negocjacje zbiorowe w negocjacjach zbiorowych

negocjacje zbiorowe między związkami zawodowymi a pracodawcami korporacyjnymi to wyspecjalizowana dziedzina w zakresie negocjacji ogólnych. Jednak podstawowe aspekty prawne i związane z relacjami wyróżniają te obszary. Ogólne negocjacje handlowe i negocjacje sądowe nie są regulowane przepisami ustawowymi. W przeciwieństwie do tego, prawa zewnętrzne nakazują i regulują negocjacje w sprawie rokowań zbiorowych

wiele różnych ustaw wchodzi w grę podczas procesu negocjacji. Negocjacje w sektorze prywatnym są regulowane przez National Labour Relations Act (NLRA) dla większości pracowników. W przypadku personelu kolejowego i lotniczego, Ustawa o pracy na kolei (RLA) reguluje negocjacje. Pracownicy federalni są objęci Ustawą o reformie służby cywilnej. Personel Państwowy i samorządowy podlega stanowym przepisom prawa przetargowego sektora publicznego.

zgodnie z obowiązującymi statutami pracownicy mają prawo organizować i wybierać wyłącznych agentów przetargowych. Agenci Ci negocjują układy zbiorowe określające ich płace, godziny pracy i warunki pracy. Agenci mogą podejmować wspólne działania na rzecz wzajemnej pomocy i ochrony.

dla pracowników sektora prywatnego ta akcja daje im chronione prawo do strajku. Chociaż pracownicy federalni oraz większość pracowników stanowych i lokalnych nie mogą strajkować, kilka Stanów zezwala na udział personelu nieistotnego w przerwach w pracy. Osoby, które przystąpiły do zgodnego z prawem strajku gospodarczego, nie mogą zostać zwolnione lub w inny sposób ukarane za taką chronioną działalność. Jednak na mocy decyzji Sądu Najwyższego osoby te mogą zostać na stałe zastąpione. Po wymianie strajkujący zachowują preferencyjne prawa do wycofania. Oznacza to, że pracodawcy muszą zatrudniać strajkujących, ponieważ stanowiska stają się dostępne przed zatrudnieniem osób z zewnątrz.

związki zawodowe są wybierane przez większość pracowników w odpowiedniej jednostce przetargowej, która może składać się z jednorodnych pracowników wykwalifikowanych lub heterogenicznych pracowników przemysłowych. Ci pracownicy stają się pośrednikiem przetargowym dla wszystkich osób w tej jednostce. Agenci ci mają prawo żądać targowania się o wynagrodzenia, godziny i warunki pracy dotkniętych pracowników.

z drugiej strony NLRA wyraźnie wskazuje, że obowiązek rokowań nie wymaga od żadnej ze stron zgody na konkretne propozycje ani ustępstw. Uczestnicy muszą jedynie spotykać się regularnie i w dobrej wierze omawiać istotne kwestie.

jednym z aspektów negocjacji dotyczących zarządzania pracą, który jest odrębny, jest trwająca relacja między stronami. Po zakończeniu wspólnych dyskusji, uczestnicy muszą nadal radzić sobie ze sobą. Negocjatorzy związkowi i zarządzający muszą nadal spotykać się w celu rozwiązania sporów, które mogą wystąpić w odniesieniu do stosowania postanowień układu negocjacyjnego. Pracownicy i menedżerowie muszą współpracować, aby produkować dochodowe towary lub usługi, jeśli firma ma odnieść sukces.

jeśli negocjatorzy Związkowi zawrą twardą umowę, która nadmiernie podniesie koszty pracy, pracownicy zostaną wyparci przez nową technologię. Pracownicy mogą nawet przenieść swoją pracę do tańszych obszarów USA lub do krajów rozwijających się, takich jak Meksyk, Chiny lub Indie. Jeśli firma źle traktuje swoich pracowników, morale ucierpi, a dobrzy pracownicy mogą szukać zatrudnienia gdzie indziej. Pracownicy mogą być również mniej zaangażowani w sukces firmy, co powoduje spadek wydajności lub obniżenie jakości pracy.

czynnikiem, który sprawia, że negocjacje z negocjacjami zbiorowymi są stosunkowo wyjątkowe od standardowej definicji negocjacji, jest to, że wiążą się z wieloma kwestiami, które należy rozwiązać. Należy omówić wiele rodzajów rekompensat, w tym:

