Model kongruencji Nadler-Tushman

© GettyImages
Erythjohn

upewnij się, że kluczowe elementy Twojej organizacji są dobrze dopasowane.

wyobraź sobie, że możesz stworzyć swoją wymarzoną supergrupę z muzykami, których najbardziej podziwiasz.

możesz mieć raper Missy Elliott na wokalu, rocker Eddie Van Halen na gitarze, Beatle Ringo Starr na perkusji i mistrz jazzu Stanley Clarke na basie.

imponujący zestaw muzycznych geniuszy, na pewno, ale jak brzmią razem? Są szanse, że będą strasznym “dopasowaniem”, a rezultatem będzie niezgodna katastrofa!

to samo dotyczy biznesu. Kiedy kierowcy Twojej wydajności nie współpracują ze sobą dobrze, sukces cierpi.

w tym artykule przyjrzymy się, w jaki sposób można użyć modelu zgodności, aby przeanalizować, jak dobrze współdziałają kluczowe elementy zespołu lub organizacji.

Co To jest model kongruencji?

Model kongruencji został opracowany na początku lat 80. przez teoretyków organizacji Davida A. Nadlera i Michaela L. Tushmana. To potężne narzędzie do identyfikacji przyczyn problemów z wydajnością. Może być również używany jako punkt wyjścia do identyfikacji, w jaki sposób można je naprawić.

opiera się na zasadzie, że zespół lub organizacja może odnieść sukces tylko wtedy, gdy praca, ludzie, którzy to robią, struktura organizacyjna i kultura “pasują” do siebie – lub innymi słowy, gdy są “przystające” (patrz rysunek 1 poniżej).

tam, gdzie istnieje niezgodność lub słabe dopasowanie między tymi czterema krytycznymi elementami, pojawią się problemy.

na przykład, możesz mieć genialnych ludzi pracujących dla ciebie, ale jeśli kultura Twojej organizacji nie pasuje do sposobu, w jaki pracują, ich błyskotliwość nie będzie świecić.

podobnie, możesz mieć najnowszą technologię i procesy, ale podejmowanie decyzji będzie powolne i problematyczne, jeśli kultura organizacyjna jest biurokratyczna.

Model kongruencji oferuje systematyczny sposób na uniknięcie tych konfliktów.

jak używać modelu zbieżności

aby zastosować Model zbieżności, spójrz na każdy składnik, a następnie przeanalizuj, jak się ze sobą odnoszą.

Krok Pierwszy: Przeanalizuj Każdy Element

Praca: zacznij od spojrzenia na krytyczne zadania, które leżą u podstaw wydajności Twojej organizacji, z dwóch perspektyw-jaka praca jest wykonywana i jak jest przetwarzana.

zastanów się, jakich umiejętności lub wiedzy wymagają poszczególne zadania, czy są mechaniczne lub kreatywne, i jak płynie praca. Określ podejścia, które działają najlepiej – na przykład szybkie, dokładne, empatyczne, analityczne, precyzyjne lub entuzjastyczne-i jakie są stresy i nagrody z pracy.

ludzie: zobacz, kto wchodzi w interakcję, aby wykonać te zadania-na przykład szefowie, rówieśnicy i zewnętrzni interesariusze.

Następnie dowiedz się, jak lubią być wynagradzani, nagradzani i rozpoznawani za swoją pracę. Zastanów się również, jak bardzo są zaangażowani w organzację i jakie mają oczekiwania dotyczące rozwoju kariery.

Struktura Organizacyjna: Mapuj struktury, systemy i procesy swojej organizacji. Czy istnieją odrębne jednostki biznesowe lub działy (na przykład regionalne, funkcjonalne lub specyficzne dla produktu lub rynku)? Czy istnieją różne poziomy lub stopnie, czy też ma płaską strukturę? A jak wyraźne lub sztywne są linie raportowania?

zastanów się również nad standaryzacją pracy w Twojej organizacji i przyjrzyj się zasadom, zasadom, procedurom, środkom, systemom motywacyjnym i nagrodom, które ją rządzą.

kultura: jest to często element o największym wpływie, ale najtrudniejszy do przeanalizowania.

możesz poznać kulturę swojej organizacji, biorąc pod uwagę styl przywództwa oraz przekonania i wartości osób, które tam pracują.

pomyśl o “niepisanych zasadach”, które określają, jak naprawdę działa praca. (Wynikają one z ludzkich postaw, przekonań, wartości, zachowań itp.oraz z procesów i struktur, które już zbadałeś.) Przyjrzyj się, jak przepływają informacje wokół organizacji i czy istnieją jakieś sieci polityczne w grze.

