IntelliVen

Compusearch (obecnie Unison) była wizjonerską firmą z wizjonerskimi celami. Ale, jak to często bywa w przypadku firm wizjonerskich, skupienie się na długoterminowej strategii zrewolucjonizowania rynku może oznaczać, że egzekucja i operacjonalizacja w najbliższym czasie mogą ucierpieć, tworząc bariery wzrostu.

w przypadku Compusearch firma postanowiła zmienić sposób, w jaki agencje rządowe zamawiają i kontraktują towary i usługi.

od momentu założenia w 1983 roku firma wykorzystywała najnowocześniejsze oprogramowanie do projektowania i rozwoju, aby zapewnić rozwiązania, które usprawniły i zautomatyzowały kluczowe kroki w zakresie zamówień rządowych, zakupów i zarządzania kontraktami.

w 2005 roku firma osiągnęła strategiczny punkt decyzyjny. Zespół właścicieli-operatorów firmy postanowił sprzedać firmę i przejść na emeryturę. Nowy właściciel, firma private equity The Carlyle Group (Carlyle), dostrzegł ogromny potencjał w firmie i jej rodowód wysokiej jakości innowacji.

ale Carlyle zauważył również, że zmiana właściciela to idealny czas na ocenę funkcjonowania organizacji i przejście na bardziej efektywną realizację strategii i dojrzałość operacyjną. Dojrzewanie operacji okazało się niezbędne do osiągnięcia celu, jakim jest podwojenie przychodów i zwiększenie marż, aby osiągnąć 4-krotny zwrot z zainwestowanego kapitału w ciągu pięciu lat.

wysoce innowacyjne firmy często cierpią z powodu braku koncentracji na podstawach operacyjnych, co staje się przeszkodą w osiągnięciu kolejnego etapu dojrzałości. Carlyle widział dowody na to, że Compusearch może skorzystać z odnowionego i odświeżonego podejścia do przekształcania swojej wizji w działanie.

Carlyle i Compusearch zaangażowali IntelliVen w ocenę dojrzałości operacyjnej firmy, opracowanie planu wdrożenia strategii i wygenerowanie bardziej efektywnych wyników w celu napędzania wzrostu.

wyzwania

podobnie jak wiele wizjonerskich firm, Compusearch stał się zdecydowanym liderem rynku, oferując swoim klientom rozwiązania w zakresie ciągłych innowacji.

do 2005 roku firma osiągnęła 15 milionów dolarów przychodów rocznie. Jej rozwiązania w zakresie zamówień i zakupów działały w dziewięciu departamentach gabinetowych i powiązanych agencjach w całym rządzie federalnym Stanów Zjednoczonych.

firma osiągnęła tę pozycję lidera, stale aktualizując i wprowadzając innowacje w swoich rozwiązaniach, ponieważ projektowanie oprogramowania i podstawowe możliwości systemu ewoluowały w ciągu dwóch dekad.

najnowszym rozwiązaniem firmy było internetowe oprogramowanie wspierające urzędników kontraktowych, którzy pozyskują, kontraktują i rekwizycjonują wydatki, przyznawanie i przenoszenie środków publicznych zgodnie z nakazanymi przepisami rządowymi, przejrzystością, wydajnością i kontrolą.

IntelliVen poprowadził najlepszy zespół firmy przez zorganizowany proces, aby uzyskać wyrównanie, na dobrej drodze, a następnie rozwijać się. Wyrównanie wynikało z jasności osiągniętej przez zespół, jasno określając, co każdy widział i co każdy myślał, aby następnie mogli współpracować, aby wypracować skonsolidowany pogląd na to, gdzie rzeczy i co muszą zrobić.

