Boa mudança, má mudança

se a mudança é uma das poucas certezas na vida, por que é tão frequentemente confundida com “melhoria”? Longe dos dois serem sinônimos, a mudança que torna as coisas melhores é apenas um subconjunto de mudança como um todo.

seu carro explodindo, perdendo um emprego, sendo despejado, cortando parte de um dedo em um acidente anormal com um aparelho de televisão (como eu uma vez fiz) são todas mudanças, mas poucos considerá-los coisas que fazem a vida melhor. E, no entanto, em muitas organizações, fazer mudanças em nome da mudança é uma tentação perigosa.

vamos considerar “olhar ocupado” mudanças que são feitas apenas porque eles fazem aqueles no comando parecer mais proativo do que se eles decidiram não fazer mudanças. Cada vez que um novo ministro, professor-chefe, ou chefe do Executivo toma posse, eles parecem estar sob pressão para fazer algo diferente, a fim de justificar a mudança de pessoal. Mas com demasiada frequência, a mudança por causa da mudança torna-se um substituto pobre para uma falta de compreensão sobre o que deve ser feito ao lado para melhorar a situação.

há também’ culpar o último cara ‘ mudanças-como na história sobre um dos presidentes soviéticos que entregou duas cartas ao seu sucessor em sua partida.

no tráfego, o filme de 2000, Kruschev então explica: “Quando você entra em uma situação que você não pode sair, abra a primeira letra e você será salvo. E quando você entra em outra situação que você não pode sair, abra a segunda.”

logo esse cara se encontrou em um lugar apertado. Então ele abriu a primeira carta. Dizia: “culpa – me de tudo.”Então ele culpou o velho e funcionou como um encanto. Claro, o tipo novo meteu-se noutra situação de que não conseguia sair, por isso abriu a segunda carta, que dizia: “senta-te e escreve duas cartas.”

algumas são “Vamos divertir-nos” mudanças, feitas porque aqueles no poder apenas ficar entediado.

o livro fabuloso e preocupante, bárbaros no portão, narra a história de um tal homem, Ross Johnson, CEO da Nabisco, então a 17ª maior empresa dos EUA. De acordo com o livro, Johnson costumava “desempenhar o papel de mestre titereiro, mantendo a empresa e seus oficiais em um estado constante de reorganização, às vezes ordenando que duas empresas mudassem de edifícios sabendo que uma acabaria explodindo nas costuras, enquanto a outra iria agitar em torno de procurar um lugar para crescer.”

he would also change reporting relationships without warning, leading to the joke among employees that, ” if my boss calls, ask him for his name and number.”

estas mudanças culminaram na venda da empresa por $25 bilhões e é uma eventual perda de independência no maior negócio da década de 1980.

não é que as pessoas votem pela mudança em vez de melhoria. As pessoas são atraídas por manifestos e promessas estratégicas de melhoria. É só que entregar promessas é mais difícil do que entregar mudanças, mas eles parecem muito semelhantes nos primeiros meses ou anos até que uma entrega é esperada. É difícil saber se eles são apenas um esforço para parecer ocupado, culpar o último cara, ou apenas se divertir. Como podem os que estão no poder e na influência saber a diferença entre uma mudança e uma melhoria antes de acontecer?Heurísticas são a resposta. Princípios de corte curto que permitem que uma imensa quantidade de sabedoria seja embrulhada em uma frase de dois.

usamo-los o tempo todo porque a vida é demasiado complexa para permitir uma consideração cuidadosa de todas as escolhas. Uma heurística diária é que “caro = melhor”, uma noção apoiada pela lógica de que outros compradores terão verificado se o preço é razoável e que o vendedor terá estabelecido um preço que permite que o item seja vendido.

é claro que esses atalhos nem sempre funcionam, mas nós constantemente os usamos quando confrontados com a complexidade. Por isso, a minha primeira proposta heurística é “consulta = inteligente”ou” o trabalhador sabe melhor”.

se você ver mudança que não teve nenhuma consulta com as pessoas que mais sabem sobre o trabalho, então seja suspeito. Mesmo Frederick Taylor, pai da gestão científica e linhas de montagem, prontamente admitiu que o conhecimento que ele precisava para descobrir a “melhor maneira” de fazer cada trabalho estava na cabeça dos trabalhadores. Como ele disse em 1914, “estes companheiros sabem sempre 10 vezes mais do que você”, e parece evidente que o Gerente não pode saber tudo o que os trabalhadores sabem sobre o seu trabalho. Por conseguinte, qualquer mudança que seja feita sem envolver o conhecimento e, de preferência, o envolvimento do trabalhador, é menos susceptível de melhorar, uma vez que a mudança é feita por ignorância. A minha segunda heurística é a verdade simples, devido a algo da navalha de Ockham, uma ideia proposta por Guilherme de Ockham no século XIV, que afirma: “todas as coisas sendo iguais a explicação mais simples, encaixando a evidência, é mais provável que seja verdade.”

em outras palavras, se o modelo ou sistema em que a mudança se baseia não pode ser simplesmente desenhado, então ele pode não ser lógico ou completo ou mesmo compreendido.

se uma alteração proposta pode ser claramente desenhada para mostrar como melhora o sistema, então ele pode ser comparado com abordagens concorrentes. Este tipo de comparação não é possível se o nível de Números e palavras obscurecer os fundamentos de uma mudança proposta. O meu terceiro heurístico é reverter o bem é mau, dirigido a gestores que tentam mudar a direcção de algo que está a funcionar.

o objetivo de qualquer programa de melhoria eficaz (mesmo que seja radical) é acelerar tudo o que está trabalhando sobre uma organização. Não faz sentido fazer o contrário do que está a funcionar. Este tipo de mudança foi tipificado em 1998, quando o novo CEO da Ford, Jacques Nasser, decidiu reverter tudo sobre a Ford Motor Company que estava trabalhando fantasticamente bem, a fim de perseguir algum desejo vago, “ser o GE do negócio automóvel”, o que quase certamente significava seu desejo pessoal “ser o Jack Welch do negócio automóvel”. Resultado? Ele conseguiu transformar os lucros recorde e a produtividade premiada de seu antecessor em uma perda líquida de 2001 de US $ 6,4 bilhões.

se o impacto da mudança não pode ser simplesmente desenhado, então fique de guarda. Se não foi criado com o conhecimento daqueles que esperam que funcione, então temam pelo pior! Se ele reverte as melhores coisas sobre a organização, então se preocupe.

estes atalhos não são os mesmos que a análise detalhada, mas eles são poderosos simples. Juntos, eles podem ajudar as partes interessadas a distinguir entre má e boa mudança.