Krok drugi: przeanalizuj relacje między elementami

teraz zorganizuj cztery elementy w następujące sześć par i przeanalizuj, jak się ze sobą łączą.

• Praca i ludzie: czy praca jest wykonywana przez najbardziej zdolnych i wykwalifikowanych ludzi? Czy praca spełnia indywidualne potrzeby?
• Praca i struktura: czy praca jest wykonywana w sposób dobrze skoordynowany, biorąc pod uwagę istniejącą strukturę organizacyjną? Czy taka struktura jest wystarczająca, aby sprostać wymaganiom wykonywanej pracy?
• struktura i ludzie: czy formalna struktura organizacyjna pozwala ludziom efektywnie współpracować? Czy zaspokaja potrzeby ludzi? Czy postrzeganie struktury formalnej przez ludzi jest jasne czy zniekształcone?
• ludzie i kultura: czy ludzie pracują w kulturze, która najlepiej im odpowiada? Czy kultura wykorzystuje zasoby własne ludzi?
• Kultura i Praca: czy kultura pomaga czy utrudnia pracę?
• struktura i kultura: czy kultura i struktura organizacyjna wzajemnie się uzupełniają, czy konkurują?

pracując nad tymi parami, określ obszary zgodności i niezgodności i zastanów się, w jaki sposób wydajność Twojej organizacji mierzy się z jej celami.

Krok trzeci: Budowanie i podtrzymywanie zgodności

teraz zastanów się, jakie kroki możesz podjąć, aby zmienić konfigurację każdego elementu i rozwiązać zidentyfikowane niezgodności.

gdy znajdziesz rozwiązania i posuwasz się do przodu, nie zapomnij spojrzeć na to, jak możesz wzmocnić rzeczy, które są już dobrze skoordynowane. Równie ważne jest wzmacnianie i podtrzymywanie tego, co już przystające, jak naprawianie tego, co niespójne.

zgodnie z Modelem zgodności najlepszymi strategiami naprawienia niezgodności będą te, które odzwierciedlają unikalny charakter Twojego zespołu lub organizacji oraz środowisko, w którym działasz. Dlatego jedna organizacja może rozwijać się w oparciu o określoną strukturę lub rodzaj pracy, podczas gdy inna pozornie podobna stara się osiągnąć zysk.

Czy Ten Artykuł Jest Przydatny?

możesz nauczyć się kolejnych 144 umiejętności strategicznych, takich jak ten, dołączając do Klubu narzędzi umysłu.

Dołącz do Klubu Mind Tools już dziś !

Otrzymuj bezpłatny biuletyn

co tydzień Ucz się podstawowych umiejętności zawodowych, a także otrzymuj bezpłatną listę kontrolną niezbędnej strategii bonusowej!

przeczytaj naszą Politykę prywatności

ograniczenia modelu kongruencji

podczas korzystania z modelu kongruencji należy pamiętać o kilku ograniczeniach.

po pierwsze, Model zgodności jest narzędziem do analizy problemów zespołu lub organizacji i użytecznym punktem wyjścia do transformacji wydajności. Nie jest to jednak narzędzie informujące, jak rozwiązać te problemy.

nie zaleca “najlepszej” kultury lub “najlepszej” struktury, ani żadnych konkretnych planów działania lub technik rozwiązywania problemów. Będziesz potrzebował indywidualnych narzędzi, aby ci pomóc. Na przykład przydzielanie zadań może pomóc w powiązaniu odpowiednich osób z właściwą pracą. A Projektowanie organizacji jest skutecznym podejściem do wyrównywania pracy i struktury.

to, co robi Model kongruencji, to podkreślenie znaczenia osiągnięcia “dopasowania” między elementami i zorganizowania ich w sposób, który wspiera twoją strategię.

kolejną słabością jest to, że model skupia się głównie na środowisku wewnętrznym-często ważne jest rozważenie tego, co dzieje się poza zespołem lub organizacją. (Narzędzia takie jak analiza szkodników i PMESII-PT mogą być tu przydatne.)