świetna wizja, ale niewystarczająca koncentracja na realizacji operacyjnej

Compusearch osiągnął pozycję lidera w swojej branży, realizując wizję z ciągłymi innowacjami. Jednak często takie podejście może spowodować, że firma stanie się rozproszona. Kończy się na pogoni za nową technologią i funkcjonalnością bez strojenia swoich operacji i procesów, aby wygenerować największą wartość z innowacji, które już wprowadziło na rynek. Było o wiele więcej możliwości dla firmy, aby rozszerzyć i rozszerzyć wartość, jaką zapewnia obecnym klientom dzięki istniejącym rozwiązaniom u dotychczasowych klientów.

brak skoordynowanego kierunku i dopasowania zespołu

zespół wykonawczy w Compusearch składał się z doświadczonych menedżerów, znających rynek i funkcjonalne obszary odpowiedzialności. Nie było jednak spójnego łączenia wizji i strategii skoordynowanych między funkcjonalnymi zespołami, aby zapewnić, że wszyscy zawsze wiosłują w tym samym kierunku. W rezultacie firma często znalazła się w trybie reakcji, nie skutecznie promując swoją obecną ofertę Klientom, aby generować więcej biznesu. Kluczowe elementy spadły między jednostkami organizacyjnymi, co skutkowało niezaspokojonymi potrzebami klientów, a także zdezorientowanymi pracownikami. W niektórych przypadkach inicjatywy ograniczały się do konkretnej jednostki, takiej jak zespół programistów, bez pełnej koordynacji z innymi grupami, takimi jak te świadczące usługi dla klientów.

brak jasnego procesu operacjonalizacji strategii

podobnie jak wiele firm, korporacyjna wizja rewolucjonizowania kontraktowania przez rząd federalny była dobrze rozumiana przez najlepszych menedżerów. Ale dokładnie to, w jaki sposób ta wizja przełożyła się na indywidualne cele, zobowiązania i alokację zasobów, nie było jasne. Każdy dyrektor musiał sam zdecydować, jak najlepiej wspierać ogólne cele firmy.

niespójne i nieskuteczne wykorzystanie metryk do śledzenia i rozliczania

kierownictwo Compusearch zbierało i badało metryki, które były istotne dla ich własnych domen funkcjonalnych. Nie byli jednak tak skuteczni w łączeniu i ocenie tych wskaźników pod względem opowiedzianej historii dla ogólnej wydajności firmy i wdrażania strategii. Lider sprzedaży ogłosiłby wygraną klienta, która wygenerowała powszechne uznanie w firmie. Rzadko jednak ktoś pytał, czy cena była zgodna ze strategią firmy, czy też warunki licencyjne generowały największą wartość w dłuższej perspektywie.

rozwiązania: dostosowanie Compusearch do realizacji

założyciel i dyrektor generalny IntelliVen, Peter DiGiammarino, współpracował z nowym dyrektorem generalnym Compusearch, Reidem Jacksonem, aby zbadać, w jaki sposób można wdrożyć nowe, świeże podejście do strategicznej realizacji i praktyk operacyjnych w całej firmie.

wspólnie wdrożyli cztery inicjatywy wykorzystujące modele IntelliVen, narzędzia i podejścia do najlepszych praktyk.

1. Skuteczne skupienie się na realizacji Strategii: W-W-W i Initiative-to-Action

Peter wprowadził model W-W-W – ćwiczenie, w którym menedżerowie wyższego szczebla uzyskują dużą jasność na temat

• , co sprzedają.
• kto kupuje?
• dlaczego to kupują.

pracując razem, aby osiągnąć wspólne, wyraźne i proste zrozumienie nadrzędnego celu firmy, w ten sposób, główny zespół kierowniczy firmy natychmiast stał się bardziej skoordynowany pod względem strategii i działania. Jak opisuje to Peter, wbijanie W-W-W jest pierwszym krokiem, jaki organizacja musi podjąć ,aby umożliwić zespołowi: “get clear, Align, and Grow!”

Peter dostarczył również zespołowi wskazówek, jak przekształcić strategię w rzeczywistość, korzystając z szablonu IntelliVen Initiative-to-Action.

szablon Initiative-to-Action pomaga zapewnić, że wyniki sesji planowania strategicznego są uwzględniane. Wymaga to od menedżerów połączenia punktów między strategią korporacyjną, uzasadnieniem zmian, indywidualnymi celami, alokacją zasobów, wskaźnikami wydajności, działaniami, harmonogramem, odpowiedzialnością i wynikami.