• wynagrodzenie godzinowe
• stawki akordowe
• świadczenia dodatkowe, takie jak emerytury i opieka zdrowotna

jakie godziny będą musieli pracować pracownicy? Kiedy będą przerwy i okresy posiłków? Prawie każdy warunek pracy interesujące dla pracowników może być również na stole. Ogromna liczba spraw wymaga ciągłych negocjacji. Rozmowy te mogą trwać tygodnie lub miesiące, ponieważ strony starają się rozwiązać różne tematy.

z drugiej strony, wiele podmiotów negocjacyjnych pozwala stronom na handel kwestiami w sposób, który pozwala rozszerzyć ogólny pie i zmaksymalizować wspólny zwrot. Korporacje powinny przyznać kwestie liderzy Związkowi bardziej cenią sobie tematy preferowane przez urzędników zarządzania. Pozwala to stronom negocjującym na poszukiwanie wyników korzystnych dla obu stron, które zaspokoją podstawowe interesy obu stron.

wielorakie aspekty interakcji w negocjacjach zbiorowych sprawiają, że potrzeba dokładnego przygotowania przed negocjacjami jest szczególnie ważna. Zarówno negocjatorzy pracy, jak i zarządzania powinni usiąść z ludźmi po swoich stronach przed spotkaniem z drugą stroną. Jest to szansa na podjęcie decyzji, które kwestie należy zająć i ustalenie ich priorytetów. Które terminy są istotne, które są ważne, a które pożądane?

zespoły powinny zdecydować, które kwestie o niższej wartości są przygotowane do wymiany na preferowane warunki. Jakie tematy powinien poruszyć zespół w pierwszej kolejności, a które później? Większość negocjatorów opowiada się za rozpoczęciem interakcji z mniej istotnymi podmiotami. Mamy nadzieję, że uda nam się osiągnąć wstępne porozumienie w tych kwestiach, zanim przejdziemy do ważniejszych kwestii. Pozwala to zespołowi skupić się początkowo na obszarach podlegających wspólnym zyskom, przygotowując się do stworzenia psychologicznego zobowiązania do ostatecznych porozumień.

ponieważ zespół podchodzi do bardziej kontrowersyjnych tematów, terminy te nie wydają się tak trudne, jak gdyby zespoły rozpoczęły rozmowy z tymi tematami. Ponadto żadna ze stron nie chce, aby ich wcześniejsze wstępne umowy zniknęły w wyniku wstrzymania pracy. W związku z tym obie drużyny stają się bardziej przychylne w odniesieniu do kontrowersyjnych warunków.

zawsze będą pozycje negocjacyjne, które obie strony cenią. Kwestie te zazwyczaj wiążą się z pojęciami pieniężnymi. Jednak nawet w tym obszarze negocjatorzy mogą być w stanie rozszerzyć pie i jednocześnie poprawić swoje pozycje. Można to osiągnąć, jeśli negocjatorzy są gotowi myśleć nieszablonowo i szukać innowacyjnych rozwiązań. Na przykład, jeśli zyski maleją, firma może zaoferować pracownikom premię zamiast wzrostu wynagrodzenia. Pracownicy korzystają z płatności gotówkowych, ale podstawowe stawki płac pozostają bez zmian.

firmy zajmujące się rosnącymi kosztami opieki zdrowotnej mogą zgodzić się na większe odliczenia i współpłaty zamiast wyższych składek pracowniczych. Składki pracownicze na opiekę zdrowotną to trudny temat dla urzędników związkowych, ponieważ wszyscy pracownicy widzą natychmiastowe obniżenie wynagrodzenia za pracę. Z drugiej strony, zwiększone odliczenia i współpłaty są bardziej smaczne. Wynika to z faktu, że względy te dotyczą pracowników tylko wtedy, gdy zachorują. Ludzie są tak ulgą, aby mieć ubezpieczenie zdrowotne, że mają mniejsze trudności z zaakceptowaniem większych odliczeń i współpłatności.

jednym z czynników, które odróżniają negocjacje zbiorowe, jest polityczny charakter urzędników związkowych. Ci urzędnicy są wybierani jako liderzy, którzy na ogół liczą na reelekcję. Urzędnicy zarządzający, którzy zbyt często nie wzięli udziału w kursie umiejętności negocjacyjnych, zapominają o tym kluczowym czynniku. W rezultacie urzędnicy ci mogą publicznie zawstydzić swoich związkowych odpowiedników.

