Inteliven

Compusearch (now Unison) was a visionary company with visionary goals. Mas, como muitas vezes acontece com empresas visionárias, o foco em uma estratégia de longo prazo para revolucionar um mercado pode significar que a execução e operacionalização a curto prazo pode sofrer, criando barreiras ao crescimento.No caso da Compusearch, a empresa tinha-se esforçado por transformar a forma como as agências do governo federal adquirem e contratam bens e serviços.

Desde a sua fundação, em 1983, a empresa utilizou o estado-da-arte-design e desenvolvimento de software para fornecer soluções que simplificado e automatizado passos chave no governo de contratos, compras e gestão de contratos.

em 2005, a empresa chegou a um ponto de decisão estratégica. A equipe de proprietários-operadores da empresa decidiu vender a empresa e se aposentar. O novo proprietário, a empresa de private equity o Grupo Carlyle (Carlyle), viu imenso potencial na empresa e sua pedigree de inovação de qualidade.

mas Carlyle também viu que a mudança de propriedade era um momento ideal para avaliar como a organização funcionava e atualizar para uma execução mais eficaz da estratégia e maturidade das operações. As operações de maturação revelaram-se essenciais para alcançar o objetivo de duplicar a receita e aumentar as margens para realizar um retorno de 4X sobre o capital investido dentro de cinco anos.

empresas altamente inovadoras muitas vezes sofrem de uma falta de foco nos fundamentos operacionais, o que se torna um impedimento para o crescimento para a próxima fase de maturidade. Carlyle viu evidências de que a Compusearch poderia se beneficiar de uma abordagem renovada e refrescada para transformar sua visão em ação.

Carlyle e Compusearch engajaram a Inteliven para avaliar a maturidade operacional da empresa, desenvolver um plano para implementar uma estratégia e gerar um desempenho mais eficaz para impulsionar o crescimento.Tal como muitas empresas visionárias, a Compusearch tornou-se um líder decisivo no mercado com uma estratégia de inovação contínua e de abertura de novos caminhos com as suas ofertas de soluções.

em 2005, a empresa tinha alcançado US $ 15 milhões por ano em receita. Suas soluções de aquisição e compra estavam operando em nove departamentos de nível de gabinete e agências relacionadas em todo o governo federal dos Estados Unidos.Ele alcançou esta posição de liderança atualizando e inovando continuamente suas soluções como design de software e as capacidades do sistema subjacente evoluíram ao longo de duas décadas.

a mais nova solução da empresa foi o software baseado na web para apoiar oficiais contratados do governo que adquirem, contratam e requisitam os gastos, concessão e movimentação de fundos públicos em conformidade com as regras do governo, transparência, eficiência e controle.

Inteliven guiou a equipe de topo da empresa através de seu processo estruturado para se alinhar, no caminho certo, e, em seguida, crescer. O alinhamento veio da clareza alcançada pela equipe em conjunto tornando explícito o que cada um viu, e o que cada um estava pensando, para que eles pudessem então trabalhar juntos para chegar a uma visão consolidada de onde as coisas onde e o que eles precisavam fazer.A Compusearch alcançou uma posição de liderança em sua indústria, perseguindo uma visão com inovação contínua. Mas muitas vezes esta abordagem pode fazer com que uma empresa se distraia. Acaba perseguindo a nova tecnologia e funcionalidade sem ajustar suas operações e processos para gerar o maior valor das inovações que já trouxe ao mercado. Havia muitas mais oportunidades para a empresa ampliar e expandir o valor que ela forneceu aos clientes atuais com suas soluções existentes em clientes existentes.

falta de direção coordenada e alinhamento de equipe

a equipe Executiva da Compusearch foi composta por gerentes altamente experientes que conheciam o mercado e seus domínios funcionais de responsabilidade. Mas não houve uma fusão consistente de visão e estratégia coordenada entre as equipes funcionais, para garantir que todos estavam sempre remando na mesma direção. Como resultado, a empresa se viu muitas vezes em Modo de reação, não promovendo efetivamente suas ofertas atuais para os clientes para gerar mais negócios. Itens chave caíram entre as unidades organizacionais, resultando em necessidades não atendidas do cliente, bem como funcionários confundidos. Em alguns casos, as iniciativas limitaram-se a uma unidade específica, como a equipa de desenvolvimento, sem o pleno benefício da coordenação com outros grupos, como os que prestam serviços ao cliente.

No clear process for strategy operationalization

Like many companies, the corporate vision for revolutionizing federal government contracting was well understanded by top executives. Mas exatamente como essa visão se traduziu em objetivos individuais, compromissos e alocação de recursos não foi muito claro. Cada executivo teve que decidir por si mesmo a melhor forma de apoiar os objetivos corporativos globais.

uso inconsistente e ineficaz de métricas para rastreamento e prestação de contas

executivos da Compusearch coletaram e estudaram métricas que eram relevantes para seus próprios domínios funcionais. Mas eles não foram tão eficazes em combinar e avaliar essas métricas em termos da história que eles contaram para o desempenho corporativo global e implementação de estratégia. Um líder de vendas anunciaria uma vitória do cliente que gerasse aclamação generalizada na empresa. Mas era raro alguém perguntar se o preço estava alinhado com a estratégia da empresa ou se os Termos de licenciamento gerariam mais valor a longo prazo.

