się wiedzą podczas przygotowywania propozycji projektów-nigdy nie przestając poważnie zastanawiać się, czy w rzeczywistości skorzystały z tego.

nie ignoruj kosztów alternatywnych.

dyrektorzy oceniający każdy proponowany projekt biznesowy powinni wziąć pod uwagę możliwości, z których zrezygnują, poświęcając zasoby na ten projekt. Jeśli projekt wymaga współpracy, ważne jest, aby rozważyć alternatywne działania niekolaboracyjne o potencjalnie wyższych zyskach. Koszt alternatywny to szacunkowy przepływ środków pieniężnych z najatrakcyjniejszego nie zrealizowanego projektu.

DNV nie przecenił potencjalnego zwrotu finansowego swojej inicjatywy żywnościowej, ale nie ocenił kosztów alternatywnych. “Nie było zgody na najwyższym poziomie, że jedzenie jest interesujące lub priorytetowe” – powiedział jeden z starszych menedżerów. “Nie oceniliśmy możliwości żywności w porównaniu z innymi segmentami przemysłu.”W rzeczywistości żywność była tylko jednym z kilku sektorów-w tym technologii informacyjnej, opieki zdrowotnej i rządu—które jednostka konsultingowa DNV skierowała w 2001 r.jako oferujące potencjał wzrostu usług zarządzania ryzykiem. Możliwość, którą jednostka konsultingowa mogła wykorzystać na własną rękę, niewątpliwie miała większy potencjał. Jednostka poczyniła postępy w 2004 r., generując nowe interesy w tym sektorze, ale była ograniczona przez niedobór wykwalifikowanych konsultantów, z których niektórzy byli związani z inicjatywą żywnościową. Aby kontynuować inicjatywę żywnościową, Jednostka konsultingowa musiała zrezygnować z dodatkowego biznesu z możliwości IT. Szacuję koszt tej utraconej szansy na 25 milionów dolarów lub więcej w utraconych przepływach pieniężnych.

nie lekceważ kosztów współpracy.

w większości firm trudno namówić ludzi z różnych jednostek do efektywnej współpracy. Problemy związane z murawą, takie jak dzielenie się zasobami i klientami, często sprawiają, że grupy są odporne na współpracę. Osoby mogą mieć pretensje do podjęcia dodatkowej pracy, jeśli nie uzyskają dodatkowego uznania lub zachęt finansowych. Nawet jeśli współpraca przynosi oczywiste i natychmiastowe korzyści osobom zaangażowanym (na przykład pakiet oprogramowania jednego urządzenia rozwiązuje obecny problem drugiego), połączenie pracy dwóch jednostek, które zwykle działają niezależnie, stwarza przeszkody.

koszty te, które należy ocenić przed przystąpieniem do projektu wielopoziomowego, mogą być trudne do zidentyfikowania i określenia ilościowego. Różnią się one w zależności od kultury współpracy organizacji. Ale chociaż można je zmniejszyć w czasie dzięki wysiłkom całej firmy na rzecz Wspierania Współpracy, błędem jest ich lekceważenie w nadziei, że współpraca może zostać nakazana lub naturalnie poprawi się w trakcie projektu.

ponieważ DNV zdecydowało, czy kontynuować inicjatywę żywnościową, kierownicy projektu nie wzięli pod uwagę znacznych kosztów współpracy, które poniesie firma, ponieważ nie została powołana do współpracy. Nieufność między jednostkami konsultingowymi i certyfikacyjnymi nasiliła się, gdy próbowały—bezskutecznie i z dużą kłótnią—zbudować wspólną bazę danych klientów. “Wszyscy członkowie zespołu starali się chronić swoich klientów” – przyznał jeden z menedżerów grupy certyfikacyjnej. Ze względu na niechęć do dzielenia się relacjami z klientami, zespół musiał znacznie zmniejszyć szacunki przychodów generowanych przez cross-selling.

Tylko jeden członek zespołu był zaangażowany w inicjatywę w pełnym wymiarze czasu; większość ludzi musiała osiągnąć indywidualne cele w swoich jednostkach, jednocześnie pracując nad wspólnym projektem. Niektórzy ludzie dostali opatrunek od swoich menedżerów, jeśli ich praca między jednostkami nie zmaksymalizowała dochodów własnej jednostki.

nawet tym, którzy dostrzegli korzyści płynące z inicjatywy, trudno było zrównoważyć swoje dwie role. “Wszyscy mieliśmy osobiste plany”, powiedział jeden z starszych menedżerów w grupie certyfikacyjnej. “Trudno było nadać priorytet inicjatywie żywnościowej i wyciągnąć ludzi z codziennej pracy, aby wykonywali pracę międzysektorową.”

chociaż przypisanie liczby finansowej do kosztów współpracy jest trudne, szacuję, że przepływy pieniężne poświęcone w wyniku napięć między dwiema grupami, które prawdopodobnie szkodziły jednej na dwie możliwości cross-sellingu, wyniosły około 20 milionów dolarów.

gdyby oszacowano prawdopodobną możliwość i koszty współpracy projektu DNV dotyczącego bezpieczeństwa żywności, projekt wyglądałby zdecydowanie mniej atrakcyjnie. W rzeczywistości menedżerowie zauważyliby, że zamiast premii za współpracę, prawdopodobnie przyniosłoby to karę współpracy w wysokości około 5 milionów dolarów-to znaczy przewidywany zwrot w wysokości 40 milionów dolarów, pomniejszony o koszt alternatywny w wysokości 25 milionów dolarów i koszty współpracy w wysokości 20 milionów dolarów.

jak współpraca może pójść w prawo

to jednak nie koniec historii DNV. Kilka miesięcy po tym, jak firma porzuciła inicjatywę bezpieczeństwa żywności, Henrik Madsen został mianowany dyrektorem generalnym. Widział z pierwszej ręki słabe wyniki biznesowe, zmarnowany wysiłek zarządzania i złą wolę zrodzoną przez inicjatywę, będąc w tym czasie szefem jednostki certyfikującej. Ale wierzył również, że wydajność może zostać zwiększona dzięki współpracy w tradycyjnie zdecentralizowanym DNV.