osoby polityczne, które wstydzą się swoich wyborców, często próbują ukarać tych, którzy stawiają ich w takiej sytuacji. Dlatego ważne jest, aby negocjatorzy zarządzający pracowali nad zapobieganiem takim okolicznościom. Jeśli mają złe wieści dla przedstawicieli pracy, powinni podzielić się nimi prywatnie. Mogą je zabrać poza salę targową lub skontaktować się z nimi telefonicznie.

liderzy Związkowi rozumieją ograniczenia kierownicze i doceniają otrzymywanie tych informacji z dala od oczu członków jednostki. Liderzy Związkowi mogą następnie zaprezentować się swoim wyborcom przy stole negocjacyjnym, ale ostatecznie ulegną zdecydowanym żądaniom, które uważają za konieczne. Agenci korporacyjni powinni pozwolić tym liderom kontynuować tę rolę podczas sesji publicznych, uznając, że ułatwi im to późniejsze poddanie się.

kolejny krytyczny czynnik dotyczy wpływu zakotwiczenia negocjacji. Kiedy jedna strona zaczyna od hojnej oferty początkowej, druga strona raczej nie doceni tego prezentu i nie odpowie w naturze. Zamiast tego, jedna strona zaczyna myśleć, że będzie lepiej niż oczekiwano. Ta strona zaczyna się od mniej hojnej oferty otwarcia.

kiedy byłem w szkole podyplomowej studiując negocjacje zbiorowe, zapytałem przyjaciela, który był lokalnym prezesem Związku, co by się stało, gdyby negocjatorzy firmy zaczęli od korzystnej pierwszej oferty. Zareagował z niezadowoleniem i zasugerował, że takie zachowanie prawdopodobnie spowoduje wstrzymanie pracy. Gdy pracownicy szeregowi dowiedzieli się o bogatej ofercie zarządzania, podnieśli swoje oczekiwania i przewidywali znacznie lepsze warunki końcowe.

ten czynnik mógł spowodować odwołanie tegorocznego sezonu National Hockey League. Właściciele zespołu byli wyraźnie zaniepokojeni rosnącymi kosztami pracy. Właściciele drużyny domagali się specyficznego podziału przychodów pomiędzy zawodników i samych siebie. W ten sposób właściciele zespołu najwyraźniej mieli nadzieję dać graczom nie więcej niż 54% i zatrzymać 46% dla siebie. Zamiast początkowo oferować Unii graczy 48 lub 50% i pozwalać tej stronie rozmawiać z nimi do 53 lub 54%, właściciele najwyraźniej zaczęli od oferty w obszarze 53%.

gracze i ich negocjatorzy sądzili, że mogą dostać coś w przedziale od 58 do 60%. Strony osiągnęły impas, którego nie można było rozwiązać przed przegraną całego sezonu. W związku z tym kluczowe jest, aby negocjatorzy zarządzający zaczęli od ofert, które są wystarczająco zarezerwowane, aby opuścić salę negocjacyjną po rozpoczęciu poważnych rozmów. Pozwala to negocjatorom unii politycznej rozmawiać o nich i przypisywać sobie korzyści, które osiągają.

strony negocjacyjne czasami napotykają trudne tematy, których żadna ze stron nie może poddać bez znacznej utraty twarzy. W jaki sposób można rozwiązać takie problemy bez konieczności uzyskania wyniku win-loss? Jeśli termin nie jest niezbędny, zespoły mogą uciekać się do konstruktywnej dwuznaczności. Może to obejmować język odnoszący się do tego tematu, który w rzeczywistości nie mówi nic zrozumiałego. Obie strony są wówczas w stanie twierdzić, że się nie poddały. Jeśli problem pojawi się później, zespoły mogą spróbować rozwiązać sprawy samodzielnie w mniej trudnych okolicznościach.

jeśli nie są w stanie uzyskać wzajemnie akceptowalnego wyniku, mogą powołać się na procedury arbitrażu zażalenia umownego i poprosić neutralnego z zewnątrz o rozstrzygnięcie sprawy. Przegrywająca partia ma więc kogo winić-tego wycelowanego arbitra. Przedstawiciele pracy i zarządzania mogą następnie kontynuować swoją relację bez niepotrzebnej nagonki.