Podstawowe Dopasowanie zespołu kierowniczego: ustalanie kierunku, koncentracja na realizacji, zachęty

nowy model dla zespołu wykonawczego obejmował komunikację między zespołami i śledzenie wyników między organizacjami. W ten sposób każdy kierownik wiedział, co jest wymagane od swojej grupy, a z kolei mógł jasno określić potrzeby, jakie mają dla innych. Wynikające z tego śledzenie zależności między zespołami wyznaczało kierunek dla zespołu i koncentrowało Kierownictwo na realizacji. Nowa odpowiedzialność została wzmocniona poprzez powiązanie zachęt wykonawczych z osiąganiem celów międzygrupowych oprócz indywidualnych celów w zakresie wydajności w celu ujednolicenia zasobów.

operacjonalizacja strategii: ekspansja rynku, realizacja sprzedaży, odpowiedzialność & zarządzanie

przejrzystość strategii i dostosowanie zespołu w tym samym kierunku pozwoliły zespołowi Compusearch na bardziej efektywne wykonywanie ogólnej strategii.

na przykład zespół dostrzegł nowe możliwości zwiększenia przychodów u obecnych klientów dzięki udoskonaleniom rozwiązań, takim jak oferowanie nowych usług płatnych, które wcześniej stanowiły koszt wsparcia.

wiedza, na kogo liczyć, umożliwiła również wprowadzenie nowych obowiązków, takich jak zarządzanie kontem i projektami. Każdy pracownik mógł wyraźnie zobaczyć, co może zrobić, aby przyspieszyć i pomóc zidentyfikować, rozwinąć i zrealizować każdą okazję, aby zapewnić większą wartość klientom.

wreszcie nowe podejście do operacjonalizacji stworzyło ramy odpowiedzialności i zarządzania. Teraz każdy dyrektor i każdy członek personelu zrozumiał, czego się od nich oczekuje, a wydajność w stosunku do tych wymagań była łatwa do zmierzenia i śledzenia.

wskaźniki do kierowania i śledzenia efektywnej operacjonalizacji

dzięki nowo odkrytej odpowiedzialności i dopasowaniu celów i zależności zespół wykonawczy miał możliwość korzystania z kluczowych wskaźników do śledzenia i poprawy realizacji i operacjonalizacji.

wydajność każdego działu-inżynierii produktu, obsługi klienta, usług profesjonalnych, marketingu, sprzedaży – może być śledzona i oceniana za pomocą wskaźników i benchmarków, które kierowały decyzjami zespołu i kolejnymi działaniami.

gdy te wskaźniki wskazywały na problem pojawiający się w danym obszarze, zespół mógł łatwo zobaczyć, w jaki sposób każdy członek może przyczynić się do rozwiązania problemu. Podejście to promowało odpowiedzialność za realizację i łączyło przywództwo jako zespół o wysokiej wydajności, który pracował nad tym, aby wzajemnie się-i firma jako całość –odnosiła sukcesy.

wyniki: ewolucja i rozwój organizacji Compusearch

dzięki wskazówkom IntelliVen best practices Compusearch rozpoczęła transformację, która zaowocowała znacznie skuteczniejszą realizacją i operacjonalizacją strategii.

wyniki były dramatycznym wzrostem przychodów z pierwszej linii, rosnącym o ponad 200 procent w ciągu czterech lat. Inne skutki obejmują:

• przejście od sprzedaży jednego produktu na wąskim rynku do sprzedaży wielu produktów na wielu rynkach, jednocześnie maksymalizując przychody od dotychczasowych klientów.

Compusearch osiągnął znacznie bardziej zaawansowany etap dojrzałości organizacji. Po czterech latach wzrostu firma sprzedała się za ~ 4X wielokrotność zainwestowanego kapitału. Firma została niedawno przemianowana na Unison i, w ciągu ostatnich dziesięciu lat z powodzeniem zrealizowała swoje plany biznesowe i finansowe, ukończyła kilka akrecyjnych przejęć i jest na dobrej drodze do przekroczenia 100 milionów dolarów rocznych przychodów. Wszystko i wszystko to wielka wygrana-wygrana-wygrana-wygrana-wygrana: dla firmy, jej klientów, pracowników, inwestorów i społeczności, w której działa.

Postscript

piętnaście lat Od początku sprawy firma została przejęta po raz czwarty…ponownie przez grupę Carlyle, tę samą grupę, która nabyła ją po raz pierwszy!

PRZEŁOMOWA POPRAWA WYDAJNOŚCI