Madsen szybko przekształcił firmę w cztery zorientowane na rynek jednostki biznesowe i zaczął szukać możliwości współpracy. Jego Komitet Wykonawczy systematycznie oceniał wszystkie możliwe połączenia jednostek i zidentyfikował wiele obiecujących możliwości cross-sellingu. Analiza jednostkowa ujawniła również coś jeszcze ważnego: powiązania, które nie dawały realnych możliwości współpracy—wgląd, który zapobiegłby zmarnowaniu wysiłków w przyszłości.

zdyscyplinowany proces skłonił Komitet do oceny potencjalnego zwrotu finansowego każdej szansy. Szacunki wyniosły około 10% przychodów firmy w tym czasie. Przewidywane zyski pomogły Komitetowi ustalić priorytety i ocenić koszt alternatywny wyboru jednej opcji nad drugą. Na podstawie tych ustaleń, wraz z oceną prawdopodobnych kosztów współpracy, firma rozpoczęła serię inicjatyw współpracy.

jedna z nich dotyczyła jednostki morskiej, która zapewnia szczegółową klasyfikację statków dla firm z branży żeglugowej, oraz jednostki IT, która specjalizuje się w usługach zarządzania ryzykiem dla systemów informatycznych w wielu branżach. Ponieważ statki dziś działają przy użyciu zaawansowanych systemów komputerowych, ktoś musi pomóc firmom żeglugowym zarządzać ryzykiem, że te systemy będą wadliwe na morzu. Istniała wyraźna okazja do sprzedaży swoich usług klientom jednostki morskiej-o ile uda się osiągnąć skuteczną współpracę między tymi dwoma jednostkami. Ta szansa już przyniosła owoce: Jednostka IT wygrała kontrakt na opracowanie systemów informatycznych dla ogromnego statku wycieczkowego budowanego przez wieloletniego klienta jednostki morskiej.

dział IT współpracował również z branżą energetyczną spółki, aby wspólnie sprzedawać usługi firmom naftowym i wiertniczym—kolejna szansa zidentyfikowana w przeglądzie Komitetu Wykonawczego. Ten wysiłek zwiększa ofertę usług jednostki IT dzięki specjalistycznej wiedzy w zakresie przemysłu naftowego i gazowego w jednostce energetycznej, pakietowi, z którym większość konkurentów IT nie może się równać. Obie jednostki dzielą przychody, co stwarza zachęty dla obu.

dążąc do takich możliwości, DNV starało się zmniejszyć niektóre typowe koszty współpracy. Annie Combelles, dyrektor ds. operacyjnych w branży IT, mówi, że wśród klientów jednostek morskich i energetycznych istniał oczywisty rynek usług jej jednostki. “Martwiłem się, że te jednostki rozumieją, co możemy dostarczyć”, mówi. “Moja troska była wewnętrzna, Nie zewnętrzna.”Grupa IT powołała menedżera ds. rozwoju biznesu, który pracował w DNV przez 12 lat, w tym w jednostce morskiej i miał szeroką sieć osobistą w firmie. Dzięki temu stał się zaufanym i kompetentnym łącznikiem z jednostkami morskimi i innymi, zmniejszając potencjalny konflikt między nimi a jednostką informatyczną.

co więcej, dział IT postąpił ostrożnie, próbując wykorzystać możliwości wewnętrznej współpracy. Chociaż długoletnie relacje grupy morskiej z operatorem statków wycieczkowych zapewniły początek grupie informatycznej, maritime nie chciał, aby jakiekolwiek pomyłki z nią zagroziły tym cennym relacjom. W związku z tym początkowo zaproponował projekt oceny ryzyka w innych obszarach statku, takich jak funkcja” hotel”, która obejmowała sieć Wi-Fi, komputery do gier hazardowych i komputery osobiste 5,000 używane przez Gości. Oceniono każdy z tych systemów i zidentyfikowano 30 zagrożeń. Sukces ten zaowocował projektem obejmującym kluczowe obszary statku, takie jak systemy zarządzania energią i pozycjonowania.

odnowione wysiłki DNV mające na celu zachęcenie do współpracy między jednostkami to prace w toku, które mimo to przyniosły już trudne rezultaty: Część sprzedaży działu IT, która pochodzi ze współpracy między jednostkami, wzrosła z prawie zera do 5% w 2008 r.i przewiduje się, że wyniesie 10% w 2009 r. i 30% W roku następnym.* * *

liderzy biznesu, którzy czerpią korzyści ze współpracy dla dobra organizacji, mają rację, widząc ogromny potencjał współpracy. Ale powinni złagodzić te napomnienia za pomocą analizy, którą tutaj opisałem, która zapewnia niezbędną dyscyplinę w podejmowaniu decyzji, kiedy współpraca tworzy—lub niszczy-wartość. Idealnie, gdy organizacje stają się lepsze we współpracy, dzięki zachętom i zmianom w kulturze korporacyjnej, związane z tym koszty spadną, a odsetek projektów, które mogą odnieść korzyści, wzrośnie.

chociaż imperatyw współpracy jest cechą charakterystyczną dzisiejszego środowiska biznesowego, wyzwaniem nie jest kultywowanie większej współpracy. Chodzi raczej o kultywowanie właściwej współpracy, abyśmy mogli osiągnąć wspaniałe rzeczy, które nie są możliwe, gdy pracujemy sami.