w ciągu ostatnich 50 lat spadek członkostwa w związkach znacznie wpłynął na interakcje negocjacyjne. W połowie lat 50. 35% pracowników sektora prywatnego było członkami związków zawodowych, których warunki zatrudnienia ustalono w drodze negocjacji zbiorowych. Wraz z przekształceniem się Stanów Zjednoczonych z produkcji w gospodarkę usługową i umysłową, podczas gdy amerykańskie firmy były bezpośrednio dotknięte globalną konkurencją ze strony krajów wschodzących, podwyższone koszty pracy związane ze związkami personelu stały się szkodliwe dla wielu korporacji. Firmy spoza Unii zatrudniały Kancelarie Prawne i konsultantów pracy, aby utrzymać swoje firmy poza związkami, a zorganizowane firmy zaczęły odkrywać sposoby na pozbycie się ich związków.

jednocześnie Rada pracy i decyzje sądowe ułatwiały firmom “przewidywanie” utraty pracy i innych tragicznych konsekwencji związanych z unionizacją. Związki starały się organizować postindustrialne podmioty, takie jak Wal-Mart i McDonald ‘ s, ale używały technik robotniczych, aby zaapelować do pracowników umysłowych i służbowych, którzy myśleli o członkostwie w związku jako “niższej klasie.”Członkostwo w związkach stale się zmniejszało, co skutkowało stopą członkostwa w związkach poniżej 8 procent. Jeśli ta tendencja się utrzyma, a związki zawodowe nie będą w stanie opracować nowych planów organizacyjnych, które przemawiają do pracowników postindustrialnych, staną się zbędne poza tradycyjnymi branżami, takimi jak samochody, stal i produkcja elektryczna.

w swojej książce What Workers Want (1999) profesorowie Richard Freeman i Joel Rogers odkryli, że ponad 80 procent pracowników chciałaby jakiejś formy zbiorowej interakcji z zarządzaniem, a prawie połowa z nich wskazuje na zainteresowanie tradycyjnymi związkami zawodowymi. Z drugiej strony, wiekszosc osob wskazujacych na zainteresowanie zwiazkami sugerowala pragnienie mniej konfrontacyjnych relacji z zarzadzaniem praca. Związki przedstawicielskie nie mogą już siedzieć z agentami pracodawców i po prostu negocjować warunki, które wolałyby mieć. W naszej globalnej gospodarce muszą oni rozumieć wpływ swoich decyzji negocjacyjnych na konkurencyjność przedsiębiorstw. Jeśli nadmiernie zwiększą koszty pracy lub obniżą wydajność, zarobki korporacyjne spadną, a pracownicy zostaną zwolnieni. Muszą współpracować jako Partnerzy, aby osiągnąć wyniki, które nagradzają pracowników za ich wkład w sukces firmy, jednocześnie uznając potrzebę utrzymania konkurencyjności firm.

Kursy te są opracowane, aby uczyć przedstawicieli pracy i zarządzania, jak szukać sposobów zaspokojenia podstawowych potrzeb obu stron jednocześnie. Pomimo tego niedawnego podejścia, jego podstawy zostały zauważone 40 lat temu przez profesorów Richard Walton i Robert McKersie w ich klasycznej książce, Behavioural Theory of Labour Negotiations (1965). Autorzy omówili potrzebę priorytetyzacji przez uczestników ich podstawowych interesów i poszukiwania sposobów maksymalizacji zysków osiąganych przez obie strony.

gdy pojawiają się skomplikowane problemy, zespoły mogą korzystać z oddzielnych komitetów, aby zbadać różne opcje, których mogą użyć do obsługi tych spraw. Firmy takie jak eksperci negocjacji uczą na swoich szkoleniach sprzedażowych w Seattle, że zespoły negocjacyjne mogą spotkać się z dala od sesji negocjacji publicznych. Grupy mogą szukać pionierskich alternatyw, które mogły nie być wcześniej stosowane. Bez blasku publicznej kontroli mogą zbadać opcje, które mogą nie zostać ostatecznie przyjęte bez obawy o zakłopotanie.

urzędnicy Zarządu często skarżą się nauczycielom Prawa Pracy na to, jak trudno jest ustalić, czy poszczególne tematy są obowiązkowymi przedmiotami negocjacji, które muszą być omawiane z agentami Związkowymi. Niektóre decyzje o podwykonawstwie, które polegają jedynie na zastąpieniu tańszych pracowników zewnętrznych obecnymi pracownikami, zwykle muszą być przedmiotem negocjacji. Inne decyzje dotyczące częściowego zamknięcia działów lub innych zasadniczych zmian w biznesie nie muszą być omawiane.