Soluções: Alinhar Compusearch para a Execução de

IntelliVen Fundador e CEO, Pedro DiGiammarino, trabalhou com o novo Compusearch CEO, Reid Jackson, para explorar como uma nova abordagem para a execução estratégica e operacional práticas podem ser implementadas em toda a empresa.Em conjunto, implementaram quatro iniciativas utilizando modelos, ferramentas e abordagens para operações de melhores práticas.

1. Focus Effective on strategy implementation: the W-W-W and Initiative-to-Action

Peter introduced the W-W-W – W model-the exercise in which senior managers gain great clarity on

• WHAT they are selling.
• quem o está a comprar.
• por que o compram.Ao trabalhar em conjunto para alcançar uma compreensão comum, clara e simples do propósito global da empresa, desta forma, a equipa principal de liderança da empresa torna-se instantaneamente mais alinhada em termos de estratégia e acção. Como Peter descreve, prender o W-W-W é o primeiro passo que qualquer organização precisa dar para permitir que uma equipe “fique clara, alinhe e cresça!”

  Peter also provided the team with guidance to turn strategy into reality using the Inteliven Initiative-to-Action template.

  

  o modelo iniciativa-a-ação ajuda a garantir que os resultados das sessões de planejamento estratégico sejam atendidos. Requer que os gerentes conectem os pontos entre a estratégia corporativa, o caso de mudança, objetivos individuais, alocação de recursos, métricas de desempenho, ações, horário, responsabilidade e resultados.O novo modelo para a equipe executiva apresentava comunicação entre equipes e acompanhamento de desempenho cross-team. Dessa forma, cada executivo sabia o que era exigido de seu grupo e, por sua vez, poderia identificar claramente as necessidades que tinham para os outros. O rastreamento de dependências entre equipes definiu a direção para a equipe e focou os executivos na execução. A nova prestação de contas foi reforçada ao vincular os incentivos executivos a atingir os objectivos entre grupos, para além dos objectivos individuais de desempenho para alinhar os recursos.

  operacionalização estratégica: expansão do mercado, execução de vendas, responsabilização & governação

  clareza na estratégia e alinhar a equipa na mesma direcção permitiu que a equipa de pesquisa de compus explorasse a execução mais eficaz na estratégia global.

  por exemplo, a equipe viu novas oportunidades de expansão de receita em clientes existentes com refinamentos de solução, tais como a oferta de novos serviços cobráveis que anteriormente tinham sido uma despesa de suporte.

  saber com quem contar para o que tornou possível introduzir também novas responsabilidades, tais como a gestão de contas e projectos. Cada empregado podia ver claramente o que podia fazer para se aproximar e ajudar a identificar, desenvolver e entregar todas as oportunidades para fornecer mais valor aos clientes.Por último, a nova abordagem à operacionalização criou um quadro para a responsabilização e a governação. Agora, cada executivo e cada membro da equipe compreenderam o que era esperado deles e o desempenho contra estes requisitos era fácil de medir e acompanhar.

  Metrics to drive and track effective operationalization

  With the newfound accountability and alignment of goals and dependencies, the executive team had the ability to use key metrics to track and improve execution and operationalization.

  o desempenho de cada departamento – engenharia de produtos, suporte ao cliente, serviços profissionais, marketing, vendas – pode ser rastreado e avaliado usando métricas e benchmarks que guiam as decisões da equipe e as próximas ações.Quando estas métricas indicavam que um problema estava a surgir numa determinada área, a equipa podia ver facilmente como cada membro poderia contribuir para resolver o problema. A abordagem promoveu a responsabilidade pela execução e uniu a liderança como uma equipe de alto desempenho que trabalhou para fazer uns aos outros-e a empresa como um todo – bem –sucedida.

  the Outcomes: Compusearch organization evolution and growth

  With The Inteliven best practices guidance, Compusearch embarked on a transformation that resulted in much more effective execution and strategy operationalization.

  os resultados foram aumentos dramáticos na receita de topo de gama, crescendo mais de 200 por cento em quatro anos. Outros impactos incluídos:

  • impulsionando a margem EBITDA mais a taxa de crescimento para mais de 50.
  • aumento da receita recorrente para mais de metade da receita total.
  • passar da venda de um produto num mercado estreito para a venda de vários produtos em vários mercados, maximizando ao mesmo tempo as receitas dos clientes existentes.

  Compusearch had achieved a much more advanced stage of organization maturity. Após quatro anos de crescimento, a empresa vendeu por cerca de 4X o capital investido. A empresa foi recentemente renomeada Unison e, ao longo dos últimos dez anos, executou com sucesso seus planos de negócios e financeiros, completou um punhado de aquisições acretivas, e está no caminho para exceder US $100 milhões em receita anual. Tudo-e-tudo uma grande vitória-Vitória-Vitória-Vitória-Vitória: para a empresa, seus clientes, funcionários, investidores, e a comunidade em que opera.

  Postscript

  quinze anos a partir do início do processo, a empresa foi adquirida pela quarta vez…novamente pelo Grupo Carlyle, o mesmo grupo que a adquiriu da primeira vez!

  

  MELHORIA DO DESEMPENHO EM SOBRESSATURAÇÃO