Sąd Najwyższy starał się narysować wyraźną linię między tymi obszarami w First National Maintenance Corp. V. NLRB, 452 U. S. 666 (1981). Trybunał wskazał, że “ze względu na potrzebę pracodawcy nieograniczonego podejmowania decyzji, negocjacje nad decyzjami zarządczymi, które mają znaczący wpływ na dalszą dostępność zatrudnienia, powinny być wymagane tylko wtedy, gdy korzyść dla stosunków zarządzania pracą i procesu rokowań zbiorowych przewyższa obciążenie nałożone na prowadzenie działalności gospodarczej.”

gdy podstawowe decyzje firmy opierają się głównie na kosztach pracy i nie pociągają za sobą znaczących zmian w działalności firmy, negocjacje będą na ogół wymagane. Z drugiej strony, gdy decyzje nie dotyczą kosztów pracy i dotyczą zmian w podstawowych operacjach, negocjacje nie będą konieczne. Gdy granica między wymaganymi negocjacjami a nieobowiązkowymi negocjacjami ma zostać wytyczona, nie jest jasna. Fakt ten nie powinien jednak straszyć urzędników zarządu.

jak wspomniano wcześniej, obowiązek rokowań nie wymaga, aby jedna ze stron zgadzała się na konkretne żądania lub ustępstwa. Jeśli liderzy firm rozważają zmiany, które prawdopodobnie mogą podlegać obowiązkowym negocjacjom, powinni rozwiać wątpliwości na rzecz negocjacji zbiorowych.

liderzy firm powinni doradzać urzędnikom związków o planowanych zmianach i proponować negocjacje. Powinny one dokładnie wyjaśnić przyczyny proponowanych zmian i poprosić o reakcję Unii. Jeżeli Unia jest w stanie odpowiednio reagować na ich potrzeby, urzędnicy przedsiębiorstw mogą podjąć decyzję o zatrzymaniu obecnych pracowników i przyjąć wniosek Unii. Jeśli negocjatorzy Związkowi nie pracują, aby zaspokoić poważne obawy, negocjatorzy spółki muszą tylko negocjować w impasie w dobrej wierze. W tym momencie mogą one zgodnie z prawem wprowadzić w życie swój poprzedni wniosek pomimo sprzeciwu Unii. Muszą one mieć pewność, że spełnią dwa zasadnicze przesłanki dla takich jednostronnych zmian. Po pierwsze, muszą być pewni, że znaleźli się w impasie w dobrej wierze. To wtedy po dokładnych negocjacjach strony osiągnęły obecnie nie do pogodzenia pozycje.

w razie wątpliwości powinni zaproponować kolejną sesję negocjacyjną, aby mieć pewność, że osiągnęli ten punkt. Po drugie, zmiany, które jednostronnie wprowadzają, nie mogą być bardziej hojne dla pracowników niż te, które już zaoferowała ich Strona przy stole negocjacyjnym.

osoby, które muszą brać udział w negocjacjach zbiorowych, powinny wziąć udział w dobrym szkoleniu na temat negocjacji, jeśli mogą. Pomocne jest również przeczytanie wielu książek na temat procesu negocjacji. Kolektywni negocjatorzy powinni przygotować się do długich, ciągłych rozmów, które będą wymagały czasu. Wynika to zarówno z wielu kwestii, którymi należy się zająć, jak i z politycznego charakteru przedstawicieli Unii.

negocjatorzy powinni również rozróżnić, że większość spotkań negocjacyjnych nie zostanie rozstrzygnięta, dopóki nie wygaśnie istniejąca umowa. Jeśli liderzy pracy zgodzą się na warunki zbyt wcześnie, personel jednostki może podejrzewać, że stał się zbyt Komfortowy w zarządzaniu i głosować przeciwko ratyfikacji umowy. Z drugiej strony, jeśli negocjatorzy zarządzania pozwolą agentom związku na uznanie zysków osiągniętych dzięki ich wysiłkom w ostatniej chwili, poszkodowani pracownicy prawdopodobnie będą zadowoleni z ostatecznych wyników.

Karol B. Craver jest profesorem prawa na George Washington University.